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Einstellung per Zufallsprinzip Sie wollen die Beste? Verlosen Sie den Job!

Die Bewerberauswahl ist umso schwieriger, je höher die zu besetzende Position ist. Der Verhaltensökonom Chengwei Liu sagt: Am besten verlost man den Job – oder nimmt lieber die zweitbeste Bewerberin als die beste.
Ein Interview von Maren Hoffmann
Wie findet man die beste Person für eine Stelle? Eine Möglichkeit: Man lost einfach aus.

Wie findet man die beste Person für eine Stelle? Eine Möglichkeit: Man lost einfach aus.

Foto: skynesher / Getty Images
Zur Person
Foto: Maik Schulze

Der Ökonom Chengwei Liu ist außerordentlicher Professor für Strategie- und Verhaltenswissenschaften und leitet das Global Online MBA-Programm an der ESMT Berlin. Er hatte Forschungs- und Lehraufträge in Cambridge, Oxford, am Massachusetts Institute of Technology, Wharton, NYU, INSEAD, National University of Singapore, Peking University, Warwick und gewann mehr als 20 Forschungs- und Lehrpreise. In seinem Buch »Glück: Eine Schlüsselidee für Wirtschaft und Gesellschaft« fasste er seine Forschungen zur Quantifizierung und Strategiebildung mit Glück in Sport, Investition und Wirtschaft sowie deren Auswirkungen auf die Beurteilung von Verdiensten und sozialer Ungleichheit zusammen.

SPIEGEL: Herr Professor Liu, Sie sind ein angesehener Wissenschaftler und haben eine Stelle an einer Hochschule. Haben Sie die bei einer Verlosung gewonnen?

Liu: Nein. Aber berufliches Fortkommen hat natürlich nicht nur mit dem eigenen Können zu tun, sondern auch mit Zufall. Harte Arbeit und gutes Netzwerken sind für meine Arbeit, wie auch für viele andere Jobs, sehr wichtige Voraussetzungen. Aber Glück ist ein unterschätzter Faktor. Ich war oft einfach zur richtigen Zeit am richtigen Ort.

SPIEGEL: Sie sagen: Sobald man für eine wichtige Position eine Shortlist an Bewerbern hat, soll man das Los entscheiden lassen. Im Normalfall gibt es aber noch viele Gesprächsrunden, in denen versucht wird, die allerbeste Person zu finden.

Liu: Klar, wenn man genau weiß, wer die allerbeste Person ist, sollte man die nehmen. Aber was sind eigentlich die richtigen Kriterien dafür? Wenn man dieser Frage auf den Grund geht, stellt man fest: Es ist fast unmöglich, eigene Voreingenommenheiten außen vor zu lassen. Ob wir wollen oder nicht, wir bevorzugen Leute, die uns ähnlich sind. Das schafft viele Probleme, denn um erfolgreich zu sein, braucht man Diversität und unterschiedliche Perspektiven. Unternehmen neigen leider auch dazu, Identitätsvielfalt mit geistiger Vielfalt zu verwechseln: Menschen aus verschiedenen Orten oder mit unterschiedlichem Hintergrund denken nicht automatisch anders. Das aber ist für Diversität essenziell. Und diese Menschen bekommt man nur, wenn man den Zufallsgenerator anwirft. Im Übrigen ist das auch ein sehr gutes Instrument gegen Vetternwirtschaft.

»Man kann sich entspannen und irgendjemanden von der Liste nehmen – und hat der unbewussten Voreingenommenheit, die Diversität und Kreativität lähmt, ein Schnippchen geschlagen.«

Chengwei Liu

SPIEGEL: In welchem Stadium des Einstellungsprozesses sollte man den Zufallsgenerator einschalten?

Liu: Relativ spät. Sagen wir, Sie haben eine Führungsposition zu besetzen, dann gibt es Voraussetzungen, die alle Bewerber von vornherein erfüllen müssen: Die brauchen einige Jahre Erfahrung, die müssen einen Universitätsabschluss haben und Führungsqualitäten aufweisen. Die Unterschiede zwischen den Bewerberinnen und Bewerbern werden immer kleiner, je enger die Auswahl wird. Das generiert ein Problem: Welche Kriterien entscheiden jetzt? Da sind wir wieder bei den Voreingenommenheiten – und nun können Herkunft, Geschlecht und andere Kriterien, die eigentlich für den Job gar nicht bedeutsam sind, sich als Zünglein an der Waage erweisen. Dabei kann man davon ausgehen, dass auf dieser Shortlist alle Personen für den Job geeignet sind, sonst wären sie gar nicht so weit gekommen. Man kann sich also entspannen und irgendjemanden von der Liste nehmen – und hat der unbewussten Voreingenommenheit, die Diversität und Kreativität lähmt, ein Schnippchen geschlagen.

SPIEGEL: Welche Art von Jobs eignen sich denn für so einen Prozess?

Liu: Nicht nur die oberste Führungsebene, da sind die Leute einander ohnehin sehr ähnlich. Und das ist ein Problem. Nehmen Sie eine Herausforderung wie den Klimawandel. Da braucht man Leute mit politischem Sachverstand, Verhaltensforscher, Physiker, Meteorologen; keiner, egal wie smart, kann alle Fähigkeiten in sich vereinen, die man braucht, um dieses komplexe Problem zu lösen. Bei so einem Thema ist allen klar: Man braucht verschiedene Ideen und Perspektiven, um es erfolgreich anzugehen. Das trifft eben auch auf andere Herausforderungen zu. Wenn man die besten Leute einstellt, hilft das wenig, wenn das Team nicht divers genug aufgestellt ist. Es ist aber oft sehr schwierig zu bestimmen, wer zusätzliche Fähigkeiten mitbringt und den entscheidenden Perspektivwechsel initiieren kann. Da hilft eine Zufallsauswahl sehr.

SPIEGEL: Ihre Idee mit dem Zufallsgenerator haben Sie schon vor einigen Jahren vorgestellt. Aber es scheint nicht so, als hätte sie sich im Recruiting durchgesetzt.

Liu: Ja, das ist in der Tat schwierig. In der Theorie liegen die Vorteile ganz klar auf der Hand. Aber für viele stellt es gleich das eigene Lebensmodell infrage, wenn man auslost, statt nach Erfolgen und Verdiensten zu suchen – auch wenn am Ende weder das eine noch das andere entscheidet, sondern eben Voreingenommenheiten. Aber das glaubt man ungern. Dabei generiert eine Auswahl, die nicht nach dem Zufallsprinzip getroffen wird, ein weiteres Problem: Die Leute fühlen sich als Auserwählte, als die am besten qualifizierten Personen. Da sind Hochmut und Selbstüberschätzung nicht fern.

»Die, die da sind und glauben, nur durch eigenes Verdienst Karriere gemacht zu haben, wollen nicht, dass die Neuen über die Quote kommen, und legen ihnen Steine in den Weg.«

Chengwei Liu

SPIEGEL: Sie sagen, die zweitbeste Person könnte oft besser sein als die beste.

Liu: Oft ist es einfach Glück, das eine Person ganz nach oben trägt. Nehmen wir die kanadische Eishockey-Profiliga. 40 Prozent der Spieler haben zwischen Januar und März Geburtstag. Das ist aber kein Zufall: Man muss recht jung einem Team beitreten, und die Trainer suchen natürlich die kräftigsten Kinder aus einem Jahrgang aus, müssen sich aber an den Jahrgang halten. Da hat auch das größte Talent kaum eine Chance, wenn es im Dezember geboren wurde. Die besten Kandidaten bringen wahrscheinlich nicht mehr Vielfalt ins Team, weil sie von solchen Glücksfaktoren profitiert haben. Insofern ist die zweitbeste Person oft interessanter für den Posten.

SPIEGEL: Die Welt ist ein ungerechter Ort, und der Zufallsgenerator soll es richten?

Liu: Die Welt ist nie so gerecht, wie wir sie gern hätten. Aber die Motivation, selbst zu den Erfolgreichen zu gehören, führt dazu, dass Menschen glauben, erfolgreiche Personen würden den Erfolg auch verdienen. Dabei wissen wir eigentlich, dass das nicht immer so ist: Viele Studenten an Eliteuniversitäten wie Harvard oder Oxford kommen aus reichen Familien. Vielleicht sollte man auch dort die Schranken senken.

SPIEGEL: Zurück zu den Unternehmen. Wenn man das Losverfahren nutzt, passiert es wahrscheinlich, ähnlich wie bei der Frauenquote, dass Angestellte sagen: Hey, du hast deinen Posten ja nur durch Losglück bekommen, also erzähl mir jetzt nicht, was ich machen soll.

Liu: Das kann in der Tat eine echte Barriere sein. Die zufällige Auswahl kann extrem hilfreich sein, aber wenn die Firmenkultur das nicht trägt, dann werden die so ausgewählten Leute schnell zu Sündenböcken für alles, was im Unternehmen schiefläuft. Es ist ein schwieriger Prozess. Die, die da sind und glauben, nur durch eigenes Verdienst Karriere gemacht zu haben, wollen nicht, dass die Neuen über die Quote kommen, und legen ihnen Steine in den Weg. Dann können diese Frauen wegen dieser toxischen Strukturen vielleicht nicht so gut performen, und diejenigen, die sie behindert haben, fühlen sich dann auch noch bestätigt.

SPIEGEL: Für die Personaler im Unternehmen ist es wahrscheinlich sehr kränkend, wenn man ihnen sagt, dass ein Würfel oder eine Münze ihren Job besser machen kann als sie selbst.

Liu: Natürlich. Aber die müssen sich bewusst machen: Wir können gar nicht die beste Entscheidung treffen. Es fühlt sich nur so an. Ein Beispiel aus der Finanzwelt: Banker glauben immer, sie müssten Kreditnehmer intensiv unter die Lupe nehmen, auch im persönlichen Gespräch. Das ist leider nicht sonderlich effektiv. Wenn man eine Kontrollgruppe bildet, in der man die Kredite verlost, sind die Ausfälle dort nicht höher als in der Gruppe der persönlich ausgewählten. Es gibt keinerlei Verbindung zwischen dem Abschneiden in einem solchen Gespräch und dem Ausfallrisiko – damit ist es als Instrument ungeeignet, um vorherzusagen, wer pünktlich zahlen wird und wer nicht. Schlimmer noch: Bei so einem Prozess werden meist einfach nur Frauen und Minderheiten aussortiert.

SPIEGEL: Nehmen wir mal an: Ich wäre jetzt Personalchefin einer größeren Firma und Ihre Argumente hätten mich überzeugt. Wo fange ich an? Und wie kommuniziere ich das im Unternehmen?

Liu: Noch einmal: Es kommt auf die Betriebskultur an. Wenn die offen ist, kann man sofort starten und das auch offen kommunizieren, dass man künftig innerhalb der Shortlist das Los entscheiden lässt. Wenn die Kultur das noch nicht hergibt, muss man subtiler vorgehen. Es lassen sich ja immer Gründe angeben, warum eine bestimmte Person einen bestimmten Job bekommen hat.

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