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Carmen Michaelis

Tipps von der Karriereberaterin Hilfe, ich bin als Chefin so ungeduldig!

Carmen Michaelis
Ein Gastbeitrag von Carmen Michaelis
Wer selbst schnell und effektiv arbeitet, muss nach dem Karrieresprung zur Teamleiterin oft die Ungeduld mit anderen zügeln. Tipps von Coachin Carmen Michaelis.
Es kann nerven, wenn andere einfach nicht so sind wie man selbst. Damit muss man umgehen lernen

Es kann nerven, wenn andere einfach nicht so sind wie man selbst. Damit muss man umgehen lernen

Foto: Tomaz Levstek / E+ / Getty Images

Nina, 32 Jahre, fragt: Ich leite seit Kurzem ein sechsköpfiges Team. Vorher habe ich immer in meinem eigenen Tempo an eigenen Projekten gearbeitet; ich kann mich sehr schnell eindenken und dann auch direkt loslegen. In der neuen Position finde ich es extrem herausfordernd, das Team in neue Themen einzuarbeiten. Wie schaffe ich es, mehr Geduld gegenüber anderen Teammitgliedern zu entwickeln, die anders an Aufgaben herangehen und ihre Arbeit anders strukturieren?

Zur Autorin

Carmen Michaelis war zehn Jahre Führungskraft in einem Unternehmen, zuletzt stellvertretende Geschäftsführerin. Seit 2004 arbeitet sie selbstständig als Coach, Trainerin und Moderatorin für Unternehmen. E-Mail an karriere.leserpost@spiegel.de schreiben   Stichwort Carmen Michaelis 

Liebe Nina,

vermutlich hat Sie gerade Ihre Ungeduld und das Treiben von Themen sowie Ihre Schnelligkeit dorthin gebracht, wo Sie heute sind: in einer Führungsposition! Jetzt heißt es, im Umgang mit Ihren Mitarbeitern neue Qualitäten zu entwickeln: Geduld und Entschleunigung. Ihre Schnelligkeit können Sie gern beibehalten, wenn es darum geht, Ihre Themen nach außen und oben zu vertreten, für Ihre Mitarbeiter da zu sein und rechtzeitig aus dem Büro zu kommen, um zu regenerieren.

Wie kann es Ihnen gelingen, diese neue Herausforderung zu meistern?

Das müssen Sie auf der Haltungsebene tun

  • Entwickeln Sie Toleranz für die Unterschiedlichkeit im Team. Ertragen Sie die Widersprüchlichkeit zwischen schnellem Tempo in eigener Sache und einer angepasster Geschwindigkeit im Umgang mit den unterschiedlichen Persönlichkeiten und den anstehenden Aufgaben. Machen Sie sich bewusst, dass Sie nicht dasselbe von den Mitarbeitern erwarten können, wie von sich selbst. Schnell schließen wir von uns auf andere. Trennen Sie das. Denken Sie von der Aufgabe und dem Mitarbeiter her. Das ist neu für Sie und vermutlich erst einmal ungewohnt. Geben Sie sich Zeit und üben Sie sich in Geduld.

  • Viele Führungskräfte halten sich selbst für den besten Mitarbeiter. Gedanken einer Führungskraft: „Wenn ich es selbst mache, wird es zumindest ordentlich und richtig. Außerdem geht es viel schneller, wenn ich es selbst erledige. Ehe ich das alles erklärt habe, ist es schon fertig!“ Keine Führungskraft kann das auf Dauer durchhalten, will sie nicht bis in die Puppen arbeiten und ihre Mitarbeiter demotivieren und unselbstständig halten. Machen Sie sich immer wieder bewusst: Anders heißt nicht schlechter und Geschwindigkeit ist nicht alles. Schaffen Sie den Rahmen, in dem Ihr Team stark und motiviert seinen Beitrag leisten kann. Ihre Rolle ist neu und anders: Es gilt, wo immer möglich, Ihre Mitarbeiter glänzen zu lassen. Sie selbst glänzen, wenn Ihnen das gelingt.

  • Widerstehen Sie dem Reflex, alles sofort zu tun und prüfen Sie, ob es wirklich dringlich ist oder eher Ihr eigener Impuls.

Das müssen Sie auf der Handlungsebene tun

  • Ziele setzen: Schärfen Sie die Ziele, die Sie gemeinsam mit dem Team erreichen wollen. Ziele geben Ihnen die Richtung vor und ermöglichen allen eine Orientierung. Kommunizieren Sie sie offen und häufiger und machen Sie deutlich, was der Beitrag von jedem zum Ganzen ist.

  • Beziehung aufbauen: Lernen Sie Ihre Mitarbeiter besser kennen. Nehmen Sie sich und das Tempo in den Gesprächen zurück und hören Sie gut zu. Fragen Sie viel und senden Sie wenig. Sie gewinnen so ihr Vertrauen und machen sich ein Bild von deren Stärken, Schwächen und ihrer Arbeitshaltung.

  • Erwartungen klären: Formulieren Sie zunächst für sich Ihre Erwartungen an das Team. Gleichzeitig notieren Sie, welches Ihr eigener Beitrag zu einer effektiven und gewinnbringenden Zusammenarbeit ist. Im zweiten Schritt laden Sie Ihre Mitarbeiter ein, Ihnen ihre Erwartungen an Sie als Führungskraft und ihren eigenen Beitrag zu beschreiben. Erfahrungsgemäß gibt es große Übereinstimmungen und der Prozess führt zu einer beidseitigen gesunden Erwartungshaltung.

  • Situativ führen: Je nach Grad der Kompetenz und des Engagements können Sie einschätzen, was jeder Mitarbeiter von Ihnen braucht. Dabei gilt: Je geringer die Kompetenz und das Engagement ausgeprägt sind, desto mehr arbeiten Sie mit klaren Vorgaben. Je größer Kompetenz und Engagement ausgebildet sind, desto mehr und umfassender können Sie delegieren und führen über Lob und positive Verstärkung.

Delegieren Sie

Seien Sie dabei mutig. Delegieren Sie alles, was andere genauso gut, besser, schneller und/oder günstiger tun können als Sie selbst. Folgende Aspekte können Ihnen helfen, eine hilfreiche Aufgabenübertragung vorzunehmen:

  • Was soll getan werden?

  • Warum soll gerade er /sie es tun? (Motivation, Ziel)

  • Welche Ressourcen gibt es? (Geld, Mitarbeiter)

  • Bis wann?

  • Wann wird was kontrolliert?

  • Welche Unterstützung ist notwendig? (Rücksprache, Experten)

  • Wie soll das Ergebnis aussehen? (Form, Qualität und Quantität)

Passen Sie die Delegation dem Reifegrad des Mitarbeiters an und machen Sie sich bewusst, dass das Ergebnis entscheidend ist, nicht der Weg dorthin.

Organisation der Arbeit

Nutzen Sie mit Ihrem Team ein Scrum Board oder Taskboard und treffen Sie sich zur Abstimmung der Arbeiten morgens täglich für eine Viertelstunde, virtuell oder persönlich. Der Begriff Scrum stammt aus dem Rugby und meint einen dichten Haufen von Spielern, die sich um das Spielgerät scharen. Das Spielgerät, in diesem Fall das Whiteboard oder eine Wand, dient der visuellen Darstellung der auszuführenden Arbeiten und schafft Transparenz über den Arbeitsprozess, die Aufgabenverteilung sowie den Stand der Arbeiten. Das Team organisiert sich so gemeinsam und übernimmt Verantwortung. Die zu erledigenden Aufgaben werden auf Post-its notiert und wandern auf dem Board im Laufe der Realisierung von "zu erledigen" über "in Bearbeitung" zu "erledigt". Es braucht nicht viel, um gemeinsam die richtigen Prioritäten zu setzen und sich aufeinander einzustellen.

Liebe Nina, Ihr schnelles Eindenken gilt nun Ihrem Team und den Führungsaufgaben. Sie können direkt und schnell damit loslegen. Viel Erfolg!

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