Unternehmensberater unter Druck: Die Reifeprüfung

Wofür braucht man noch Berater? Viele Kunden stellen sich diese Frage - und stellen der Branche schlechte Noten aus, wie ein exklusiver Test für manager magazin zeigt. Die Consultants reagieren: Sie greifen in die Trickkiste, entwickeln neue Geschäftsmodelle, oder erfinden sich gleich ganz neu.

Zwei Jahrzehnte gehört Claus Benkert, 47, nun schon der weltgrößten Unternehmensberatung, McKinsey, an, plagt sich mit Klienten aus der Halbleiterbranche, müht sich mit der Bildungsreform Saudi-Arabiens. Der Physiker, der die traditionelle Kluft der Consultants trägt (dunkelgrauer Anzug, Krawatte, weißes Hemd), hat viel gesehen, viel verdient und noch mehr erlebt.

Und dann das.

Eigentlich wollte McKinsey seine innovative Kundenschule in einem Objekt auf der Münchener Theresienwiese, in Bierkrug-Wurfweite zum Oktoberfest, unterbringen. War im Prinzip alles unter Dach und Fach, vulgo ausverhandelt. Bis dann der bauernschlaue Vermieter sich Tiefgarage und Flurbenutzung extra bezahlen lassen wollte (Benkert: "Der wollte uns über den Tisch ziehen").

Anfang 2011 mussten die Consultants eine neue Bleibe suchen. Dass es doch zur Jahresmitte klappte, damit hatte kaum einer gerechnet: "Die Wetten standen gegen uns", sagt Benkert.

"Das Geschäftsmodell stößt an seine Grenzen"

Nun sitzt er im ersten Obergeschoss des Airport Business Center, in einem Bürokomplex, dessen Hauptmieter der Kosmetikkonzern Avon ist. In der Gemeinde Hallbergmoos, fünf Taximinuten vom Münchener Flughafen entfernt. Dort, wo die Pizzeria "Da Tony" mit Sonderkonditionen ihr 40-jähriges Jubiläum feiert ("Angebot nur zum Liefern"). Dort, wo "Der Hallberger" ("verlässlich, heimatverbunden, kompetent") im 20. Jahrgang ausliegt.

Hier, im sogenannten Capability Center, trainiert McKinsey unter Benkerts Leitung auf 1000 Quadratmetern seit Juni seine Klienten - und fügt damit den vielfältigen Geschäften des Ratgebers eine ungewöhnliche Facette hinzu.

Dolce Vita - die Trick-Kiste der Topberater

hpcpleftcolumn left false Die großen Konzerne schließen mit den Beratungsfirmen Rahmenverträge ab, meist 50 bis 60 Seiten starke Regelwerke. Dort wird genau festgelegt, ab welchem Projektvolumen wie viel bezahlt wird. Solche Knebelabkommen drücken die Honorare. Seit der Krise sind sie im Topsegment der Dax-Liga um 15 bis 20 Prozent gesunken.

Für einen Juniorberater (ein bis zwei Jahre Erfahrung) werden im Schnitt 1000 Euro am Tag bezahlt, ein klassischer Berater (zwei bis fünf Jahre) ist dotiert mit 2000 Euro, ein sogenannter Engagement Manager (bis sechs Jahre) liegt bei 3000 bis 4000 Euro. Bei Seniorpartnern oder Direktoren sind die Preise stabil; dort werden 5000 bis 10 000 Euro berechnet, je nach Guru-Status.

Damit es finanziell rund läuft, weichen die Berater zum einen auf spendable und naive Kundengruppen aus. Zum Beispiel auf Landesbanken, die mit dem Geld der Steuerzahler prassen. Oder auf Mittelständler: Dort werden Projekte meist mit dem Chef persönlich vereinbart, für den spielt der Preis nur eine untergeordnete Rolle. Die andere Möglichkeit, auf die einzelne Consultingfirmen verfallen: Man hebelt die Rahmenverträge mit allerlei Tricks aus.

Das Partner-Cloning, auch als "doppeltes Lottchen" bekannt - Partner werden mehrfach verkauft. Sie berechnen für ein Projekt in der Regel 30 Prozent ihrer Arbeitszeit, betreuen aber nicht drei, sondern manchmal acht oder neun Projekte gleichzeitig. Je seniorer ein Partner, umso öfter wird er auf Kunden verteilt, weil das bei einem Tagessatz von 5000 Euro richtig Geld bringt.

Eine besonders perfide Nummer: Erfahrung wird nur vorgetäuscht. Aus dem Praktikanten wird ein Juniorberater, aus einem Analysten ein Berater. Wer ein paar Wochen in einer Branche hospitiert hat, gilt bereits als Experte, Sabbaticals werden schon mal verschwiegen. Pfiffige Klienten lassen sich zwar die Vita des eingekauften Beraters zeigen. Es hilft nur nichts: "Manche haben zehn verschiedene Lebensläufe", sagt ein Beratungsexperte. Deshalb gibt es auf den Visitenkarten der meisten Berater auch keine Titel, jedenfalls so lange, bis sie Partner sind. Der Kompetenztrick bringt gerade junge Consultants in Gewissenskonflikte: Sie werden dem Kunden als Projektleiter offeriert, sind es aber noch gar nicht.

Man holt billige Juniorberater aus dem Ausland in Projekte und vermietet sie zu Toptarifen. Im Branchensprech wird diese Praxis als "Rent an Inder" oder "Rent a Russian" bezeichnet. Vor allem in Deutschland und der Schweiz, wo die Tagessätze vergleichsweise üppig sind, rentiert sich der Einsatz der Billigjobber. Die Masche fällt selten auf, in den meisten Rahmenverträgen sind keine landesspezifischen Honorare vereinbart.

Ehemalige Berater, in Ehren ergraut, werden als Projektleiter oder Senior Advisor eingesetzt. Die Leiharbeiter, die den Kunden mit Erfahrung beeindrucken, kosten nicht viel und sind flexibel. Bricht das Geschäft ein, bleiben die Freelancer einfach zu Hause.

Der Projektleiter kommt erst nach dem Start des Projekts und wird früher abgezogen, weil er schon beim nächsten Kunden gebucht ist.

Der professionelle Kunde misst die Anwesenheit, lässt die eigenen Leute im Projektteam die Einsatzzeiten der Externen notieren. Er ordert die Lebensläufe, mit denen sich die Berater einstmals bei ihrer Firma beworben haben, die bieten noch den größten Wahrheitsgehalt. Er holt sich Referenzen von anderen Unternehmen, legt Namensdatenbanken an - mit Stärken, Schwächen und Schrullen. Bei Beratern besonders gefürchtet: Volkswagen, Telekom, Daimler, BASF.

Über derlei Innovationen grübelt derzeit nicht nur McKinsey. Etliche Unternehmen erfinden sich neu - der Marktführer stürmt nur vornweg.

"Das Geschäftsmodell der klassischen Strategieberater stößt an seine Grenzen", sagt Wirtschaftsprofessor Dietmar Fink, seit Jahren ein profunder Kenner der Szene. McKinsey, Roland Berger & Co. müssten ihre Strukturen über kurz oder lang grundlegend verändern, so Fink, "sonst bekommen sie Probleme".

Die Kunden sind nicht mehr so leicht zu beeindrucken

In diesem Jahr jubeln viele Berater zwar über ein zweistelliges Umsatzplus; aber das ist in weiten Teilen ein Nachholeffekt vergangener Krisenzeiten. Der deutsche Beratungsmarkt hat einen Reifegrad erreicht, der auf mittlere Sicht nur noch spärliches Wachstum ermöglicht. Die Internationalisierung des Geschäfts wird immer zwingender - und teuer. Finanzstarke Wirtschaftsprüfer (WP), die in ihrem Stammgeschäft Bilanztestat mit noch niedrigeren Margen auskommen müssen, greifen an.

Die Kunden sind kritischer, klüger und selbstbewusster geworden. Hohe Preise und Profite können oft nur noch mit Tricksereien gesichert werden. Die Klienten stellen die Dienlichkeit von Beratern generell infrage; der Ruf des Vordenkers, den die Zunft gepflegt hat wie eine Avon-Kundin ihren Teint, ist weg.

Wozu braucht man Berater heute noch? Wo sind sie gut, wo schlecht? Wer ist im Urteil der Kunden der Beste?

Exklusiv für manager magazin hat Professor Fink geprüft, wie zufrieden die Unternehmen mit ihren Beratern sind, und die wichtigsten Branchenmitglieder miteinander verglichen. Zum ersten Mal hat der Forscher die Beratungssparten der WP-Kolosse in die Rangfolge einbezogen. Die wichtigsten Ergebnisse:

• Nur noch 57 Prozent der Kunden sind mit den Leistungen der Berater zufrieden, der niedrigste Wert seit 2007. Und im Vergleich zur letzten Untersuchung vor zwei Jahren werden die Topconsultants im Schnitt deutlich schlechter bewertet.
• Es gibt eine Wachablösung an der Spitze: McKinsey verweist den langjährigen Primus Boston Consulting (BCG) auf Rang zwei und legt als Einziger unter den Top Five gegenüber 2009 zu.
• Die Wirtschaftsprüfer sind in vielen Disziplinen zwar noch nicht auf Augenhöhe mit den etablierten Consultants, verfügen aber wegen ihres hohen Bekanntheitsgrades in den Unternehmen über ein riesiges Potenzial.
• Die klassischen Berater stehen unter Druck wie selten zuvor. Einige stellen sich auf die bedrohliche Lage ein; andere versuchten, so Fink, "die Situation durch konsequentes Ignorieren zu meistern".

McKinsey: Das Experiment - und die Konkurrenten schäumen

Nein, die Sache ist nicht billig, und Spaß soll sie auch nicht machen, jedenfalls nicht vordergründig. "Es geht um wirksame Veränderungen beim Klienten", sagt McKinsey-Direktor Benkert, "wir bieten keinen Ersatz für Incentive-Reisen für Manager."

Schätzungsweise zehn Millionen Euro hat McKinsey in den Aufbau des Trainingszentrums in Hallbergmoos gesteckt. 80 Berater sollen hier einmal die Kunden schlauer machen. Die Truppe vermittelt ihr Wissen erlebnis- und praxisnah. In einem realen Weinshop zum Beispiel wird digitales Marketing gelehrt; als Einkaufsmanager einer Firma namens North Sea Oil muss man Pumpen und Bohrer günstig ordern; in einer fiktiven Alpine Bank sollen Arbeitsabläufe optimiert werden.

McKinsey will, dass den Kunden Umbauprojekte leichter von der Hand gehen: Die Maßnahmen sollen sich schneller im Unternehmen verbreiten, der Effekt länger vorhalten. Das Angebot richtet sich sowohl an Vorstände (ein halber oder ganzer Tag) als auch an das Mittelmanagement (drei bis fünf Tage); Transformationsprojekte von mehreren Monaten werden ebenfalls mit Trainings begleitet.

Einsicht in die Kraft der Fakten

Hinter der Bildungsoffensive steckt auch die Einsicht in die Kraft der Fakten. Wie die Fink-Studie zeigt: Die Firmen wünschen Hilfe bei der Umsetzung von Konzepten, die ihnen die Consultants anempfehlen. Sie wollen sich aber einen teuren Topberater wie McKinsey über Monate nicht leisten.

Verstehen Sie Beratersprech?

Mit dem Trainingstrick macht die Firma Scharen spezialisierter Umsetzungsberater überflüssig - die Konkurrenten schäumen. Nebenbei kann sie ein bisschen Schulgeld verdienen; bei größeren Gruppen werden 1500 Euro pro Person und Tag berechnet. Und sie kann die Kunden enger an sich binden, vor allem auf den unteren Hierarchiestufen, wo die Meckies bislang eher gemieden wurden.

Die Paukidee, die in den McKinsey-Köpfen seit anderthalb Jahren spukt, ist Teil eines internen Strategieprozesses, den Weltchef Dominic Barton, 48, gestartet hat. Der wichtige deutsche Beratermarkt ist häufig das Experimentierfeld: Was sich hier, im Wirkungskreis von Deutschland-Chef Frank Mattern, 49, bewährt, wird dann später auch in Asien oder Amerika eingeführt.

Verstörend: Meckies in Jeans und T-Shirt

McKinsey prüft nicht nur neue Geschäftsideen. Die Berater gehen auch neue Bündnisse ein, um so auf Umwegen mitzuverdienen: Mit dem Marktforscher Nielsen haben sie ein Joint Venture gegründet, das Unternehmen bei der Nutzung sozialer Medien wie Facebook hilft; in Frankreich liieren sie sich mit einer Firma, die sich auf den öffentlichen Sektor spezialisiert hat - solo bliebe den angelsächsisch geprägten Meckies dieses Geschäftsfeld wohl verschlossen.

Jetzt entwickelt McKinsey auch noch ein neues Karrieremodell. Bis zu drei Monate im Jahr können sich Berater fortan freinehmen, bei entsprechenden Gehaltsabschlägen. Die Zeit sollen sie, wie es heißt, "zur Typbildung" nutzen, zur Stärkung ihrer Persönlichkeit. McKinsey will den fatalen Trend stoppen, dass nach wenigen Jahren Betriebszugehörigkeit sämtliche Individualität abgeschliffen wird und sich uniforme Ratgebertruppen herausbilden - die auch Anzüge derselben Farbe tragen.

Klar, dass eine solche Neuerung intern heiß umstritten ist. Vielen Altgedienten, die sich seit eh und je nur über ihren Job definieren, klingt das doch zu sehr nach "Weichei". Auch stellen einige Fragen existenzieller Natur wie diese: "Ist das dann eigentlich noch unsere Firma?"

Gute Frage. Leicht verstört berichten Klienten, man habe neulich doch glatt McKinsey-Berater in Jeans und T-Shirt gesichtet.

Boston Consulting: Der Preis des Wachstums

Man kann nicht behaupten, der Firma BCG ginge es schlecht. Seit Jahren erfreut sie sich einer vielknospigen Blüte; sogar in der vergangenen Krise konnten die Berater ihren Umsatz steigern, als einer der wenigen großen Spieler.

Weltchef Hans-Paul Bürkner, 58, hat seine Mannschaft auf Wachstum eingeschworen. In immer neue Geschäfte dringt das Unternehmen vor. "Um unseren Anspruch als Marktführer der strategischen Beratung zu erneuern und zu stärken, addieren wir regelmäßig Kompetenzfelder hinzu", sagt Deutschland-Chef Christian Veith, 52, als handele es sich um das Aufsummieren des griechischen Haushaltsdefizits: Pricing plus Sourcing plus IT plus HR plus Corporate Finance plus...

Einst hatte BCG die reine Strategieberatung gleichsam erfunden, also das Entwickeln intelligenter, visionärer Konzepte für die Beletage der Wirtschaft; mittlerweile machen die Bostoner den Großteil ihres Geschäfts mit operativen Themen, "downstream", wie die Berater sagen - und treten in Konkurrenz zu Dienstleistungskonzernen wie Accenture oder Wirtschaftsprüfern.

Die Taktik rächt sich jetzt. Wer zu schnell wächst, verliert auch schnell sein Profil.

Die Fink-Studie legt den Verdacht nahe: Die Marke BCG hat an Strahlkraft verloren. In vielen Know-how-Disziplinen verzeichnen die Bostoner deutliche Rückgänge gegenüber 2009, etwa bei methodischen Kenntnissen, als Vordenker oder bei der Kommunikationsfähigkeit. Und die Kunden haben kein einheitliches Bild mehr von BCG. Viele fühlen sich gut beraten, aber viele sind auch maßlos enttäuscht - je nachdem an welchen Berater sie geraten sind.

Ein Qualitätsproblem? "Überhaupt nicht"

Mathematiker bezeichnen dieses Phänomen als Standardabweichung. Diese Maßzahl ist bei BCG drastisch gestiegen und die höchste unter den großen Konkurrenten; 2009 hatte die Firma noch mit der niedrigsten geglänzt.

Herr Veith, hat BCG ein Qualitätsproblem?

"Offensichtlich" sei das "nicht der Fall", sagt er. "Überhaupt nicht" sehe er das. Das Ergebnis eigener Befragungen sei vielmehr: "Unsere Kunden sind sehr zufrieden mit unserer Arbeit."

Viele frühere Leistungsträger können das positive Urteil nicht teilen. In den vergangenen Jahren haben Leiter wichtiger Praxisgruppen BCG den Rücken gekehrt: erst der Industriemann Armin Schmiedeberg, dann Gunther Schwarz (Versicherungen) und erst kürzlich Walter Sinn, der deutsche Banken beriet. Sie alle zog es zu Bain.

Um die Lücken zu schließen und das rasante Wachstum zu sichern, bedient BCG sich mittlerweile bei vielen Wettbewerbern. Manche Neulinge haben eine regelrechte Laptop-Odyssee hinter sich. Wie Ingo Wagner, der nun die Versicherungssparte leitet: drei Jahre Berger, drei Jahre Ernst & Young, vier Jahre A. T. Kearney, acht Jahre Bain - und jetzt eben BCG.

Mithilfe zweier Ex-Berger-Partner haben die Bostoner eine Sanierungssparte aufgebaut ("BCG Restrukturierung"), was von vielen als Versuch gewertet wird, auch dort noch ein paar Millionen abzugreifen. Die interne Kundenliste taugt jedenfalls kaum als Referenz für einen Topberater: Garbe-Group, Nord-Holding - und auch das größte Schweizer Säge- und Hobelwerk gehört dazu, vermeldet stolz "das Holz-Team".

Roland Berger: Das schwierige Solo

Das gescheiterte Bündnis mit dem Wirtschaftsprüfer Deloitte hatte für Transparenzfanatiker ein Gutes. Seit jenen turbulenten Herbsttagen anno 2010 ist glasklar: Die Beratungsfirma Roland Berger ist in wichtigen Auslandsregionen wie den USA nur spärlich vertreten - Deloitte hätte diese Schwächen ausgeglichen.

Nun muss Berger allein klarkommen. Auf dem Partnermeeting Anfang Juli im Stockholmer "Sheraton"-Hotel wurde die Stand-alone-Strategie abgesegnet. Die Partner geben bis zu 50 Millionen Euro, Gründer Roland Berger, 73, weitere 50, um das Auslandsgeschäft anzukurbeln. Ein mutiger Schritt, zu dem es im zunehmend globalen Business allerdings keine Alternative gibt.

Der Neustart zog sich über Monate hin, die Partner wurden ungeduldig, zu jedem Kündigungstermin sorgte sich die Unternehmensführung, ob alle dabei bleiben würden. Selbst der Rücktritt von Berger-Chef Martin Wittig, 47, und Oberkontrolleur Burkhard Schwenker, 53, schien möglich; am Ende stimmten 95 Prozent zu, was so ziemlich das Gegenteil von Spitz auf Knopf ist.

Lieber Dividenden an Partner als Zinsen an Banken

Roland Berger, der einst den Deloitte-Deal in letzter Minute gekippt hatte, stellte Bedingungen für seine Kapitalhilfe: Er wollte wissen, wie genau es mit der Firma weitergeht; und er bestand darauf, dass sich die Führungsspitze angemessen beteiligt, erst dann wollte er zahlen. Schwenker, Wittig und der langjährige Vorstand António Bernardo, 51, sicherten zu, gemeinsam rund 10 bis 15 Millionen Euro einzuschießen - der Namensgeber und Ehrenvorsitzende war zufrieden.

Das Geld dient auch dazu, die Bankschulden zurückzuzahlen. Seitdem die Partner die Firma 1998 von der Deutschen Bank zurückkauften, stottern sie den Kaufpreis ab - 40 Millionen Euro stehen noch zu Buche.

Die werden nun umgeschuldet, in Mezzanine-Kapital der Partner umgewandelt, das mit üppigen 8 Prozent über Euribor bedient wird. "Wir zahlen lieber Dividenden an unsere Partner als Zinsen an die Banken", sagt CEO Wittig.

Die sogenannten B-Shares wird Berger aber immer noch nicht glattstellen. Das sind stimmrechtslose Anteile von Seniorpartnern aufgrund einer früheren Bürgschaft (Volumen: 125 Millionen Euro). Etwa die Hälfte der Anspruchsberechtigten hat das Unternehmen bereits verlassen. Über die Modalitäten der Rückzahlung gibt es seit Jahren heftigen Streit; nun muss Berger - die Firma hält ihre Rechtsposition für unangreifbar - mit einer Sammelklage der Ehemaligen rechnen.

Expansion in den USA und Asien

Nicht gerade als Beitrag zum Wohlfühlklima taugt auch die Tatsache, dass die Gewinne niedriger ausfallen, "plangemäß", wie es heißt - um ein Drittel, schätzen Insider. Die Expansion kostet nun mal Geld, ein beträchtliches Sümmchen ist auch schon investiert worden, zum Beispiel in Schweden und in Singapur.

Jetzt will Berger in den USA angreifen, das Geschäft mit Finanzdienstleistungen und Pharma aufbauen sowie das bestehende Business in Branchen wie Energie und Maschinenbau erweitern. In Guangzhou wird demnächst ein weiteres China-Büro eröffnet; zudem prüfen Wittig & Co. den Markteintritt in Indonesien und Vietnam.

Ob das Kalkül aufgeht, ist längst nicht ausgemacht. Falls sich Berger übernimmt und die Solostrategie scheitert, landet die Firma irgendwann doch bei einem WP-Giganten. Der Gesprächsfaden zu Deloitte ist jedenfalls nicht abgerissen.

Die kritischen Kunden: Wir beraten uns selbst!

Experimente mit neuen Geschäftsmodellen, bedrohte Marken, Internationalisierungszwang und Fusionspläne: Dass sich der Markt so rasant wandelt, liegt - nicht zuletzt - an den Kunden.

In den vergangenen Jahren haben viele Konzerne ihre sogenannten Inhouse-Abteilungen massiv aufgestockt. In Netzwerken tauschen Dax-Größen wie Bayer, Eon, Deutsche Bank oder Deutsche Post ihre Erfahrungen aus und entwickeln gemeinsame Strategien, wie sie den Externen noch mehr Geschäft abringen können.

Richten wir einmal den Außenspiegel nach Wolfsburg.

Als "Denk- und Umsetzungspartner" für das Management verstehen sich die mittlerweile 90 Mitarbeiter von Volkswagen Consulting. Nach der Gründung 1999 wurden sie von den etablierten Beratungsfirmen lange Zeit nicht ernst genommen. Bis VW seinen Ratgebern vor drei Jahren einen Strategieschwenk verordnete.

"Wir denken Auto"

"Wir sind größer geworden, können hochklassiges Personal von anderen Beratungsfirmen für uns gewinnen, sind enger mit den Fachbereichen und Werken vernetzt", sagt Sania de Miroschedji, 39; der ehemalige Booz-Berater führt die Geschäfte der VW-Tochter seit zwei Jahren.

Dem Tempo, mit dem VW-Chef Martin Winterkorn, 64, den Konzern an die Weltspitze steuert, müssen auch die Hausberater folgen: Sie entwickeln Wachstumsstrategien, optimieren Prozesse, verbessern Arbeitsabläufe im Controlling und Rechnungswesen. Ihr Vorteil, so de Miroschedji, sei das tiefe Kfz-Know-how: "Wir denken Auto."

Zudem kennen die Inhouse-Leute die komplexen Hierarchien bei VW, erzielen deshalb viel schneller greifbare Ergebnisse in ihren Projekten: "Externe Berater brauchen oft vier bis acht Wochen, bis sie die Strukturen eines Großkonzerns wie Volkswagen Stammaktien verstehen."

Nicht dass die auswärtigen Einflüsterer überhaupt nicht mehr gebraucht würden. Für Benchmark-Vergleiche und fremde Regionen der großen weiten Autowelt seien sie dank ihrer Marktkenntnisse durchaus hilfreich.

Fragt sich nur, wie lange noch.

Dietmar Student ist Chefreporter beim manager magazin. Der Text erschien zuvor im manager magazin.