Vier Erfolgsgeschichten: Gut gegründet
Start-ups Wie man sich als junger Gründer durchboxt
Sie haben es ja versucht. Sie wollten wirklich vernünftig sein. Kai, 34, und Christian, 31, Wawrzinek wählten genau die Studienfächer, mit denen ihre Eltern Erfolg hatten: Jura und Zahnmedizin. Sie haben sogar beide promoviert. Und jetzt? Jetzt sitzen die beiden in einem Hinterhofbüro im Hamburger Kreativstadtteil Bahrenfeld und schauen auf Animationen adretter Bäuerinnen, shoppender Teenager und Ritter, die sich auf Dutzenden Monitoren um sie herum tummeln. Statt in elegante Inlays oder in knifflige Vertragsentwürfe vertiefen sie sich in die Frage, wie man das Gras im "Farmer-Spiel" (das mit der Bäuerin) noch etwas grüner hinkriegt und wie viel Stockwerke die Shops im "Fashion-Spiel" haben sollen. Was um Himmels willen ist da nur schiefgegangen?
Gar nichts. Die beiden Hamburger haben die geplanten Karrieren in den Wind geschrieben, um das zu tun, was sie wirklich reizte: ein Unternehmen gründen. "Was es werden würde, war uns zunächst gar nicht genau klar", sagt Christian Wawrzinek. "Die Hauptsache war, unabhängig zu sein von den Vorgaben anderer", meint sein Bruder.
Mistgabel statt Granatwerfer
Aus ihrem leidenschaftlichen Interesse für die Online-Welt und längerem Herumprobieren mit anderen Geschäftsideen sind die Goodgame Studios entstanden, ein Start-up für familienfreundliche kostenlose Browser-Spiele, in denen nicht Pumpgun und Granatwerfer regieren, sondern Mistgabel und Kuchenblech.
Mit ihren aktuell neun Spielen locken die Brüder im boomenden Markt der Social Online Games 70 Millionen Nutzer in rund 200 Ländern vor den Monitor; den Umsatz von deutlich über zwei Millionen Euro in diesem Jahr macht Goodgame mit einem Bruchteil der Kunden, die für besondere Applikationen zahlen wollen.
Nach nur zwei Jahren am Markt hat sich die Spielefabrik neben Giganten wie Walt Disney etabliert, übrigens mit gerade mal 500.000 Euro Startkapital von Förderbanken, ohne Venture Capital. Nun heimsen die Brüder Auszeichnungen ein: 2009 wurden sie für das "Browser Game of the Year" gelobt, gerade erhielten die Wawrzineks die Auszeichnung als "Entrepreneure des Jahres".
Ein Mega-Erfolg, der zeigt, dass der Mythos vom Garagenunternehmer, der mit eigenen Händen ein tolles Unternehmen aufbaut, tatsächlich Realität werden kann.
Jede dritte Gründung verschwindet binnen drei Jahren
Also gründen! Raus aus den oder gar nicht erst rein in die Traineeprogramme der Konzerne, deren Versprechen gegen die glanzvolle Eigenständigkeit des Unternehmers bisweilen blass wirken. Warum sich auf vorgezeichnete Karrierepfade begeben, die Hierarchien durchleiden und womöglich jahrelang auf echten Einfluss warten, wenn man genauso gut sein eigenes Ding machen kann?
In keinem Job seien "Lernkurve und Glücksgefühle so intensiv" wie beim Aufbau einer eigenen Firma, meint Clemens Fischer (36), ehemals Mitglied der Geschäftsleitung von Novartis in Deutschland und mittlerweile erfolgreicher Gründer einer Pharmafirma.
An dieser Stelle muss dann doch ein kleiner Hinweis die Feierlaune trüben: Jede dritte Gründung verschwindet binnen drei Jahren wieder vom Markt. So ganz einfach ist die Sache wohl nicht. Wer sich als Unternehmer betätigt - genau das tun Gründer ja - brauche neben Ideen und Know-how "Glück, Demut und ein nicht zu unterschätzendes Durchhaltevermögen", sagt Investor Klaus Hommels, der überzeugt ist, dass Berlin ein Silicon Valley für Europa werden kann, und dessen Inkubator "Springstar" dort Start-ups groß machen soll.
Der unbedingte Drang, etwas Neues in die Welt zu setzen, eine technisch elegante Lösung für ein bisher ungelöstes Problem zu bieten oder mitzumischen bei der Weiterentwicklung des coolen, milliardenschweren Internetgeschäfts - all das sind gute Motive, die Ärmel hochzukrempeln und mit der eigenen Firma loszulegen.
"Deutsche meinen immer, ein Unternehmen müsse gleich profitabel sein"
Doch damit die Sache klappt, lohnt es, zuvor einmal in sich zu gehen: zu prüfen, ob man tatsächlich das Zeug zum Unternehmer hat. Der Aufbau einer eigenen Firma ist hochkomplexe Schwerstarbeit, die nötigen Fähigkeiten wechseln in jeder Phase: Idee haben, Team bilden, Geld auftreiben, Organisation aufbauen, Kunden gewinnen, wachsen - alles keine Selbstläufer. Auslandskenntnisse, Sprachen - ebenfalls unverzichtbar, denn in der globalisierten Wirtschaft müssen sich wachstumsträchtige Ideen fast immer gegen Kopisten in anderen Ländern behaupten. Nicht zuletzt: Tempo, denn die Konkurrenz ist groß.
Wolfgang Glauner, Projektleiter der vom manager magazin unterstützten Initiative "Entrepreneur des Jahres", beobachtet die Gründerszene seit 15 Jahren: "Über den Erfolg eines Start-ups entscheidet letztendlich nicht nur die Qualität der Produkte oder die Höhe des Kapitals", hat er festgestellt. "Es sind immer die Menschen, die ein Unternehmen zum Erfolg führen oder scheitern lassen."
Erste Feuerprobe: Eine gute Idee zu substantieller Größe bringen
Eine typische Hürde besteht darin, eine gute Idee zu substanzieller Größe zu bringen. Da lauert gleich die erste Feuerprobe: Wer mit dem nötigen Tempo wachsen will, kann nicht alles selbst machen. Er muss delegieren können und braucht dort Expertenwissen, wo er selbst es nicht hat. Also muss der Gründer ein Gefühl für Menschen besitzen: Wer passt ins Team? Was muss ich bieten, um gute Leute zu bekommen und zu halten? Ertrage ich es, Verantwortung abzugeben?
Schon hier scheitern viele, weiß Glauner: "Angesichts der Schnelligkeit, in der heutzutage Märkte erobert werden müssen, haben Einzelkämpfer kaum eine Chance. Heute sind Offenheit, Flexibilität und Kommunikationsfähigkeit ganz wesentliche Eigenschaften eines Jungunternehmers. Wer sich vor allem als technischer Innovator oder Spezialist versteht, ist in einer Angestelltenrolle sicher besser aufgehoben."
Die Wawrzinek-Brüder von Goodgame haben vom Start weg beschlossen, nicht alles selbst zu machen. Das erste Spiel programmierten sie noch selbst, dann stellten sie mit kühlem Blick auf die eigenen, naturgemäß begrenzten Fähigkeiten ein Team ausgewiesener Profis für Programmierung, Grafik und Vertrieb der Spiele zusammen. Laurent Oumezzine, der deutsch-französische Art Director, kommt zum Beispiel von Disney.
Verlockungen der großen Konzerne
Mit klarem Kopf entschieden die Gründer außerdem, dass ein in großem Stil fremdfinanziertes Unternehmen nicht zu ihnen passe. So planten sie lieber etwas kleiner und beackern zum Beispiel das Auslandsgeschäft von Hamburg aus mit freien Mitarbeitern vor Ort.
Hunger aufs Gestalten, echte Lust am Risiko ohne fatales Hasardeurtum - eine Gratwanderung für den Unternehmer, die sich hierzulande nur wenige zutrauen. Die Gründerzahlen sind in Deutschland notorisch niedrig, die besten Jungkaufleute oder Ingenieure zieht es noch immer in die vermeintliche Sicherheit der Angestelltenlaufbahn.
"Deutsche meinen immer gleich, ein Unternehmen müsse sofort profitabel werden, anstatt zunächst auf aggressives Wachstum zu setzen", beobachtet Christian Gaiser (25). Der Gastwirtssohn aus Baiersbronn hat in Berlin mit ein paar Studienfreunden das Werbeportal Kaufda hochgezogen und die Mehrheit erfolgreich an Springer verkauft. Wer aber erst mal drin sei im Konzern, der sei für die Selbständigkeit schon halb verdorben: "Es ist verlockend, wenn man die Ressourcen einer Großorganisation nutzen kann. Es gilt aber, unternehmerische Neugier als Prinzip zu erhalten."
"Das Ikea des Internets" - zweites Fallbeispiel
Christoph Cordes (32) und Marc Appelhoff (33) haben es trotzdem geschafft. Für sie war der Weg über die Konzernwelt sogar genau die Vorbereitung, die sie für die Leitung ihres heutigen Unternehmens "Fashion for Home" brauchten. Cordes und Appelhoff haben die Denke des Managements bereits als Kinder zu Hause am Küchentisch kennengelernt. Beide sind Söhne von Topmanagern: Eckhard Cordes führt den Metro-Konzern, Klaus Appelhoff saß im Vorstand von Karstadt. Beide Söhne haben erlebt, wie stark Risikovermeidung, Bürokratismus und interne Politrangeleien allzu oft den Alltag des Konzernmanagers prägen - das wollten sie für sich selbst nicht.
Wie die Goodgame-Gründer dachten auch die Managersöhne daher schon als Studenten an der WHU über ein eigenes Unternehmen nach. Nach dem Studium sammelten sie aber erst einmal einige Jahre erstklassige Berufserfahrung als Angestellte. Als Strategieberater für die Konsumgüterbranche übten sie bei der Boston Consulting Group den Umgang mit Topentscheidern ein. Appelhoff lernte bei dem Private-Equity-Investor Cinven später das Geschäftsgebaren internationaler Investoren kennen. Cordes wechselte für Adidas als strategischer Textileinkäufer nach Hongkong, wo er heute noch lebt.
Zu diesem Erfahrungshorizont passte die Idee, mit der Deutschlands erfolgreichste Internetinvestoren, die Brüder Oliver, Marc und Alexander Samwer, 2009 auf die beiden zukamen, wie der Deckel auf den Topf: Gemeinsam mit den Samwers und zwei weiteren Investoren bauten die beiden einen internationalen Möbelhersteller auf: eben "Fashion for Home".
Die Firma lässt preiswerte Designermöbel für das Büro und Zuhause entwerfen, fertigt sie in Asien und vertreibt sie über das Internet nach Europa und in die USA. Die Kunden bestimmen online mit, welche Möbel in die Fertigung gehen, Lagerung und Zwischenhändler fallen weg. Im Showroom in der ehemaligen Reisebehörde der DDR am Berliner Alexanderplatz wandert Appelhoff zwischen lässigen Pappregalen und zeitlosen Lounge-Sesseln hin und her und nennt die ehrgeizigen Ziele der Company: "Wir wollen das Ikea des Internets werden."
Spagat zwischen Leidenschaft und der nötigen Selbstkritik
Die Idee kommt zu den Gründern - auch so kann man also Chef eines Start-ups werden. Es ist sogar in der heutigen Gründerwelt ein ziemlich üblicher Weg: Vor allem im Internetbereich suchen Investoren die besten Leute für die heißesten Ideen - die sie praktischerweise oft gleich selbst mitbringen.
Die Eintrittsbarrieren in diese Welt sind allerdings hoch: Investoren wollen smarte, topqualifizierte Leute, die auch einen internationalen Roll-out stemmen können. Die sich und ihre Idee selbstbewusst präsentieren und beharrlich gegen Widerstände verteidigen. Und die sich nicht zu schade sind, den Rat und die Einmischung der Geldgeber noch zu akzeptieren.
Daran scheitern etliche junge Talente, beobachtet Rainer Strohmenger, Partner beim Venture-Capital-Geber Wellington: "Den Spagat zwischen dem Brennen für die Umsetzung einer Idee und der nötigen Selbstkritik, um einen Fehler rechtzeitig zu erkennen, schaffen nicht viele."
Clemens Fischer, der Ex-Novartis-Manager und heutige Pharmafirmeninhaber, fügt an, was selbstverständlich klingen mag, es aber ganz und gar nicht ist: "Wer gründet, wird Enttäuschungen erleben. Öfter, als er sich vorstellen kann. Das muss man aushalten können."
Kampf gegen China - drittes Fallbeispiel
Vom Hinfallen und Wiederaufstehen kann Nikolaus Meyer (40) eindrucksvoll erzählen. Er hat sich in einem der prestigeträchtigsten Bereiche selbständig gemacht, die die Gründerszene zu bieten hat: die Hightech-Welt.
125 mal 65 Zentimeter messen die Glasplatten, die gerade langsam in die "Sputter"-Anlage einfahren, wo ihre Oberfläche mit fein zerstäubten (Englisch: to sputter = zerstäuben) Metallen beschichtet wird. Weiter hinten setzen sich die riesigen Saugnäpfe eines Roboters an den beschichteten Scheiben fest und tunken sie in ein Wasserbad, um die Hochspannungsfestigkeit zu messen. Überall in der Werkshalle, mitten in Berlins Gründermekka Adlershof gelegen, surrt und brummt es, mittendrin demonstriert Nikolaus Meyer, Geschäftsführer der Firma Soltecture, eiserne Zuversicht.
Meyer, promovierter Physiker, kam um die Jahrtausendwende auf die Idee, eine neu erforschte Dünnschichttechnologie für großformatige Solarmodule einzusetzen. Statt des gängigen Siliziums wollte er eine Mischung anderer Chemikalien, vor allem Schwefel, verwenden, um den Wirkungsgrad zu erhöhen, den Wert, um den die gesamte Solarbranche kreist. Obwohl von Sonnen-Euphorie damals noch nicht viel zu sehen war, konnte er Investoren überzeugen - so wurde Sulfurcell geboren.
Seither war Meyers Weg ein steiniger. Nicht weil er nach zehn Jahren und mit 115 Millionen Euro Wagniskapital an Bord noch immer keinen Cent Gewinn ausweist - das ist für Hochtechnologiegründungen vor allem in der Solarwelt "nicht ungewöhnlich", sagt Wolfgang Hummel, Direktor des Zentrums für Solarmarktforschung in Berlin, "ein neues Material einzuführen und zu testen ist wie ein Marathonlauf".
Den Kurs korrigieren, unermüdlich dran bleiben
Nur: Der globalisierte Markt ließ dem Unternehmen weniger Zeit als erwartet. Während der Gründer weiterforschte, stampften chinesische Unternehmen mit staatlicher Subventionierung gigantische Produktionskapazitäten aus dem Boden. Der Preis für herkömmliche Solarmodule ist seither um rund 75 Prozent gefallen - und der Kostenvorteil für Meyers innovatives Unternehmen nahezu verdampft.
Zuvor schon hatte Meyer von Schwefel auf Selen umgestellt, um nochmals den Wirkungsgrad zu steigern; zudem verordnete er dem Unternehmen Strategieschwenk plus Namensänderung: Statt auf Freiflächen konzentriert sich Soltecture jetzt auf architektonische Systemlösungen für Gebäude.
Meyer hat nichts falsch gemacht. Im Gegenteil: Er korrigierte seinen Kurs, er bleibt unermüdlich dran. Dennoch: "Die Branche hat sich viel schneller entwickelt, als wir dachten", sagt er und schaut auf die Solarmodule, die den Firmensitz verkleiden, "für kleinere Hersteller wie uns macht es das noch schwerer, rentabel zu arbeiten." Am Ziel, endlich in die Massenproduktion einzusteigen, hält der Soltecture-Chef aber fest. Derzeit schafft die Firma Module für rund 35 Megawatt im Jahr: "Bis 2015 sollen es mindestens 200 sein."
Meyers Beispiel zeigt: Der Weg zum etablierten Unternehmer kann verdammt lang werden. Eine Erfolgsgarantie gibt es nicht.
Also lieber doch den Weg des angestellten Managers gehen? In eine Welt, in der es zwar auch keine lebenslangen Arbeitsplatzgarantien mehr gibt, aber zumindest mehr Anleitung, eine oft behutsamere Übertragung von Verantwortung und das gute Gefühl, in den Büros ringsum immer irgendwo einen Experten zu finden, den man fragen kann?
Geerbt und dann komplett umgebaut - viertes Fallbeispiel
Diese Entscheidung für den einen oder anderen Karrierepfad fällt leichter, wenn man sie nicht unter Zeitdruck treffen muss. Gründungsexperten wie Rainer Strohmenger von Wellington Partners raten deshalb dazu, schon weit im Vorfeld der Umsetzung einer konkreten Idee aktiv Netzwerke zu suchen, in denen man sich mit Gleichgesinnten austauschen kann. Die deutsche Gründerberaterszene ist professionell ausgebaut. Es gibt Gründermessen, Gründerverbände, Gründerstipendien und ein wachsendes Netz kleinerer und größerer Business Angels.
Der Aufbau eines eigenen Netzwerks und der Vergleich mit anderen Gründungswilligen ist schon der erste Test, wie kräftig das Gründerherz wirklich schlägt. Wie stark sind potenzielle Konkurrenten? Welche Fehler haben andere gemacht? Kann ich meine Idee überzeugend vorbringen und vertreten? Wie viel Risiko ertrage ich, ohne dass mir der Nachtschlaf abhanden kommt?
Vieles lässt sich lernen, manches mag eine Frage des Charakters sein. Etliche Gründer lassen den Hang zur Selbständigkeit früh erkennen und erzählen, dass sie schon zu Schulzeiten mit kleinen Deals ihr Taschengeld aufgebessert haben.
Doch selbst wer nicht mit 14 Jahren Auto-Anstecknadeln verkauft oder Import-Export-Geschäfte über das Internet abgewickelt hat, kann sich zu einer Unternehmernatur entwickeln. Diese Erfahrung hat Marie-Christine Ostermann (33) gemacht.
Gemeinsam mit ihrem Vater leitet sie den Lebensmittelgroßhandel Rullko im westfälischen Hamm, 150 Mitarbeiter, 75 Millionen Euro Umsatz und seit 88 Jahren im Familienbesitz. Ostermann zählte nicht von Kindesbeinen an zu den Menschen, die anderen sagen wollten, wo es langgeht. Doch seitdem sie bei Rullko mit am Ruder steht, hat sie Umstrukturierungen veranlasst, die viel von einer Neugründung haben.
Aufstieg vom regionalen zum nationalen Lieferanten
Sie beendete in einer der strategisch wichtigsten Warengruppen, dem Fleischbereich, die Zusammenarbeit mit einem Pächter und führt die Sparte jetzt in Eigenregie, zunächst gegen den erbitterten Widerstand ihres Vaters. Sie organisierte Logistikprozesse neu und plant den Bau einer deutlich größeren Kühlhalle. Ihr mittelfristiges, ambitioniertes Ziel: Rullko von einem regionalen zu einem nationalen Lieferanten auszubauen.
Für diese Pläne wirbt sie unermüdlich bei den Mitarbeitern, zerstreut Bedenken und räumt Erbhöfe. Ihre wichtigste Erfahrung als Unternehmerin? "Es kostet enorm viel Energie, meine Pläne allen Beschäftigten verständlich zu machen. Da braucht es großes Kommunikationsvermögen und ein starkes Rückgrat."
Beides Eigenschaften, die auch dem Manager gut zu Gesicht stehen. Anders als noch vor wenigen Jahren, gilt eine Unternehmensgründung heute als dickes Plus im Lebenslauf auch für die Konzernlaufbahn, selbst wenn sie nicht zum Millionenerfolg gerät. Personalmanager schätzen Menschen, die kreativ denken, Wagnisse eingehen und sich durchbeißen - die unsichere Wirtschaftswelt des 21. Jahrhunderts hält ohnehin kaum noch Routinejobs bereit.
Also gründen! Am besten in jungen Jahren, wenn man - außer den eigenen Ersparnissen oder einem Wagniskredit - nichts zu verlieren hat.
Nur eines sollte man sich vornehmen: ehrlich zu sich selbst zu sein, gerade wenn es nicht so gut läuft. Damit der Traum von der eigenen Firma nicht zum Albtraum endlosen Scheiterns gerät.
Auch das lässt sich von den Goodgame-Gründern lernen. Die Brüder Wawrzinek klärten zu Beginn: Es sollte klare Ziele geben, einen Maßstab für Sieg oder Niederlage. "Wir wollten gründen, aber nicht unnütz Lebenszeit verschwenden", sagt Kai Wawrzinek.
Nur konsequent, dass die Abmachung, welche die beiden vor Firmengründung trafen, lautete: nach drei Jahren so viel zu verdienen wie als Jurist oder Zahnarzt - sonst sollte Schluss sein. Es hat geklappt.
Eva Buchhorn und Klaus Werle sind Redakteure beim manager magazin.
