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01. Juni 2011, 15:40 Uhr

Vielfalt in Unternehmen

Warum sich Führungskräfte gerne klonen

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Immer die gleichen Managertypen, wohin man auch blickt. Das ist nicht nur langweilig, sondern auch gefährlich für die Unternehmen, so eine Studie von Roland Berger. Das Problem: Am liebsten würden sich Führungskräfte vervielfältigen. Ihnen kann geholfen werden - wenn sie wollen.

Wenn die Unternehmensberatung Roland Berger gestandene Manager von etwas überzeugen will, weiß sie, was sie zu tun hat: "20,8 Milliarden Euro kann die deutsche Industrie jährlich sparen. Dies entspricht umgerechnet 10.000 Euro pro Mitarbeiter." Wer diesen Einstieg zu einer Studie liest und in irgendeinem Unternehmen Budgetverantwortung trägt, bleibt erst mal dran.

Gut so, denn das Thema, um das sich die Studie dreht, wird sonst gern hinter bombastischen Begriffen versteckt, die kaum zum Weiterlesen anregen: "Diversity and Inclusion Management" steht irgendwo im Titel. Die Abkürzung "D&I" macht es kaum besser.

Dabei geht es um ein drängendes Problem: die Eintönigkeit in deutschen Führungsetagen, wo sich stets die gleichen Managertypen versammeln. Die rekrutieren sich im "Self-Cloning"-Verfahren, so die Autoren der Studie. Soll heißen: Wenn es um Beförderungen geht, haben jene Kandidaten die besten Chancen, die ihrem Vorgesetzten am ähnlichsten sind. Und plötzlich sitzen in der Geschäftsleitung lauter Klone vom Chef.

Heimatgefühl in der Monokultur

"Damit stellen Führungskräfte unbewusst oft ein Heimatgefühl im Unternehmen her", sagt Carolin Griese-Michels, Roland-Berger-Beraterin und verantwortlich für die Studie. "Sie umgeben sich mit Mitarbeitern, die ihnen ähnlich sind." So entstehe eine "kulturelle Vertrautheit", die den Berufsalltag erleichtere.

Trotzdem, ein schönes Bild ist das nicht, ein Vorstand voller Klone. Solche Monokulturen können ernste Folgen haben, zum Beispiel:

Kurz: Klonen ist schlecht fürs Geschäft. Immerhin spricht sich das herum. Für die Studie haben Griese-Michels und ihre Kollegen die Einstellungen, Aktivitäten und Vorstellungen von 40 Großunternehmen zum Thema Diversity - auf Deutsch: Vielfalt - unter die Lupe genommen. Ein Ergebnis überraschte sie besonders: "80 Prozent der Befragten finden Diversity wichtig. Zugleich aber wissen 80 Prozent von ihnen nicht, warum ihr Unternehmen so wenig Vielfalt aufweist."

Man redet darüber und ist doch ratlos. Ein gutes Beispiel ist die Debatte um Frauen und ihre Karrierechancen, im Frühjahr intensiv geführt. Die Männerdominanz in vielen Berufen und in den Führungsetagen der deutschen Wirtschaft ist vielleicht das prominenteste Diversity-Problem.

Andere Varianten sind die Beteiligung von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund oder die Einbeziehung von Ausländern. Welche Chancen haben eigentlich bunte Vögel, Leute also, die in irgendeiner Weise vom typischen Bild des Büroarbeiters mit Hemd und Anzug abweichen? Wie weit müssen sie sich anpassen, um auch Einfluss in der Firma nehmen zu dürfen? Immer vorausgesetzt, dass sie dazu qualifiziert sind.

Strukturen aufbrechen - der Vorstand rotiert wie grüne Fundis

Was also tun? Unternehmensberatungen, und nicht nur Roland Berger, bieten dazu die unterschiedlichsten Herangehensweisen an. Das meistgeschmähte Instrument ist eine Quotenregelung- 70 Prozent der Unternehmen lehnen sie laut Studie rundweg ab. Zu sehr hat sich wohl das Bild von der "Quotenfrau" festgesetzt, die eine Position nur aufgrund ihres Geschlechts bekommt, aber eigentlich ungeeignet ist. Auch wenn es Wege gibt, so etwas zu verhindern: Vielen Mitarbeitern ist eine Quotenregelung schwer zu vermitteln.

Griese-Michels kennt ein Arsenal an Maßnahmen, die alle darauf zielen, verkrustete Strukturen aufzubrechen und Verständnis für fremde Sichtweisen zu schaffen. Oft sind zum Beispiel die Gremien, die über Beförderungen in Firmen entscheiden, seit Jahren mit denselben Leuten besetzt. Wer hier für mehr Fluktuation sorgt, kann Einfluss auf die Auswahlkriterien bei Beförderungsrunden nehmen. Bei Neubesetzungen dürfen die verschiedenen Arbeitswelten, die es in einem Unternehmen gibt, munter durcheinander gewürfelt werden: Ein Einkäufer wird auf andere Dinge achten als ein Controller oder ein Ingenieur.

Drastischer ist es, das Rotationsprinzip einzuführen. Der Begriff klingt ein bisschen nach grünen Fundis - und so, wie die sich das mal gedacht hatten, ist es auch hier gemeint: Niemand soll Erbhöfe haben, die er als sein Eigentum betrachtet. Und wer im Unternehmen neue Abteilungen kennenlernt, bringt immer frische Perspektiven mit und lernt selbst neue kennen. In der Praxis heißt das: Auf vergleichbaren Hierarchieebenen fahren die Manager Karussell - sie wechseln durch die unterschiedlichsten Abteilungen, am besten nach einem vorgegebenen Fahrplan, damit niemand den Wechsel persönlich nimmt.

Ein weiterer Ansatz: In ihrem Alltag hören Führungskräfte oft nur noch Meinungen hören, die ihrer eigenen ähneln - böse gesagt geht es um Speichelleckerei. Ein Appell an die Mitarbeiter, Kritik offener zu formulieren, hilft wenig, weil sich die Kultur nicht ändert, in der dieses Verhalten gedeiht. Mehr Wirkung verspreche es, Manager mit neuen Erfahrungen zu konfrontieren, sagt Griese-Michels: "Wenn eine Führungskraft einmal mit ihrer Meinung allein dasteht und keinen Rückhalt bei den Kollegen findet, dann reicht das manchmal schon, um die Perspektive zu ändern." Das kann in einem Coaching stattfinden, bei einem Rotationsprogramm oder bei einer Hospitanz in einer Auslandsfiliale.

"Es geht darum, die Kultur im Unternehmen zu verändern"

Das klingt alles nach Klein-Klein und mühsamen Veränderungen. Eine Einschätzung, der Griese-Michels nicht widersprechen würde: "Oft kommen viele kleine Veränderungen zusammen. Dabei hilft es wenig, wenn sich die Unternehmen nur ein paar davon herauspicken", sagt sie. Helfen könne nur das Gesamtpaket. Denn das Ziel von D&I ist ein hehres: "Es geht darum, die Kultur der Unternehmen zu verändern."

Gleich eine neue Kultur - wollen Unternehmen das überhaupt? Das führt wieder zum Beginn: "Jedes Jahr wechseln rund fünf Prozent der 40,4 Mio. Arbeitnehmer in Deutschland freiwillig ihre Stelle", heißt es in der Studie. Dabei fielen pro Wechsel Kosten von rund 52.000 Euro an. Und weiter: "Durch die Umsetzung von geeigneten Maßnahmen für eine bessere Diversity & Inclusion können diese Kosten um 10 bis 30 Prozent gesenkt werden."

Das lässt sich schwer überprüfen. Sicher ist, dass eine offene, durchlässigere Struktur die Arbeit angenehmer macht. Wenn jemand aufgrund seiner Leistung befördert wird und dabei sein Geschlecht, seine Herkunft oder seine Frisur keine Rolle spielen, ist das gerechter.

Kommt dieser Wandel in den Unternehmen an? Berger-Beraterin Griese-Michels gibt sich optimistisch: "Wenn sich ein Unternehmen erst einmal dazu durchgerungen hat, sich zum Thema Diversität von uns beraten zu lassen, dann sind die Entscheidungsträger oft zu weitreichenden Veränderungen bereit."

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