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Interview mit Gehaltscoach Martin Wehrle "Gehaltsgespräche sind Rollenspiele"

Martin Wehrle, 33, kennt die Argumente der Chefs aus erster Hand - er war selber einer und ist heute Deutschlands erster professioneller Gehaltscoach. In seinem neuen Buch verrät er die Tricks der Arbeitgeber beim Gehaltspoker. Im Interview spricht Wehrle über verschämte und unverschämte Forderungen, das richtige Timing, Gehaltsfürsten und Normalverdiener.

Herr Wehrle, das Buch "Geheime Tricks für mehr Gehalt", das am 20. Februar im Econ-Verlag erscheint, ist nicht Ihr erstes. Wir haben noch ein anderes Werk von Ihnen gefunden. Titel: "Das Geheimnis großer Fänge. Hecht, Karpfen, Zander, Forelle, Schleie, Aale". Das müssen Sie uns erklären. Was hat Angeln mit Gehaltsverhandlungen zu tun?

Martin Wehrle:

Eine ganze Menge. In beiden Situationen kommt es auf das richtige Timing an, und der kleinste Fehler kann alle Bemühungen zunichte machen.

Was sind denn die größten Fehler, die man im Gehaltsgespräch machen kann?

Wehrle: Einer der schlimmsten Fehler ist das Denken aus der eigenen Perspektive. Der Mitarbeiter möchte mehr Gehalt durchsetzen, und nun fragt er sich, welche Gründe dafür sprechen - aus seiner Sicht. Dabei fallen ihm in der Regel die immer gleichen Argumente ein: Die hohen Abgaben für Steuer und Nebenkosten, die Dauer der eigenen Betriebszugehörigkeit, das eigene Engagement, die Kollegen, die bei gleicher Leistung mehr verdienen, und so weiter und so fort. Alles richtig, aber gleichzeitig auch falsch.

Inwiefern falsch?

Wehrle: Das Problem ist, dass diese ganzen Argumente für den Chef eigentlich nichtig sind, denn dem geht nicht um Gerechtigkeit, sondern um eine Investitions-Entscheidung. Wenn ich ihm deutlich mache, dass er auf der einen Seite zwar etwas mehr zahlen muss, ich auf der anderen Seite aber auch Leistung nachlege, dann bin ich auf der sicheren Seite.

Und welche Rolle spielt das Timing?

Wehrle: Eine große, und zwar in zweierlei Hinsicht. Einerseits geht es beim Timing um die gesamtwirtschaftliche Lage, andererseits um die psychologisch richtige Situation im Unternehmen und in der Abteilung. Den ersten Punkt muss man nicht weiter erläutern, er ergibt sich aus den aktuellen Verhältnissen, die mal besser, mal schlechter sein können. Viel wichtiger ist der zweite Punkt. Da geht es vor allem um die Frage: Wann ist der Chef in der richtigen Stimmung?

Dass es da zu Fehleinschätzungen kommen kann, leuchtet ein.

Wehrle: Richtig. Einen anderen Fehler beobachte ich allerdings viel häufiger, und der hat mit dem ersten Punkt zu tun. Es ist ein weit verbreiteter Irrtum, dass das Jahresende, wenn die Etats beraten werden, der beste Zeitpunkt für Gehaltsverhandlung wäre. Dann stehen mit einem Mal alle Mitarbeiter auf der Matte und wollen mehr Geld. Das nervt jeden Chef, selbst den gutmütigsten. Wer antizyklisch denkt, kommt viel weiter. Hier gilt das Gleiche wie an der Börse: Den größten Erfolg hat der, der gegen den Strom schwimmt.

Warum ist das so?

Wehrle: Dafür gibt es mehrere Gründe. Zum einen ist der Chef bereits eingeübt, wenn er den siebten Kandidaten innerhalb eines Tages vor sich sitzen hat. Klar, er kann die Wünsche dann viel routinierter abschmettern. Außerdem ist es ja auch eine Frage des Etats. Der Vorgesetzte hat nur eine bestimmt Summe unter seine Mitarbeiter zu verteilen, und die ist oft so klein, dass nach wenigen Gesprächen nichts mehr davon übrig ist. Noch wichtiger aber: Wenn der Chef einmal eine Gehaltserhöhung abgenickt hat, muss er befürchten, dass die anderen Mitarbeiter nun auch bei ihm vorstellig werden. Das will er natürlich nicht.

Versteht sich...

Wehrle: Das Schlimmste, was dem Chef - aus seiner Sicht - passieren kann, ist, dass sich unter den Mitarbeitern herumspricht: "Bei dem hast Du gute Chancen, da ist auf jeden Fall was zu machen." Wenn man einmal dieses Image hat, wird es sehr schwierig. Aus der Nummer kommt man kaum noch raus.

Am weitesten kommt also der, der psychologisches Einfühlungsvermögen mitbringt?

Wehrle: Genau. Man muss das so sehen: Ein Gehaltsgespräch ist eigentlich ein Rollenspiel. Beide Teilnehmer spielen ihre Rolle. Ein Chef, der seine Rolle richtig wahrnimmt, kann unmöglich sagen: "Stimmt, Sie waren schon lange mal dran mit einer Gehaltserhöhung." Natürlich wird er immer, wenn er rhetorisch geschult ist, den Eindruck vermitteln, dass die Mittel knapp und weitere Zugeständnisse praktisch unmöglich sind.

Was bringt ihm das?

Wehrle: Ganz einfach - wenn er seine Sache gut macht, verlässt der Mitarbeiter sein Büro auch nach einer minimalen Gehaltserhöhung mit dem Gefühl tiefster Dankbarkeit. Daraus erwächst dem Mitarbeiter eine hohe Motivation, noch mehr Leistung zu bringen - möglicherweise noch mehr Leistung, als bei seiner Bezahlung eigentlich angemessen wäre.

Klingt einleuchtend...

Wehrle: Und es funktioniert. Daher wird es auch bei Seminaren für Führungskräfte gelehrt. Dort schärft man den Teilnehmern immer wieder ein, Forderungen nie einfach abnicken, auch wenn sie noch so berechtigt sind. "Standhaft bleiben", heißt die Devise, "erst mal Widerstand bieten und abwarten, wie hartnäckig der Gesprächspartner seine Forderung verteidigt."

Das ist ja eigentlich für jeden, der ein gesundes Gerechtigkeitsempfinden hat, ein ziemlich unfaires Verhalten.

Wehrle: Auf jeden Fall, aber: Wenn Sie das denken und sich so von Ihren Skrupeln leiten lassen, sind Sie ein schlechter Chef - jedenfalls aus Sicht Ihrer eigenen Vorgesetzten. Fairness ist in solchen Situationen kaum zu erwarten. Das ist übrigens auch einer der Gründe, warum ich das Buch geschrieben habe. Meine ehemaligen Chef-Kollegen werden davon vermutlich nicht so begeistert sein, aber das ficht mich nicht sonderlich an.

Wenn Sie recht haben sollten, wirft das kein gutes Licht auf Deutschlands Vorgesetzte. Schlechte Voraussetzungen für erfolgreiche Gehaltsgespräche...

Wehrle: Natürlich gibt es viele Ausnahmen, aber es ist doch so: In den meisten Betrieben gibt es erhebliche Ungerechtigkeiten im Gehaltsgefüge, ohne dass sich die Vorgesetzten sonderlich daran stören. Da hat man einerseits die "Gehaltsfürsten", die geschickt verhandelt haben und manchmal vielleicht auch etwas dreister waren als die anderen, und dann gibt es die "Normalverdiener" - und gerade das sind oft die fleißigsten, die sich voll und ganz auf ihre Arbeit konzentrieren ...

...und dabei Karriere und Gehalt vernachlässigen?

Wehrle: So kann man das sagen. Die einen haben so viel Spaß an ihrem Beruf, dass sie das Geldverdienen gar nicht als Hauptsache sehen. Denen macht die Arbeit einfach Spaß. Die anderen gehen viel taktischer an die Sache ran. Sie tun immer nur soviel, wie gerade nötig ist, und achten dabei vor allem darauf, positiv aufzufallen - vor allem bei ihrem Chef.

Was Gehaltsfürsten von Normalverdienern unterscheidet und warum faire Bezahlung auch der Firma nützt

Lesen Sie im zweiten Teil:

Das sind vermutlich nicht diejenigen, die Ihre Hilfe brauchen.

Wehrle: Stimmt. Mein Anliegen mit dem Buch ist vor allem, denjenigen eine Brücke zu bauen, die sich mit dem Selbstverkauf schwerer tun. Denn eines darf man nicht vergessen: Ungerechtigkeit zermürbt und macht aus guten Mitarbeitern schlechte Mitarbeiter. Ich habe oft mit Leuten zu tun, die schon so frustriert sind und so lange ihren - berechtigten - Ärger in sich hineingefressen haben, dass irgendwann ihre ursprünglich hervorragende Motivation verschwunden ist. Das ist wie ein Magengeschwür.

Nun ist aber letztlich doch jeder für sich selbst verantwortlich.

Wehrle: Absolut richtig. Es gehört dazu, dass man sich selbst um sein Gehalt kümmert. Ich sage meinen Klienten immer wieder: Im Grunde wird man nicht schlecht bezahlt, sondern man lässt sich schlecht bezahlen. Der Unterschied ist der: Bei der einen Sichtweise liegt die Verantwortung immer beim Chef, und leider sind die meisten Vorgesetzten nicht so gut, dass sie von sich aus Gehaltserhöhungen geben, und bei der anderen Sichtweise ist es der Mitarbeiter, der aktiv werden müsste.

Da muss man aber auch an die Unternehmen denken, die ja nicht ohne Grund restriktiv mit Lohnerhöhungen umgehen. Manchmal ist das Geld einfach knapp.

Wehrle: An die denke ich auch. Aber: Die Unternehmen und ihre Führungskräfte profitieren am meisten davon, wenn sie für Gerechtigkeit im Gehaltsgefüge sorgen. Sonst stellt sich bald die klassische negative Selektion ein: Die einen Mitarbeiter, die leistungsmäßig eher im Mittelfeld liegen, sind immer bester Laune, weil sie keine Geldsorgen haben, und die guten, aber schlecht entlohnten Mitarbeiter ziehen sich irgendwann zurück in die innere Emigration. Das kann leicht ein Teufelskreis werden und ist nicht im Sinne des Unternehmens.

Womit wir wieder bei der Frage wären, was der einzelne Mitarbeiter tun kann.

Wehrle: Hier komme ich noch mal auf das Timing zurück. Wenn sich jemand jahrelang geärgert hat und dann zum Chef geht, um mehr Geld zu verlangen, geht es meistens schief. Da muss der Vorgesetzte ihn beim Gespräch nur ein bisschen provozieren, und schon bricht alles aus ihm heraus, was sich da angestaut hat. Zwangsläufig scheitert der Vorstoß, und damit schließt sich der Teufelskreis. Anschließend ist der Mitarbeiter nämlich umso frustrierter.

Wie lässt sich das verhindern?

Wehrle: Vorbereitung ist alles. Oft höre ich in meinen Coachings von Klienten den Satz: "Als ich wieder draußen vor der Tür stand, ist mir alles eingefallen, was ich eigentlich sagen wollte." Sie stehen bei der Verhandlung so unter Anspannung, dass ihre Reaktionsfähigkeit deutlich beeinträchtigt ist.

Aber lässt sich Schlagfertigkeit lernen?

Wehrle: Wenn man gut vorbereitet ist, ergeben sich viele Argumente von selbst. Im Gespräch zieht sich der Vorgesetzte ja oft auf seine Chefrolle zurück und lässt den Mitarbeiter erst mal auflaufen. Das blockiert denjenigen, der ohnehin zurückhaltend ist, noch mehr. In solchen Situationen ist es eine große Hilfe, entsprechend vorbereitet zu sein.

Wie kann diese Vorbereitung aussehen?

Wehrle: Da gibt es eine Menge Möglichkeiten. Eine davon: Der Mitarbeiter sollte sich eine Leistungsmappe anlegen.

Eine Leistungsmappe?

Wehrle: Ja. Sie müssen sich das jetzt nicht als Pergamentschrift in Leder-Einband vorstellen, sondern als eine Art Logbuch, in dem der Mitarbeiter wichtige Erfolge seiner Arbeit festhält. Das hilft ungemein, wenn der Chef sich erkundigt, was man denn im vergangenen Jahr alles geleistet hat.

Das funktioniert?

Wehrle: Ja, meine Klienten haben damit gute Erfahrungen gemacht, denn oft vergisst man doch viel zu schnell, welche Erfolge man in der Vergangenheit erreicht hat. Es darf allerdings nicht erst in der Gehaltsverhandlung passieren, dass man den Chef an die eigene Leistung erinnert. Wichtig ist, dass man ihn auch schon im Alltag immer mal wieder diskret die eigene Arbeitsleistung hinweist.

Da wird man allerdings erfahrungsgemäß oft von den Blendern und Täuschern abgehängt, die diese Kunst viel besser beherrschen.

Wehrle: Ja, leider ist das oft so. Aber man kann auch einen positiven Aspekt daraus ableiten: Wenn es sogar Kollegen, die wenig leisten, immer wieder schaffen, den Chef zu beeindrucken, dann müsste einem wirklichen Leistungsträger das eigentlich auch gelingen.

In Ihrem Buch merken Sie dazu an, dass es vor allem darauf ankommt, Selbstbild und Fremdbild in Einklang bringen. Wie kann der Mitarbeiter das erreichen?

Wehrle: Das klappt am besten dann, wenn es regelmäßige Mitarbeitergespräche gibt. Da habe ich als Beschäftigter die Chance zu erfahren, wie der Chef mich sieht. Wenn ich dann feststelle, dass er meine Leistungen nicht wirklich wahrnimmt, muss man die Gründe dafür analysieren. Nur dann lässt sich das ändern.

Was sollte der Mitarbeiter noch in diesem Gespräch beachten?

Wehrle: Mitarbeitergespräche sind heute bei Vorgesetzten auch deshalb beliebt, weil man dort auch Ziele definieren kann, an denen sich variable Gehaltsbestandteile festmachen. Für den Mitarbeiter ganz wichtig: Es sollten verschiedene Stufen auf dem Weg zum Ziel vereinbart werden, und diese Etappenziele sollten so definiert sein, dass sie objektive messbar sind. Begriffe wie "zur vollen Zufriedenheit des Vorgesetzten" lassen dem Chef immer die Hintertür offen, im Zweifelsfall zu sagen: "Ich war nicht hundertprozentig zufrieden." Und schon gilt das Ziel als nicht erreicht.

Wie hat sich die Konjunkturkrise auf das Thema Gehaltsverhandlungen ausgewirkt?

Wehrle: Ein Trend ist deutlich zu beobachten: Es werden immer weniger Gehälter nur deswegen erhöht, weil man eine bestimmte Position innehat. Stattdessen läuft es immer mehr darauf hinaus, dass man sein Gehalt individuell verhandelt. Und jetzt, da die Unternehmen so viele wirtschaftliche Probleme haben, brauchen sie ja vor allem solche Mitarbeiter, die wirklich Leistungen bringen.

Die Chancen auf eine erfolgreiche Gehaltsverhandlung haben sich also durch die Wirtschaftskrise nicht verschlechtert?

Wehrle: Das hängt natürlich auch vom Profil des Mitarbeiters ab. Es gab Ende letzten Jahres eine Studie, aus der hervorgeht, dass nur 15 Prozent aller Mitarbeiter wirklich engagiert arbeiten. Wenn man zu diesen 15 Prozent gehört, hat man auch in den heutigen Zeiten noch ganz gute Chancen.

Das Interview führte Clemens von Frentz, manager-magazin.de


Buchauszüge:

Ihr Chef ist Egoist - helfen Sie ihm!
DieTrumpf-Argumente
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