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Carmen Michaelis

Tipps von der Karriereberaterin Tauge ich zur Chefin - oder sollte ich es lieber bleiben lassen?

Carmen Michaelis
Ein Gastbeitrag von Carmen Michaelis
Plötzlich Teamleiterin, aber das Führen fällt noch schwer. Wie findet man heraus, ob man überhaupt wirklich geeignet ist? Sieben Fragen, die Sie weiterbringen.
Und jetzt machen alle mal, was ich sage: Chefin sein ist nicht einfach

Und jetzt machen alle mal, was ich sage: Chefin sein ist nicht einfach

Foto: Portra/ Digital Vision/ Getty Images

Michaela (31): Ich bin vor Kurzem zur Teamleiterin befördert worden. Ich hatte mich nicht aktiv beworben, sondern bin von meinem Vorgesetzten gebeten worden. Es ist mein erster Job als Führungskraft, und ich schwimme ziemlich, wenn es darum geht, schnelle Entscheidungen zu treffen oder auch mal klare Ansagen zu machen. Ich fange an zu zweifeln. Wie finde ich heraus, ob ich als Führungskraft wirklich geeignet bin?"

Zur Autorin

Carmen Michaelis war zehn Jahre Führungskraft in einem Unternehmen, zuletzt stellvertretende Geschäftsführerin. Seit 2004 arbeitet sie selbstständig als Coach, Trainerin und Moderatorin für Unternehmen. E-Mail an karriere.leserpost@spiegel.de schreiben   Stichwort Carmen Michaelis 

Liebe Michaela,
aller Anfang ist schwer, bevor es leicht wird. Das gilt auch für die Übernahme einer neuen Führungsrolle, in die Sie erst hineinwachsen müssen. Gestehen Sie sich Zeit zu, in der Sie Erfahrungen sammeln. Sie sind der neuen Situation nicht hilflos ausgeliefert, sondern können Ihren Entwicklungsprozess selbstbewusst und professionell steuern.

Diese Ansätze können Ihnen dabei helfen:

Sie schreiben, Ihr Vorgesetzter habe Sie vorgeschlagen. Er kennt Sie und Ihre Fähigkeiten. Er traut Ihnen diese Rolle offensichtlich zu. Fragen Sie ihn nach den Gründen! Bitten Sie um ein Feedback, und nutzen Sie das Gespräch auch, um seine konkreten Erwartungen zu erfahren. Legen Sie Ziele mit ihm fest; so können Sie messen, ob und wie erfolgreich Sie sind.  Klären Sie in dem Gespräch auch Ihren Unterstützungsbedarf. Viele Unternehmen bieten professionelle Begleitung für die ersten hundert Tage als Führungskraft, zum Beispiel durch Schulungen oder ein Coaching. Das zeigt: Diese Firmen gehen davon aus, dass die Rollenübernahme kein Selbstgänger ist. Sollte es diese Angebote nicht geben, informieren Sie sich vor dem Gespräch in der Personalabteilung über mögliche Alternativen. Sind Sie gut vorbereitet und haben Sie konkrete Vorschläge, hinterlässt dies auch einen professionellen und selbstbewussten Eindruck bei Ihrem Chef.

Ein Gedanke zu Ihrem Karriereschritt:  Da Sie sich nicht aktiv auf die Position beworben haben, werden Sie vermutlich die Phase der eigenen Entscheidungsfindung übersprungen haben. Holen Sie das nach. Gehen Sie auf Anfang und spielen Sie den Entscheidungsprozess durch. Je klarer Ihre Einschätzung ist, desto aktiver können Sie die nächsten Schritte gestalten. Stellen Sie sich vor, Sie stünden noch vor der Entscheidung. Diese sieben Fragen können Ihnen helfen:

  1. Was ist mein berufliches Ziel?

  2. Was treibt mich an, den nächsten Schritt machen zu wollen?

  3. Was gewinne ich?

  4. Was verliere ich?

  5. Was bringe ich dafür schon mit?

  6. Was fehlt mir noch an Qualifizierungen und Erfahrungen?

  7. Was kann ich tun, um die Kenntnisse zu erlangen?

Um eine Einschätzung bezüglich Ihrer Eignung und Unterstützungsmaßnahmen zu gewinnen, können Sie das Jobprofil nutzen, das es vermutlich für Ihre Stelle gibt. Führungsleitlinien, die oft in Unternehmen formuliert sind, können Ihnen ebenfalls für einen Abgleich dienen. Werten Sie die einzelnen Punkte schriftlich aus - etwa, indem Sie sich fragen, wie gut Sie derzeit diesen Anspruch auf einer Skala von null bis hundert Prozent erfüllen. Halten Sie fest, wer und was Ihnen helfen kann, die Zahl zu erhöhen. Erwarten Sie nicht, dass Sie alles gleich können. Wachsen Sie hinein. Nutzen Sie die ersten hundert Tage, um sich ein Bild zu machen, von den Menschen, den Inhalten, der Kultur. Hören Sie zu, führen Sie viele Gespräche.

Ein weiterer Aspekt, den Sie bedenken sollten: Führen kann man nicht nur mit gesundem Menschenverstand und aus dem Bauch heraus. Einige Führungsinstrumente und Techniken sollten Sie sich aneignen: Mitarbeitergespräche führen, Feedback geben, Ziele vereinbaren, Delegation oder Informationsmanagement. Diese Instrumente können Sie sich über Schulungen und auch Literatur aneignen. Auch hier gilt: Übung macht den Meister. Nur die Praxiserfahrung lässt Sie als Führungskraft reifen. Kontinuierliche Feedbackschleifen über Ihren Vorgesetzten oder Feedback durch die Mitarbeiter helfen Ihnen dabei, Ihren Führungsstil zu entwickeln.

Sollten sich die Zweifel an Ihrer Eignung vorwiegend aus der Schwierigkeit speisen, schnelle Entscheidungen zu treffen und Ansagen zu machen und, betrachten Sie dies als Ihr Lernfeld und gehen Sie es gezielt an. Einige Tipps zur Umsetzung:

Wie schnell muss eine Entscheidung getroffen sein? Ist es Ihre Erwartung, dass Sie sie sogleich treffen? Gönnen Sie sich Zeit des Nachdenkens und Abwägens. Es ist professionell, nicht zögerlich. Viele Entscheidungen werden dringlich gemacht, dem müssen Sie nicht gleich entsprechen. Sagen Sie: "Ich nehme das mit und melde mich zeitnah." Führen heißt auch, unpopuläre Entscheidungen zu treffen, sich mal unbeliebt zu machen. Prüfen Sie, ob Sie damit zurechtkommen.

Sie werden klare Ansagen machen müssen. Voraussetzung für ein entschiedenes Auftreten ist, dass Sie sich in Ihrer Funktion das Recht zugestehen, diese zu machen. Wollen Sie bei einer Ansage als Vorgesetzte ernst genommen werden, sollten die Ansagen kurz und erklärend (nicht rechtfertigend) formuliert sein. Studien belegen: Klare Ansagen wirken motivierender auf Mitarbeiter als unklare, da sie mehr Orientierung und Sicherheit bedeuten.

Sie fragen sich, ob Sie als Führungskraft geeignet sind. Sie sind erst seit kurzer Zeit in Ihrer ersten Führungsfunktion. Wie wäre es, wenn Sie sich bewusst einen Zeitraum setzen, in dem Sie sich ausprobieren? Eine Antwort auf Ihre Eignung finden Sie am ehesten, wenn Sie auf eigene Erfahrungswerte blicken. Setzen Sie sich einen Termin (in etwa sechs Monaten) und ziehen Sie dann Bilanz. Nutzen Sie zur Einschätzung die Feedbacks, die erreichten Zielergebnisse, kurz alles, was ein "objektivierbares" Bewerten möglich macht. Auf der "Datengrundlage" horchen Sie nach innen. Eignung ist das eine, ob die Aufgabe Sie erfüllt, das andere. Nur weil Sie etwas können, muss es nicht bedeuten, dass Sie es auch wollen.

Nutzen Sie die nächste Zeit, um sich zu erproben. Bauen Sie zum Ende des Tages eine kurze Reflexionszeit ein. Nehmen Sie ein Notizbuch, und tragen Sie in eine linke Spalte ein, was Ihnen an dem Tag gelungen ist und in eine rechte Spalte, was Ihnen schwerfiel oder misslang. Über die Zeit könnte die linke Spalte die Oberhand gewinnen.

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