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»Niederlagen sind unterhaltsam«

Peter Olson, Random-House-Chef und demnächst Buchvorstand im Bertelsmann-Konzern, über seine weltweiten Expansionspläne, die Liebe zur Literatur und die Angst vor der Langeweile
aus DER SPIEGEL 12/2001

SPIEGEL: Mr. Olson, der Bertelsmann-Eigner Reinhard Mohn hat von sich gesagt, er hätte statt eines Verlagshauses genauso gut eine Autofabrik oder eine Textilfirma leiten können. Gilt das auch für Sie?

Olson: Ich habe schon in anderen Branchen gearbeitet, und deshalb kann ich mit gutem Gewissen sagen: Für mich ist der Unterschied enorm. Ich wäre nicht besonders glücklich in einer Autofabrik.

SPIEGEL: Sie übernehmen am 1. April das Buchgeschäft von Bertelsmann und leiten dann das größte Verlagsimperium »aller Zeiten und Länder«, wie es der Hanser-Verlagschef Michael Krüger ausgedrückt hat. Was ist das Besondere an einem Buchkonzern?

Olson: Das Schöne an der Buchbranche ist, dass man es mit neugierigen Menschen zu tun hat, mit Intellektuellen. Wo immer ich bislang gearbeitet habe, ob als Jurist oder bei einer großen Bank: Am Ende hatte ich immer die Befürchtung, eine dieser langweiligen Konzernkarrieren zu machen und dann durch die eintönige Arbeit einzugehen. Ich bin jetzt in der glücklichen Lage, dass mich das Verlagsgeschäft, ich will nicht sagen, ausfüllt, aber ich kann doch sagen: Lieber hier als anderswo.

SPIEGEL: Sie betonen gern, dass Sie eigentlich ein Leser seien, den es eher zufällig ins Management verschlagen habe. Hilft es bei den Gesprächen mit Verlegern, dass Sie sich nicht nur für Zahlen, sondern auch für Bücher interessieren?

Olson: Die Verleger freuen sich darüber, solange ich keine Meinung zu den einzelnen Titeln äußere. Ich habe kürzlich mal den Chef von Bantam, Irwyn Applebaum, auf den neuen Thriller eines Autors angesprochen, den ich seit langem schätze, und ihm erzählt, wie toll ich das Buch fände. Er hat sich das eine Weile angehört und dann nur gesagt: Eigentlich kümmert mich dein Urteil einen Scheiß. Und dabei gelacht.

SPIEGEL: Fanden Sie diese Antwort auch so komisch?

Olson: Ich fand es richtig, dass er mich zurechtgewiesen hat. Es ist nicht meine Aufgabe, Buchempfehlungen zu geben. Ich darf über einen Autor eine Meinung als Leser haben, aber nicht als Geschäftsführer.

SPIEGEL: »Es gibt nichts Aufregenderes als die Sanierung eines Unternehmens in einer Krisensituation«, haben Sie vor Jahren in einer Bertelsmann-Festschrift geschrieben, »die Kombination von Entlassungen und schwierigen Entscheidungen, dieses Gefühl, an die Wand gedrückt zu werden und doch handeln zu müssen.« Es ist zumindest mutig, wenn ein Manager zugibt, Entlassungen aufregend zu finden. Normalerweise sagen Wirtschaftsführer, dies sei für sie natürlich ganz furchtbar.

Olson: Es ist furchtbar. Aber furchtbare Sachen sind oft aufregend. Machen wir uns nichts vor: Der Tag ist doch langweilig, wenn es keine Probleme gibt. Schwierigkeiten machen Spaß. Wenn Sie zum Beispiel einen Verlag kontrazyklisch erwerben können, das heißt günstig, weil alle anderen zaudern, dieses Gefühl, im Konkurrenzkampf gewonnen zu haben, das ist einfach eine schöne Sache.

SPIEGEL: Und Sie entscheiden schnell?

Olson: Schnell, intuitiv und gern.

SPIEGEL: Sie werden demnächst Gelegenheit genug haben, Ihr Talent als Sanierer zu beweisen. Verglichen mit anderen Sparten des Bertelsmann-Konzerns sieht das Ergebnis im Buchbereich schlecht aus. Vielleicht sogar sehr schlecht?

Olson: Der Umsatz bei Random House lag im letzten Jahr bei rund 1,6 Milliarden Dollar, die Rendite bei zehn Prozent. Sie können sich den Gewinn ausrechnen.

SPIEGEL: Das sind die Zahlen aus Amerika. Die deutschen Verlage erwirtschaften im Schnitt gerade mal eine Umsatzrendite von drei bis vier Prozent. Wo liegt künftig die Messlatte?

Olson: Ich glaube, dass man eine Umsatzrendite von zehn Prozent langfristig weltweit erreichen kann. Das setzt allerdings voraus, dass man erstens groß genug ist, um im Markt zu bestehen, und dass man zweitens wie in den USA sehr erfolgreiche Verlagsprogramme hat und eine effiziente Infrastruktur, gerade was Vertrieb und Verwaltung angeht.

SPIEGEL: Ist Bertelsmann in Deutschland noch nicht groß genug? Immerhin kontrollieren Sie dort schon über zehn Prozent des Buchmarktes.

Olson: Wir würden gern in Deutschland weiter wachsen, besonders bei Ratgebern und Kinderbüchern und natürlich im literarisch anspruchsvollen Hardcoverbereich. Ich denke, wir sollten dort zukaufen.

SPIEGEL: Wäre es nicht einfallsreicher, selber Verlage zu gründen?

Olson: Keine Frage, wenn man allein durch Akquisition wächst, besteht immer die Gefahr, dass man es versäumt, Talente zu fördern, und damit Substanz verliert. Deshalb muss man sich selbst um den Aufbau junger Lektoren bemühen. Das Verlagsgeschäft besteht ja eigentlich nur aus menschlichen Beziehungen, das macht das Geschäft so reizvoll.

SPIEGEL: Abgesehen von der schieren Marktmacht, die Zukäufe immer bringen, wo liegt der Vorteil der Konzernstruktur?

Olson: Zunächst einmal bedeutet es für einen talentierten Verleger eine enorme Erleichterung, wenn der tägliche Kleinkram zentral erledigt wird: die Buchhaltung, das Vertragsmanagement, die Personalverwaltung. Hinzu kommen die Synergien, die es selbst in unserem Geschäft gibt. Aber der Hauptvorteil des Konzernverbundes ist sicher, dass man die Schwankungen besser verkraften kann, die gerade für das Buchgeschäft typisch sind. Mal geht es dem einen nicht so gut, mal dem anderen: Wenn Sie über acht oder zehn Verlage verfügen, gleicht sich das aus.

SPIEGEL: Das klingt ja sehr human. Aber was machen Sie mit einem Verleger, der lauter fabelhafte Autoren hat und tolle Kritiken, aber leider kein Glück beim Verkauf? Wie weit reicht Ihre Geduld?

Olson: Von Napoleon stammt der Satz: Ich suche mir Generäle mit Fortune aus. Besser kann man es, glaube ich, nicht sagen. So sympathisch mir jemand im Einzelfall sein mag: Wenn ein Verleger langfristig keinen Erfolg hat, ist er einfach nicht der Richtige für die Leitung eines großen Verlagshauses.

SPIEGEL: Was bedeutet langfristig?

Olson: Drei bis fünf Jahre.

SPIEGEL: Also ein, zwei Jahre darf''s einem schlecht gehen, und dann ...

Olson: ... dann ist mehr als Diskussionsbedarf. Ich werde alles tun, um mein Haus erfolgreich zu machen, nicht nur in der Qualität, sondern auch in den Ergebnissen.

SPIEGEL: Das heißt, solange ein Verleger sein Renditeziel erreicht, kann er machen, was er will, und sei es Lyrik?

Olson: Wenn beim Knopf-Verlag eine Gedichtreihe gemacht wird: wunderbar! Ich ermutige die Verleger geradezu, weil ich Lyrik mag. Mich interessiert nur das Gesamtergebnis und die langfristige Entwicklung. Die Attraktivität eines Verlags kann gerade darin bestehen, dass er solche Bücher im Programm hat.

SPIEGEL: Dürfen Ihre Verleger gegeneinander um die Rechte von Autoren und Büchern bieten?

Olson: In den USA, ja. Die Literaturagenten sollen mehr als nur einen Ansprechpartner haben. Wir wollen Konkurrenz auch unter den eigenen Verlegern. Deshalb dürfen sich die einzelnen Verlage von Random House an Versteigerungen beteiligen, allerdings nur solange fremde Verlage mitbieten. Wir allein treiben den Preis nicht hoch.

SPIEGEL: Erst vor wenigen Wochen haben Sie Michael Crichton, Autor von Bestsellern wie »Jurassic Park«, an die Konkurrenz verloren. Absicht oder Versehen?

Olson: Das wurde bei Knopf so entschieden. Nicht jeder Bestsellerautor bringt automatisch Gewinne, zumal wenn die Vorschussforderungen solche Dimensionen annehmen wie bei Crichton. Im Verlustgeschäft jedenfalls wollen wir nicht marktführend sein.

SPIEGEL: Crichton hat angeblich 40 Millionen Dollar gefordert und ist damit sicher kein Ausnahmefall.

Olson: Alltäglich sind solche Summen aber auch nicht. Bei allen Verträgen über 10 Millionen Dollar muss ich mein Einverständnis geben. Von derartigen Fällen kommen höchstens zwei oder drei im Monat auf meinen Schreibtisch.

SPIEGEL: Wenn Sie nun den Buchvorstand bei Bertelsmann übernehmen - was steht auf Ihrer Arbeitsliste ganz oben?

Olson: Als erstes müssen wir etwas im spanischen Sprachraum tun, da sind wir zwar

vertreten, aber noch nicht stark genug. In

Deutschland geht es zunächst darum, die Rendite zu verbessern. Und dann wäre es sicher von Vorteil, wenn wir das Geschäft insgesamt in Europa vorantrieben. Die Sprachräume, in denen wir noch nicht präsent sind, aber sein sollten, sind Italienisch, Französisch, Russisch, Polnisch, vielleicht Niederländisch. Alle anderen sind wirtschaftlich unbedeutend. Wir wollen nicht Marktführer in Slowenien sein.

SPIEGEL: Können kleine, unabhängige Verlage diesem Expansionsdruck der Großen auf Dauer standhalten?

Olson: Es gibt kaum ein Geschäft, bei dem die Eintrittsbarrieren so niedrig sind wie in unserem. Ich habe heute Morgen mit dem Gründer eines neues Verlagshauses gefrühstückt, der früher bei uns als Lektor beschäftigt war. Er hat sich mit ein paar Freunden zusammengetan und etwas Kapital gesammelt, und ich glaube, er hat gute Chancen, erfolgreich zu sein. Die Zahl der Verlagsneugründungen hat in den vergangenen Jahren nicht ab-, sondern zugenommen.

SPIEGEL: Und Sie haben dem jungen Kollegen ein Angebot gemacht?

Olson: Wir haben diskutiert, ob wir uns an seinem Geschäft beteiligen können. Nein, wo es eng wird, das ist im Mittelfeld, also bei den Verlagen, die zwischen den ganz großen Häusern stehen und den kleinen, flinken Neuen. Diese Verlage müssen investieren wie die Marktführer, haben aber nicht deren kritische Größe, damit sich Investitionen auch rechnen.

SPIEGEL: Sie sind der erste Amerikaner im obersten Führungsorgan von Bertelsmann. Was haben die Vorstandskollegen von Ihnen zu erwarten?

Olson: Ich bringe in Vorstandssitzungen sicher eine amerikanische Perspektive mit und eine amerikanische Direktheit. Mein Dienstsitz ist weiterhin New York, und ich werde vermutlich etwa alle vier Wochen nach Deutschland kommen. Man ist damit natürlich nicht immer eingebunden in jede Diskussion, die dort stattfindet. Und man wird vielleicht manchmal als Außenseiter betrachtet. Ich kann damit leben.

SPIEGEL: Es heißt, dass Sie ein Tagebuch führen über jedes Buch, das Sie gelesen haben. Stimmt das?

Olson: Ich hab das angefangen vor 23 Jahren, als ich feststellte, dass ich bei Büchern, die ich geliebt habe, die Zitate nicht mehr wiederfinden konnte, die mir wichtig waren. Seitdem notiere ich meine Leseeindrücke, mal sind das nur wenige Zeilen, mal drei bis vier Seiten.

SPIEGEL: Was ist denn Ihre liebste Romanfigur?

Olson: Es gibt nicht eine, sondern drei: die Brüder Karamasow. Das ist ein Roman, den ich dreimal gelesen habe, und jedes Mal, muss ich zu meiner eigenen Verwunderung sagen, identifiziere ich mich mit einem anderen der Brüder.

SPIEGEL: Haben Sie selber mal Lust gehabt zu schreiben, vielleicht die Memoiren eines Herren der Bücher?

Olson: Wenn ich etwas schreiben würde, dann wären es keine Memoiren, sondern es wäre mit Sicherheit etwas Belletristisches. Ob ich als Autor allerdings sonderlich erfolgreich wäre, daran habe ich Zweifel.

SPIEGEL: Aber Sie haben schon mal trainiert, in frühen Jahren?

Olson: Ja, und nicht nur in frühen Jahren, auch in der letzten Zeit. Keine Frage, schreiben zu können ist ein Traum. In dieser Branche tätig zu sein bedeutet, dass man Neid empfindet, auf die Verleger, aber noch mehr auf die Autoren.

SPIEGEL: Das klingt so, als ob Sie sich wieder den falschen Beruf ausgesucht hätten. Schließlich besteht Ihr Arbeitsalltag vornehmlich aus der Lektüre von Zahlen.

Olson: Ich weiß, das wirkt eigenartig, aber ich bin ein Mensch, der an Dostojewski genauso viel Spaß hat wie am neuesten Weltalmanach. Wenn der herauskommt, kann ich Stunden und Tage damit zubringen, Statistiken zu lesen. Zahlen interessieren mich.

SPIEGEL: Sie gelten auch als großer Freund militärhistorischer Werke. Was fasziniert Sie daran?

Olson: Ich lese gern über Niederlagen, Rückzugsgefechte, auch Grenzschlachten an der Peripherie.

SPIEGEL: Bauen Sie dem eigenen Scheitern vor?

Olson: Ich glaube, man lernt aus der Beschreibung von Niederlagen, wie Menschen sich unter scheinbar ausweglosen Bedingungen verhalten. Außerdem ist das allemal unterhaltender als eine Erfolgsgeschichte.

SPIEGEL: Was ist für Sie die beeindruckendste Niederlage?

Olson: Napoleon, 1812, ganz eindeutig. Der Russland-Feldzug. Mit 600 000 Mann aufgebrochen und mit nichts zurückgekehrt. Eine Totalkatastrophe, und alles nicht notwendig.

SPIEGEL: Dieses Faible für gescheiterte Feldherren ist ziemlich unamerikanisch, gerade in Amerika zählen doch nur die Gewinner.

Olson: Mich haben immer Geschichten interessiert, die dort spielen, wo es komplexer, schwieriger und auch erfolgloser zugeht. Vielleicht hängt das damit zusammen, dass ich im Mittleren Westen aufgewachsen bin, Ende der fünfziger Jahre. Das war so eine eintönige Erfolgsstraße. Es war eine Öde. Es war langweilig.

SPIEGEL: Kann Siegen langweilig werden?

Olson: Langeweile ist natürlich das größte Problem im Leben. Ich hatte einen Geschäftsfreund, der in seinen ersten zehn Berufsjahren nur Erfolg gehabt hat. Und er wurde dadurch unsäglich langweilig. Er war ein Mensch, der so perfekt dastand, dass nichts mehr zu besprechen war.

SPIEGEL: Und wie ging es mit ihm weiter?

Olson: Das kann ich Ihnen nicht sagen. Er ist bei uns ausgeschieden, weil er etwas anderes machen wollte. Ich hoffe für ihn, dass er dabei nicht mehr so viel Erfolg hat.

SPIEGEL: Herr Olson, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

* Thomas Hüetlin, Jan Fleischhauer, Volker Hage in Olsons NewYorker Büro.

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