Spiegel-Gespräch mit Larry Ellison "Ich bin verrückt nach Sieg"

Oracle-Chef Larry Ellison über sein Macho-Gehabe, den Kampf gegen SAP und den Umbau seiner Software-Firma im Silicon Valley


SPIEGEL:

Mr. Ellison, Sie lassen sich gern von Bodyguards begleiten, heute drängelt sich außerdem ein Dutzend Scharfschützen vor Ihrer Hotelsuite. Übertreiben Sie jetzt nicht ein bisschen?

Ellison: Nein. Das sind nicht meine, die gehören zu Bill Clinton. Der Präsident kommt nachher auf einen Schwatz vorbei.

SPIEGEL: Das freut Sie?

Ellison: Oh ja, ich liebe diesen Kerl. Er ist ein unglaublicher Mann, brillant, charismatisch und spektakulär. Wir alle werden ihn sehr vermissen. Ohne ihn wird es todlangweilig.

SPIEGEL: Viele Amerikaner haben die Nase voll von Clintons Skandalen.

DER SPIEGEL
Ellison: Das ist doch Heuchelei. Der Mann hat Ungeheures für unser Land geleistet. Und was hat er verbrochen? Ein mächtiger, mittelalter, verheirateter Mann hatte Sex mit einer jungen Frau und stritt es ab. Na und? Jeder von uns hat ein Hobby, das ist eben seins. Ich würde ihn sofort wiederwählen. Am Dienstag schreibe ich einfach seinen Namen auf den Wahlzettel ­ aus Protest.

SPIEGEL: Sie haben eine Schwäche für Männergehabe. Dreimal waren Sie verheiratet, lieben außerdem schnelle Autos, Renn-Yachten, Flugzeuge ...

Ellison: Vielleicht habe ich emotionale Probleme. Aber kommerzielles Fliegen ist objektiv unerträglich. Ich bevorzuge meinen italienischen Kampfjet ...

SPIEGEL: ... mit dem Sie Ihren Nachbarn den Schlaf rauben ...

Ellison: ... aber heute bin ich mit meinem Gulfstream-Jet vom Silicon Valley nach New York gekommen. Leider ist der ziemlich langweilig. Bis auf Start und Landung macht der Autopilot alles allein.

SPIEGEL: Sie Armer. In Ihrer Firma Oracle haben Sie vor drei Jahren den Steuerknüppel wieder an sich gerissen, nachdem Sie sich eher rar gemacht hatten. Waren Sie unzufrieden mit dem Kurs der Firma?

Ellison: Kein Grund zur Klage. Oracle ist die zweitgrößte Software-Firma der Welt, wir dominieren den Markt für Datenbanksoftware, und ich hätte kürzlich um ein Haar Bill Gates als reichsten Mann der Welt überholt. Es war einfach an der Zeit, die Firma zu globalisieren, sie auf die Internet-Zeit umzustellen.

SPIEGEL: Wie sieht das aus, das Umstellen?

Ellison: Vor allem haben wir die Schrebergärten ausgemistet und die Technik vereinheitlicht, indem wir unsere eigene Internet-Software eingeführt haben. Nun läuft unser weltweites Geschäft zentral über zwei Rechner in Kalifornien. Vorher hatte jede Landesfiliale eigene Marketing- und Verkaufssysteme sowie eigene Technikteams. Stellen Sie sich nur vor: Wir arbeiteten weltweit auf 97 unterschiedlichen E-Mail-Systemen und brauchten für jedes Spezialistenteams. Aus diesen lokalen Besonderheiten erwuchs mit der Zeit ein seltsames Feudalsystem.

SPIEGEL: Die Landesfürsten hörten nicht mehr auf Sie, ihren König?

Ellison: Ja. Jeder hat gemacht, was er wollte. Das ging so weit, dass Landeschefs ohne Rückfragen die Preise für unsere Software änderten. Plötzlich kostete das gleiche Produkt in Frankreich weniger als in Deutschland ­ eine Unmöglichkeit im Internet-Zeitalter, wo jeder auf dem virtuellen Marktplatz Preise vergleichen kann.

SPIEGEL: Wie haben Sie diese Strukturen geknackt?

Ellison: Es war schwierig, die Traditionen zu durchbrechen. Zu den Kanadiern mussten wir eine Sondereinheit schicken. Die haben die Sache als eine Frage nationaler Souveränität betrachtet. Den meisten anderen war der Widerstand zu kostspielig. Wer nämlich bei seinem System bleiben wollte, musste selber dafür aufkommen. Das half bei der Überzeugungsarbeit.

SPIEGEL: Nun haben Sie alles wieder unter Kontrolle?

Ellison: Und wie! Ich kann jetzt das ganze Geschehen in allen Büros der Welt per Mausklick verfolgen.

SPIEGEL: Sie haben den Feudalismus in Absolutismus verwandelt?

Ellison: Das klingt so negativ. Sagen wir lieber, in Choreografie. Oder Orchestrierung. Jetzt schreibt der Komponist die Musik, wie es sich gehört. Jeder spielt sein Instrument, und wir alle folgen derselben Melodie. Auf diese Weise haben wir allein im vergangenen Geschäftsjahr eine Milliarde Dollar eingespart.

SPIEGEL: Sie haben rationalisiert, aber wo bleibt der Umsatzzuwachs?

Ellison: Die Einsparungen waren ja nur Phase eins. Viel faszinierender ist Phase zwei. Wir können jetzt mit Hilfe des Internet mit einem Partner wie Sun oder Hewlett-Packard gemeinsame Angebote machen, einen gemeinsamen Verkauf und Service. Der Kunde sieht uns dabei als eine virtuelle Firma.

SPIEGEL: Die Konkurrenz sieht in Ihnen eher den begnadeten Marktschreier. Während Oracles Kompetenz bei Datenbanken unumstritten ist, wird die Qualität Ihrer anderen Internet-Produkte bezweifelt. Es gilt in der Branche regelrecht als Wunder, dass Oracle plötzlich eine Internet-Firma sein will.

Ellison: Es freut mich, wenn die Konkurrenz mich bewundert. Was soll sie auch sonst tun? Wir haben im ersten Quartal im Datenbankgeschäft 32 Prozent zugelegt, 93 Prozent der börsennotierten Dot-coms benutzen unsere Software für ihre Web-Seiten.

SPIEGEL: Ihr neuestes Produkt ist ein integriertes Software-Paket, eine bequeme Gesamtlösung für die Kunden: Wer 9i kauft, bekommt sowohl die begehrte Datenbanksoftware als auch über 70 weitere Oracle-Internet-Programme. Bezahlt wird nur, was benutzt wird, und die Computer der Kunden sollen zur bedienerfreundlichen Nutzung auf die Oracle-Software eingestellt werden. Kopieren Sie da nicht eine alte Idee von SAP?

Ellison: Aber ja! Diese Gesamtpakete, so genannte Suites, haben SAP groß gemacht. Und heute sind die Walldorfer nicht mehr fähig, sie zu machen.

SPIEGEL: SAP wurde damals harsch kritisiert, bis die Firma das Paket wieder in Einzelprodukte auflöste. Vielleicht sind die Ihnen einen Schritt voraus?

Ellison: Heutzutage verlangen die Kunden Bequemlichkeit. Die große Auswahl macht sie doch nur verrückt. Jeder hatte bislang einen anderen komplizierten Mix, unsere Software aber läuft mit den nötigen einmaligen Einstellungen. Das war, als würde ein Gast in ein Restaurant gehen und der Koch fragte ihn: "Wie viel Pfeffer soll ich ins Essen tun? Wie viel Gramm Knoblauch? Bei welcher Temperatur soll ich die Kartoffeln garen?" Da würde ich sagen: "Vielen Dank, ich will einfach nur Kalbsschnitzel ­ Sie sind schließlich der Chefkoch!"

SPIEGEL: Und Sie tischen Leuten, die einen Salat wollen, ein Fünf-Gänge-Menü auf.

Ellison: Keiner wird zum Essen gezwungen, und bezahlt wird nur, was verspeist wurde.

SPIEGEL: Sie stellen alles auf den Tisch und hoffen auf die Willensschwäche der Kunden, die zum Dessert, das im Lokal gegenüber viel besser ist, nicht extra das Restaurant wechseln wollen. Ist das nicht ein Rezept aus der Giftküche? Die Kopplung von Betriebssystem und Browser brachte Ihren Erzfeind vor Gericht.

Ellison: Sie meinen Microsoft. Dass wir wie Gates mehr von unseren Produkten verkaufen wollen, indem wir sie so eng wie möglich miteinander verzahnen? Da kann ich nur sagen: schuldig im Sinne der Anklage. Leider aber haben wir, anders als Microsoft, mit 40 Prozent Marktanteil kein Monopol. Dabei wäre gegen ein schönes Monopol nichts einzuwenden, solange es legal entstanden ist. Microsoft aber hat versucht, mit dem Windows-BetriebssystemMonopol auch ein Browser-Monopol zu erlangen. Das ist verboten. Es ist eine schlimme Sache, das Gesetz zu brechen.

SPIEGEL: Sie tragen heute Heiligenschein.

Ellison: ... Sehen Sie ihn leuchten?

SPIEGEL: Wie passt der zu Ihrem Ruf vom Rambo des Silicon Valley, der jeden Rivalen mit harten Bandagen bekämpft? Ein Ex-Mitarbeiter, heute Chef des InternetDienstes Salesforce.com, behauptet, Sie hätten in Ihrer Eigenschaft als Verwaltungsrat seiner Firma die Geschäftsidee gestohlen.

Ellison: Unsinn. Es war ursprünglich meine Geschäftsidee. Ich habe in Marc Benioffs Start-up investiert. Doch dann begann er, zu expandieren und mein Terrain anzugreifen. Da musste ich mich wehren.

SPIEGEL: Sie kämpfen Ihre Geschäftsduelle sogar im Privatleben weiter, etwa bei Segelregatten gegen den SAP-Chef Hasso Plattner. Legendär ist die Geschichte, als Ihre Mannschaft Plattners in Seenot geratenes Schiff im Stich gelassen hat und der SAP-Mann vor Wut Ihrer Crew den nackten Hintern zeigte.

Ellison: Wir hätten diese peinliche Episode nie erwähnt. Plattner hat angefangen, diese Geschichte überall rumzuerzählen. Aber ich sage Ihnen eines: Meine Seeleute haben sich zu Tode erschreckt. Bevor Hasso seine Hosen das nächste Mal runterlässt, sollte er ein Fitness-Center besuchen.

SPIEGEL: Sie können die Bubenspiele nicht lassen. Leben Sie noch nach dem Dschingis-Khan-Motto: "Es genügt nicht zu gewinnen, alle anderen müssen verlieren"?

Ellison: Ich habe diesen Spruch in den achtziger Jahren in Japan aufgeschnappt, und er hat mich beeindruckt. Aber es war nie meine Geschäftsphilosophie und wird es nie sein. Ich behaupte nicht, dass wir mit brüderlicher Liebe für unsere Mitbewerber erfüllt wären, aber wir haben weder SAP noch IBM, noch sonst wen ausgelöscht.

SPIEGEL: Sie lassen sich von einem Zen-Mönch ein japanisches Haus mit Mineralwassersee bauen, 100 Millionen Dollar darf das kosten ­ mehr als Bill Gates' Technohaus. Was fasziniert Sie so an Japan?

Ellison: Es ist mehr ein Garten als ein Haus. Die Idee ist, im Garten zu wohnen, im Einklang mit der Natur. Europäische Architektur, wie Notre Dame oder Windsor Castle, orientierte sich an Obrigkeiten, an Gott oder einem König. In den Geräuschen, Gerüchen und der perfekten Kargheit eines japanischen Gartens findet ein Mensch dagegen Kontakt zur Vergangenheit, als wir noch in Wäldern und an Flüssen lebten. Man kann sich dort auf das Wesentliche besinnen. Etwa darauf, seine Zeit nicht mit Leuten zu verschwenden, die man nicht liebt.

SPIEGEL: Japaner sind bekannt für Zurückhaltung und Bescheidenheit. Sie aber wollen immer gewinnen, um jeden Preis.

Ellison: Nicht alles, was ich tue, ist wettkampforientiert. Ich spiele klassische Gitarre und lese. Aber es stimmt, ich bin verrückt nach Sieg. Mir geht es wie dem Footballspieler Roger Staubach, der einst für die Dallas Cowboys spielte. Wenn der das Spielfeld betrat, wurde er zu einem anderen Menschen: völlig fokussiert aufs Gewinnen. So ticke ich auch. Dieser unbedingte Siegeswille wird von Führungspersönlichkeiten auch erwartet.

SPIEGEL: Bill Gates können Sie immer noch nicht schlagen. Er ist reicher als Sie und sein Erfolg mit PC-Software ungebrochen. Was ist mit Ihrer Prophezeiung, der PC würde bis zum Jahr 2000 ausgestorben sein?

Ellison: Als ich damals über den Network Computer sprach, meinte ich eine neue Klasse von Geräten, die mit dem Internet verbunden sind. Und was haben wir heute? Netzfähige Handcomputer, Funktelefone, Pager.

SPIEGEL: Und PC in rauen Mengen.

Ellison: Ich finde es ja auch erstaunlich, dass in diesem Jahr wohl zum ersten Mal mehr PC als Fernseher in der Welt verkauft werden. Aber in Deutschland und Frankreich hat sich das Geschäft deutlich verlangsamt ­ der Markt ist gesättigt. Vielleicht lag ich mit dem Jahr 2000 ein bisschen zu früh. Aber im nächsten Jahr wird es so weit sein.

SPIEGEL: Ihr Aktienkurs hat sich ­ trotz Börsensturz ­ relativ gut gehalten. Wie erklären Sie sich das?

Ellison: Ganz einfach. Unsere größten Kunden sind all diese langweiligen, traditionellen, soliden Großunternehmen wie Citibank, General Motors und Deutsche Telekom. Genau bei denen wird übrigens sichtbar, was das Internet wirklich revolutioniert: die Effizienz. General Electric zum Beispiel, unser größter Kunde, will mit Hilfe des Internet zehn Milliarden Dollar sparen.

SPIEGEL: 43 der 50 größten Internet-Firmen sind ebenfalls Ihre Kunden. Wird das Dotcom-Sterben bedrohlich für Oracle?

Ellison: Schauen wir mal genau hin ­ was ist passiert? Deren Aktien haben 90 Prozent an Wert verloren, und uns geht es immer noch gut. Die US-Wirtschaft ist ebenfalls bei bester Gesundheit. Es gibt nur ein paar Leute, die auf einen Schlag weniger reich sind, als sie waren. Das war doch der Grundfehler: viel zu viele wurden zu schnell reich.

SPIEGEL: Wie bitte?

Ellison: Ich komme in Teufels Küche, das sind schließlich alles meine Kunden. Nichts gegen Kaliber wie EBay, Amazon oder Yahoo. Aber ehrlich: Der Markt war doch total durchgeknallt. Da wurden Hundefutterlieferanten mit Website plötzlich wie Technologie-Firmen bewertet. Petsmart, Pet.com, es wimmelte nur so von Hundekuchen im Netz. Das soll eine tolle neue Idee sein? Hab ich da was verpasst? Wie ist damit das große Geld zu verdienen?

SPIEGEL: Sind Sie sauer, mit solchen Firmen in den gleichen Technologie-Topf geworfen zu werden?

Ellison: Ach was, ich hatte meinen Spaß damit. Die Situation war so grotesk, dass ich mit ein paar Freunden vor eineinhalb Jahren sogar die ultimative Dot-com-Website gegründet habe. Wir nannten sie "Heyidiot.com" ­ unser Produkt war die Heyidiot.com-Aktie, unsere Geschäftsidee einfach der Verkauf der Aktie. Das Papier sollte nur auf Auktionen gehandelt werden, so hätte der Kurs nur raufgehen können, nie runter. Eine todsichere Sache.

SPIEGEL: Herr Ellison, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.


Das Gespräch führten die Redakteurinnen Michaela Schießl und Rafaela von Bredow im Hotel Four Seasons in New York.



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