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Dieter Lederer

Tipps vom Karrierecoach Hilfe, mich macht die Dauerkrise fertig!

Dieter Lederer
Ein Gastbeitrag von Dieter Lederer
Melissa ist ausgelaugt vom permanenten Krisenmodus. Trotzdem muss sie weitermachen, Sparziele erreichen, Mitarbeiter motivieren. Wie schafft sie den Spagat, wenn sie eigentlich am liebsten hinwerfen würde?
Der tägliche Spagat: Retten, sichern, motivieren. Wie schafft man das?

Der tägliche Spagat: Retten, sichern, motivieren. Wie schafft man das?

Foto: Niels Blaesi / DER SPIEGEL

Melissa, 42 Jahre, Abteilungsleiterin in einem Konzern, fragt: »Das geht jetzt schon seit Jahren so: Erst war es die Coronakrise mit all ihren Unsicherheiten, jetzt kommen rapide steigende Rohstoff- und Energiepreise sowie potenzielle Versorgungsengpässe hinzu. Wir im Einkauf wissen kaum mehr, wo uns der Kopf steht, haben fast täglich mit neuen Unwägbarkeiten zu kämpfen. Meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegen mir in den Ohren, denn es wird ihnen zu viel. Und zu allem Überfluss steht mir auch noch mein Chef auf den Füßen, denn er will eine möglichst gute Planbarkeit. Ehrlich gesagt bin ich mittlerweile ausgelaugt und es gelingt mir immer weniger, den Fels in der Brandung zu mimen. Was soll ich tun?«

Liebe Melissa,

wem ginge es an Ihrer Stelle nicht so wie Ihnen? Sich fast täglich auf neue Gegebenheiten einstellen und dabei feststellen zu müssen, dass althergebrachte Prinzipien und Prozesse kaum mehr greifen, zehrt an der Kraft und an den Nerven. Die Unsicherheit treibt uns dann vor sich her, und wir neigen dazu, unwillkürlichen Reflexen zu folgen, die oft von Ängsten getriggert sind. Ich rate Ihnen dazu, innezuhalten und sich die Situation mit Abstand anzuschauen: Ein Weiter-so oder Mehr-desselben hilft nicht, sondern führt in die Erschöpfung. Befreien Sie sich davon, indem Sie zunächst Ihre eigenen Grenzen annehmen. Die folgenden Punkte zeigen, wie das geht.

Verhaltensmuster wahrnehmen

Viele Führungskräfte tendieren dazu, angesichts von Krisen in den Modus des Ranklotzens und Durchhaltens zu schalten. Dahinter steht das Bild des Managers, der mit fester Hand steuert, komme, was da wolle. In der Praxis wird jedoch schnell spürbar, dass Arbeiten unter Ausnahmebedingungen über lange Zeit hinweg Menschen an ihre Grenzen bringt. Sie agieren dann sukzessive weniger überlegt und selbstbestimmt, sondern folgen zunehmend ihren unwillkürlichen Mustern. Hektisches Umsteuern, vermiedene Entscheidungen, dünnhäutige Kommunikation und angstgetriebene Starre sind Beispiele dafür. Dass davon eine kontraproduktive Wirkung ausgeht, liegt auf der Hand. Zudem verstärkt derartiges Agieren die Unsicherheit im Team und erhöht folglich den Druck auf die Chefin. Schauen Sie also bei sich hin: Welche Ihrer Verhaltensmuster fallen in die obige Kategorie und wovon werden sie getriggert?

Die eigenen Grenzen annehmen

Wer in Kardinalkrisen unbeirrt am Nimbus der zielstrebigen Beherrschbarkeit und des fraglosen Erfolgs festhält, kämpft auf verlorenem Posten. Dabei brauchen unstete Zeiten vor allem eines, um beherrschbar zu bleiben: die Vermittlung von Sicherheit bei gleichzeitigem Anerkennen der eigenen Unsicherheit und der Begrenztheit der Mittel. Das wirkt auf den ersten Blick paradox, doch das ist es nicht. Die Annahme der eigenen Grenzen ist der Schlüssel, wenn Sie Ihre Wirksamkeit zurückgewinnen wollen. Daher: Es ist zulässig, sich in einer Krisensituation ohnmächtig zu fühlen, keine passenden Antworten parat zu haben, sich einzugestehen, dass die üblichen Lösungsmuster nicht greifen und neue gesucht werden müssen. Wie fühlt sich das für Sie an? Wie würden sich Ihre Verhaltensmuster ändern, wenn Sie das zuließen?

Werte anpassen

Sicherheit, Planbarkeit und Langfrist-Orientierung sind Werte, die in vielen Unternehmen hochgehalten und von Führungskräften vertreten werden. Das Streben nach Erfüllung unserer Werte ist in erster Näherung indifferent gegenüber äußeren Einflüssen – leider. In Krisensituationen führt das schnell zu verbissenen und oft aussichtslosen Anstrengungen, die mehr hindern als nützen. Hinterfragen Sie die Eignung Ihrer Werte für kritische Situationen und erlauben Sie sich Abweichungen, auch wenn das zunächst schwerfällt. Flexibilität, Kurzfrist-Orientierung und Improvisation können Ihnen jetzt helfen. Zusammen mit der Akzeptanz Ihrer Grenzen entsteht so ein (innerer) Freiraum, in dem Sie Kraft und Steuerbarkeit gewinnen können – jenseits von purem Getriebensein.

Transparent sein

Sie tun gut daran, mit Ihrer eigenen Unsicherheit und Ihren eigenen Grenzen transparent umzugehen. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen ohnehin, was los ist. Und Sie kommen mit einem klaren Blick darauf, was leistbar ist und was nicht, viel besser klar als mit dem verzweifelten Bemühen, die Fassade unerschütterlicher Zuversicht aufrechtzuerhalten. Zudem nimmt Ihre Transparenz Druck aus Ihrem Team, gibt Sicherheit und eröffnet neue Möglichkeiten. Laden Sie Ihre Leute beispielsweise dazu ein, gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Das klappt in einer druckfreien Atmosphäre garantiert besser als unter Stress.

Bleibt noch Ihr Chef: Auch ihm gegenüber empfehle ich Transparenz – sowie den Diskurs darüber, mit welchen Prinzipien die Krise am besten gemeistert werden kann. An unbedingter Planbarkeit festzuhalten, wird es nicht sein. Doch das wissen Sie jetzt ja. Unterm Strich schlage ich nichts anderes vor, als davon abzusehen, sich als Doña Quichotte zu verkämpfen, und stattdessen realistisch mit den eigenen Möglichkeiten und Grenzen umzugehen. Das bringt Sicherheit – für Sie und Ihr Team. Probieren Sie es aus.

In einer früheren Version hatte die Protagonistin im Vorspann einen falschen Namen. Richtig ist Melissa. Wir haben den Fehler korrigiert.

Die Wiedergabe wurde unterbrochen.