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Junge Manager Selbstbewusstsein eins, Führen sechs

Mit großem Selbstbewusstsein drängt der Managernachwuchs in die Chefetagen. Eine neue Studie zeigt: Studenten mit Lust auf Spitzenkarrieren wollen alles anders, alles besser machen. Doch mit den Führungskünsten der Newcomer hapert es noch.

Bald schon wird die nächste Generation junger Hochschulabsolventen und Berufsanfänger in die Vorstandsbüros der deutschen Firmen und Konzerne drängen. Säßen sie jetzt bereits dort und müssten den heutigen Managern Noten geben - die Zeugnisse würden düster ausfallen. Mit betrübter Miene müssten die amtierenden Führungskräfte lesen: Hat sich stets redlich bemüht. War halbwegs intelligent und analytisch, belastbar und energisch. Vor allem aber konservativ. Unter dem Strich: Persönlichkeiten ohne Schwung. Stark in Sekundärtugenden, das schon, aber ohne kommunikatives Geschick und visionäre Kraft, ohne Bereitschaft, sich neuen Entwicklungen zu öffnen.

Ein Armutszeugnis - so lautet das Ergebnis einer Exklusivstudie des manager magazin, bei der Führungskräfte von morgen die Manager von heute bewerteten. Die Kritik fiel durchweg herb aus, vor allem für mangelndes Talent zur Motivation, für fehlende Offenheit und Inspiration (siehe Grafik). Sich selbst hingegen attestierten die Jungdynamiker ideale Eigenschaften: Nach Schulnoten zwischen 1 und 5 stuften sie sich gleich neun Mal im Einserbereich ein - zum Beispiel als visionär, lernbegierig und kommunikativ. Doch bevor sie die Chefetagen im Sturm nehmen, werden sie im Job Lehrgeld zahlen müssen.

Wie zum Beispiel Chris Schroers, einer von vier Gründern des Kölner Business-to-Business-Marktplatzes Econia. Der 24-Jährige gibt unumwunden zu, dass er als Chef erst mal viel lernen musste. Sein Führungsstil bestand anfangs darin, einfach sympathisch zu sein. Doch die Marketingabteilung, die er leitete, wuchs schnell. Bald reichte es nicht mehr, nur nett zu sein. Sein Schlüsselerlebnis hatte Schroers, als ein neuer Mitarbeiter vor ihm stand und fragte, was denn eigentlich sein Job sei. Da wurde dem jungen Unternehmer klar, dass er nun eine Führungsaufgabe wahrzunehmen hatte. Schroers dachte gründlich darüber nach, welchen Beitrag seine Abteilung zum Erfolg der Firma liefern sollte. Schließlich notierte er in einem kleinen Handbuch die internen Abläufe, formulierte klare Regeln für den Umgang miteinander und entschied sich für das Management nach Zielvereinbarungen.

Schroers hatte eine wichtige Lektion gelernt: Führung heißt, die Forderungen der Mitarbeiter zu erkennen und sie in das übergeordnete Unternehmensziel einzugliedern. Ähnlich wie der Kölner Existenzgründer sehen sich viele Manager, die gerade mal in den Dreißigern sind oder gar frisch von der Uni kommen, schnell mit der Verantwortung für Hunderte von Beschäftigten konfrontiert. Und oft sind sie ihrer Rolle kaum gewachsen - weil ihnen die Erfahrung fehlt, weil sie kaum Vorbilder und Mentoren erlebt haben.

Unsicher fühlen sich fast alle Manager, ob junger Chef oder erfahrener Vorgesetzter. Denn ihre Aufgaben werden immer komplexer, die Mitarbeiter anspruchsvoller. Doch Führung ist kein Mysterium, sondern ein Handwerk, das sich lernen lässt. Zu den Herausforderungen für junge Chefs wie für gestandene Manager gehört, "dass die Mitarbeiter immer lauter die Forderung nach mehr Demokratie stellen; sie wollen mitreden", meint der Personalberater Peter Bachsleitner. Schlichte Folgerung für den Alltag: Wer verstehen will, muss vor allem eines tun - zuhören. Und neben der sozialen und kommunikativen Kompetenz zählt die Fähigkeit, ein System zu organisieren, das sich permanent wandeln kann.

So hat Birgitta Jaeggle, 55, Gründerin der Möbelkette Domicil, sich für eine radikale Form der Organisation entschieden: Sie vertraut darauf, dass ihre 2000 Beschäftigten sich weitgehend selbst führen. Jedes der Domicil-Möbelhäuser wird von einem Team aus 10 bis 15 Mitarbeitern geleitet; Geschäftsführer gibt es nicht. Jeweils im Januar vereinbaren die Teams in Abstimmung mit der Zentrale Ziele, zum Beispiel die Höhe des Umsatzes. Wie die Gruppe die Vorgabe erreicht, wird nicht festgelegt.

Damit schafft sich Jaeggle Zeit für die zwei aus ihrer Sicht wichtigsten Führungsaufgaben: die ständige Weiterbildung ihrer Mitarbeiter in der hauseigenen Akademie sowie die Entwicklung neuer Möbelkollektionen und -konzepte. Wird hier das Traumbild des selbstbestimmten Arbeitens ohne Druck von oben verwirklicht? Natürlich nicht. Birgitta Jaeggle kontrolliert ihre Mitarbeiter mit einem schlichten Werkzeug: dem Tagesbericht. Dieses altmodische Verfahren ist nach Ansicht des Managementexperten Fredmund Malik eines von sieben Werkzeugen, deren Einsatz jeder Chef beherrschen sollte.

Das klingt gerade so, als sei Manager ein erlernbarer Beruf wie Maler oder Mechaniker. Führung bedeute in erster Linie Menschenführung, und die sei durchaus lernbar, meint Malik. Eines der wichtigsten Instrumente sei die "systematische Müllabfuhr". Einmal im Jahr, empfiehlt der Experte, der mit dem Managementzentrum St. Gallen selbst einen 100-Mann-Betrieb aufgebaut hat, müssten sich Führungskräfte zwei Fragen stellen: Wovon sollen wir uns trennen? Was sollen wir nicht mehr tun?

Natürlich ist ein Großkonzern kaum mit einem Mittelständler oder einem kleinen Start-Up-Unternehmen zu vergleichen. Dennoch: Eine Firma gut zu führen, hängt nicht von der Größe oder der Branche ab. Erfolgreiche Führung ist vor allem die Kunst, die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben zu betreuen. All das ist erlernbar. Denn Führungskompetenz ist kein Geschenk des Himmels, sondern Handwerk - ein Stück harter Arbeit, das jeden Tag aufs Neue erledigt werden muss.

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