Vielfalt in Unternehmen Warum sich Führungskräfte gerne klonen

Einer wie alle: Vielen Unternehmen täte eine buntere Mischung gut
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Einer wie alle: Vielen Unternehmen täte eine buntere Mischung gut

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2. Teil: Strukturen aufbrechen - der Vorstand rotiert wie grüne Fundis


Was also tun? Unternehmensberatungen, und nicht nur Roland Berger, bieten dazu die unterschiedlichsten Herangehensweisen an. Das meistgeschmähte Instrument ist eine Quotenregelung- 70 Prozent der Unternehmen lehnen sie laut Studie rundweg ab. Zu sehr hat sich wohl das Bild von der "Quotenfrau" festgesetzt, die eine Position nur aufgrund ihres Geschlechts bekommt, aber eigentlich ungeeignet ist. Auch wenn es Wege gibt, so etwas zu verhindern: Vielen Mitarbeitern ist eine Quotenregelung schwer zu vermitteln.

Griese-Michels kennt ein Arsenal an Maßnahmen, die alle darauf zielen, verkrustete Strukturen aufzubrechen und Verständnis für fremde Sichtweisen zu schaffen. Oft sind zum Beispiel die Gremien, die über Beförderungen in Firmen entscheiden, seit Jahren mit denselben Leuten besetzt. Wer hier für mehr Fluktuation sorgt, kann Einfluss auf die Auswahlkriterien bei Beförderungsrunden nehmen. Bei Neubesetzungen dürfen die verschiedenen Arbeitswelten, die es in einem Unternehmen gibt, munter durcheinander gewürfelt werden: Ein Einkäufer wird auf andere Dinge achten als ein Controller oder ein Ingenieur.

Drastischer ist es, das Rotationsprinzip einzuführen. Der Begriff klingt ein bisschen nach grünen Fundis - und so, wie die sich das mal gedacht hatten, ist es auch hier gemeint: Niemand soll Erbhöfe haben, die er als sein Eigentum betrachtet. Und wer im Unternehmen neue Abteilungen kennenlernt, bringt immer frische Perspektiven mit und lernt selbst neue kennen. In der Praxis heißt das: Auf vergleichbaren Hierarchieebenen fahren die Manager Karussell - sie wechseln durch die unterschiedlichsten Abteilungen, am besten nach einem vorgegebenen Fahrplan, damit niemand den Wechsel persönlich nimmt.

Ein weiterer Ansatz: In ihrem Alltag hören Führungskräfte oft nur noch Meinungen hören, die ihrer eigenen ähneln - böse gesagt geht es um Speichelleckerei. Ein Appell an die Mitarbeiter, Kritik offener zu formulieren, hilft wenig, weil sich die Kultur nicht ändert, in der dieses Verhalten gedeiht. Mehr Wirkung verspreche es, Manager mit neuen Erfahrungen zu konfrontieren, sagt Griese-Michels: "Wenn eine Führungskraft einmal mit ihrer Meinung allein dasteht und keinen Rückhalt bei den Kollegen findet, dann reicht das manchmal schon, um die Perspektive zu ändern." Das kann in einem Coaching stattfinden, bei einem Rotationsprogramm oder bei einer Hospitanz in einer Auslandsfiliale.

"Es geht darum, die Kultur im Unternehmen zu verändern"

Das klingt alles nach Klein-Klein und mühsamen Veränderungen. Eine Einschätzung, der Griese-Michels nicht widersprechen würde: "Oft kommen viele kleine Veränderungen zusammen. Dabei hilft es wenig, wenn sich die Unternehmen nur ein paar davon herauspicken", sagt sie. Helfen könne nur das Gesamtpaket. Denn das Ziel von D&I ist ein hehres: "Es geht darum, die Kultur der Unternehmen zu verändern."

Gleich eine neue Kultur - wollen Unternehmen das überhaupt? Das führt wieder zum Beginn: "Jedes Jahr wechseln rund fünf Prozent der 40,4 Mio. Arbeitnehmer in Deutschland freiwillig ihre Stelle", heißt es in der Studie. Dabei fielen pro Wechsel Kosten von rund 52.000 Euro an. Und weiter: "Durch die Umsetzung von geeigneten Maßnahmen für eine bessere Diversity & Inclusion können diese Kosten um 10 bis 30 Prozent gesenkt werden."

Das lässt sich schwer überprüfen. Sicher ist, dass eine offene, durchlässigere Struktur die Arbeit angenehmer macht. Wenn jemand aufgrund seiner Leistung befördert wird und dabei sein Geschlecht, seine Herkunft oder seine Frisur keine Rolle spielen, ist das gerechter.

Kommt dieser Wandel in den Unternehmen an? Berger-Beraterin Griese-Michels gibt sich optimistisch: "Wenn sich ein Unternehmen erst einmal dazu durchgerungen hat, sich zum Thema Diversität von uns beraten zu lassen, dann sind die Entscheidungsträger oft zu weitreichenden Veränderungen bereit."

Matthias Kaufmann ist Online-Redakteur beim manager magazin.

insgesamt 9 Beiträge
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Nonvaio01 01.06.2011
1. Bloedsinn
Zitat von sysopImmer die gleichen Managertypen, wohin man auch blickt. Das ist nicht nur langweilig, sondern gefährlich für die Unternehmen, so eine Studie von Roland Berger. Das Problem ist, dass sich Führungskräfte am liebsten klonen würden. Doch ihnen kann geholfen werden - wenn sie wollen. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,766160,00.html
Bloedsinn. Meine Manager die ich hatte bzw mit denen ich gearbeitet habe, stehen eher auf dem standpunkt das man leute im Team braucht die einen herrausfordern. Auch wenn einer der TeamLeiter oder Manager den Betrieb verlassen hat, wird meist nach leuten von aussen geschaut weil man sich frische impulse erhoft.
fareast 02.06.2011
2. Hier koennte Ihr Titel stehen
Zitat von Nonvaio01Bloedsinn. Meine Manager die ich hatte bzw mit denen ich gearbeitet habe, stehen eher auf dem standpunkt das man leute im Team braucht die einen herrausfordern. Auch wenn einer der TeamLeiter oder Manager den Betrieb verlassen hat, wird meist nach leuten von aussen geschaut weil man sich frische impulse erhoft.
Das handhabe ich genauso, hab aber auch schon Chefs erlebt, die abweichende Meinungen als persoenlichen Affront aufassen.
akolyth2 02.06.2011
3. Ähnlichkeit
Ich selbst habe es immer asls "Sympathie durch Ähnlichkeit" bezeichnet. Denn es sind ja weniger die gleichen Charakterzüge, die Vorgestzte suchen, sondern tatsächlich Äußerlichkeiten: Größe, Statur, Alter, Grad der Gepflegtheit. Um es vorwegzunehmen: kleine, dicke, ungepflegte Menschgen machen fast nie Karrier. Die Chefs sind eher, groß, schlank und gepflegt - und dieses Erscheinungsbild möchten sie nicht kompromittieren durch einen unattraktiven Begleiter. Ob das nun gut ist oder nicht sei dahingestellt: die Berufswelt ist aber so - nämlich wie ein Schulhof während der Pause. Wenn sich also wie auf dem Pausenhof homogenen Cliquen bilden, so muß man wohl darin etwas sehr Menschliches erkenn, was zu ändern unmöglich ist. Und solange es einer Clique gut geht, gibt auch keinen Grund, daß sie sich ändert. Insofern muß ich schon schwer an der Beratungsleistung von RolandBerger zweifeln, denn Unternehmen dienen immer nur ihrer Führung. Die aber muß nichts ändern. Die Ausführungen bzgl. Diversität der Mitarbeiter ist wahrscheinlich auch eher so zu interpretieren, daß darüber nachgedacht werden sollte, im unteren Management auch Ausländer zu erwägen. Dabei sei angemerkt: ein "manager" ist ein Sachbearbeiter, während ein richtiger Chef ein "executive" ist. Der Rat von RolandBerger ist daher vergleichbar irrelevant für die Besetzung der Führungsetage selbst wie die Frage der Fließbandproduktion in der Fertigungshalle. Man beachte auch bitte: der Executive zahlt RolandBerger und nicht der Manager...
vantast64 02.06.2011
4. Manager kommen meist aus derselben Gesellschaftsschicht,
vielen sind Namen aus dem ehemaligen "Adel" bekannt. Sie kommen häufig weniger durch Kreativität als durch Beziehungen an die besten Stellen, das Leistungsprinzip gilt sowieso nicht, wie man an vielen Pleitefirmen mit vergoldeten Managerabgängen sehen kann. Es ist oft eine Negativauslese. Vor 30-40 Jahren geb es im "Spiegel" einen Bericht über die Albernheiten amerikanischer Manager und ihren Hierarchien: es sind nur alt gewordene, große Kinder.
WolfHai 02.06.2011
5. Neues US-Modethema mit fraglichem Wahrheitsanspruch
Die Bezeichnung D&I ("Diversity and Inclusion") zeigt schon, woher das ganze kommt, nämlich aus den USA. Dort hat man "diversity" als gesellschaftspolitisches Problem definiert, nämlich als Mittel, die angebliche Herrschaft der weißen Männer, die ja angeblich alle anderen Rassen und Klassen unterjochen, zu beenden. Die Bewegung war zunächst darauf aus, auch unter Opferung des Leistungsprinzips ("affirmative action") die Vielfalt auf den Colleges, den US-amerikanischen Fabriken der Oberschicht, herzustellen, so dass auch Minderheiten eine Chance haben mögen. So fraglich diese Diversity-Ideologie in Einzelheiten sein mag (sie ist einer der Grundpfeiler der US-amerikanischen "political correctness"), es gibt da Einiges, das ich voll überzeugend finde. Als zweiter Schritt soll jetzt die rassische, ethnische, geschlechtliche usw. Vielfalt in den Führungsschichten der Unternehmen erhöht werden. Da man Unternehmen in der Regel eher mit dem Profitmotiv als mit allgemeiner gesellschaftlicher Verantwortung motiviert, bedient man sich der unbewiesenen Behauptung, Vielfalt sei unbedingt ein unternehmerischer Erfolgsfaktor. Berger überträgt jetzt das Ganze auf Deutschland und behauptet dasselbe. Zm einen ist die Übertragung von US-amerikanischen Moden auf deutsche Verhältnisse immer etwas fragwürdig. Zum zweiten erfolgt m.W. auch in den USA diese Behauptung bisher nur aufgrund von Anektotenhaftem, extraploliert von Einzelfällen und ohne echte Nachweise. M.E. kann die hier definierte Vielfalt neben dem positiven Effekt der Bereicherung z.B. auch zu großen Kosten auf Grund von kommunikativen Reibungsverlusten führen. Fazit: Westliche Gesellschaften werden vielfältiger, und als Ergebnis werden auch die Führungsriegen von Unternehmen vielfältiger werden. Aber zu behaupten, dass das jetzt alles besser macht: das ist eine von den neuen Managementtheorien, mit der Unternehmensberater sich einen neuen Markt erschließen wollen.
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