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AUTOMOBILINDUSTRIE Das Milliarden-Desaster

Zweikampf bei BMW: Nach den Rover-Verlusten rangeln der Vorstandsvorsitzende Bernd Pischetsrieder und sein Vize Wolfgang Reitzle um den richtigen Kurs für den Autobauer.
aus DER SPIEGEL 50/1998

Unter Deutschlands Top-Managern ist er sicher der beste. Keiner macht auf dem Golfplatz eine so gute Figur wie BMW-Vorstand Wolfgang Reitzle. Der Automobilentwickler hat ein Handicap von 8.

»Golf kann Lehrmeister sein für vieles, das einem das Leben abfordert«, sagt Reitzle. Man müsse eine schwierige Lage zuerst einmal akzeptieren, sich dann aber fragen, »kann ich mein Ziel nicht doch noch erreichen?«

Reitzle kann es noch schaffen, beim Golfen und auch bei BMW. Nachdem er vor sechs Jahren überraschend nicht BMW-Vorsitzender wurde, kann er jetzt möglicherweise doch noch zur Nummer eins aufsteigen. Denn BMW-Chef Bernd Pischetsrieder ist, so ein Aufsichtsrat, »angeschlagen«.

Dem nicht minder sportlichen Pischetsrieder (Hobby: Snowboardfahren) wird von den Mehrheitsaktionären, der Familie Quandt, und vom Aufsichtsratsvorsitzenden Eberhard von Kuenheim das Desaster bei der Tochter Rover angelastet. Noch im Juli signalisierte Pischetsrieder den Aufsichtsräten, daß bei Rover alles nach Plan laufe. Die Tochter werde wegen mehrerer Modellanläufe und des hohen Pfundkurses wie im Vorjahr einen Verlust von rund 260 Millionen Mark erwirtschaften.

Doch wenige Monate später überbrachte Pischetsrieder die Katastrophenmeldung: Rover erwartet in diesem Jahr einen Rekordverlust von 1,1 Milliarden Mark (siehe Grafik).

Wenn Aufsichtsratschef von Kuenheim eines haßt, dann sind es negative Überraschungen. Dabei hätte Pischetsrieder wissen müssen, daß 1998 ein besonders schwieriges Jahr für Rover wird.

Bei der Tochter wurde die Produktion der veralteten Modelle Rover 800 und 100 beendet und die Montage des neuen Rover 75 und der Geländewagen Discovery und Freelander begonnen. Im Konzern war es auch kein Geheimnis, daß die Produktivität in den britischen Werken 30 Prozent geringer als bei BMW und die Qualität vieler Rover-Fahrzeuge lausig ist.

Ähnliche Probleme hatten auch andere Autokonzerne mit ihren übernommenen Töchtern, Ford mit Jaguar, General Motors mit Saab und VW mit Seat. Doch bei BMW sind die Schwierigkeiten ernster: Im Konzern ist umstritten, ob Pischetsrieder nicht eine völlig falsche Strategie für Rover gewählt hat. Zudem wird die Fehlentwicklung der Tochter zur ernsten Gefahr für den Gesamtkonzern.

Noch sorgt die weitgehend von Reitzle geführte Marke BMW mit immer neuen Rekordgewinnen, 1998 werden 3,3 Milliarden Mark erwartet, für eine gute Gesamtbilanz. Doch neben Rover wird auch das Triebwerksgeschäft (BMW-Rolls-Royce) bis ins nächste Jahrtausend Verluste einfahren. Schwächt sich die Autokonjunktur ab, gerät BMW womöglich in Bedrängnis.

Schon vor längerer Zeit warnte ein BMW-Manager, der bei Rover gearbeitet hatte, den Vorstand in einem Memo: »Wenn die finanziellen Belastungen und die Belastungen des Managements im gegenwärtigen Maß andauern, könnte das letztlich unser Kerngeschäft gefährden.«

Die Bedrohung ist Folge der nach dem Rover-Kauf von Pischetsrieder durchgesetzten Strategie: Der Vorstandsvorsitzende bestand darauf, daß Rover ein kompletter Fahrzeuganbieter bleibt, mit Modellen vom Mini über Geländewagen bis zur Oberklasse. Pischetsrieder: »Dies ist der schwierigere, aber auch chancenreichere Weg.«

Vorstand Reitzle kämpfte 1994 für ein anderes Konzept. Rover sollte die Modellpalette von BMW mit Autos ergänzen, die bislang nicht im Programm sind: dem Mini und den Geländewagen. Das restliche Personenwagenprogramm (Rover 100, 200, 400, 600, 800) sollte BMW verkaufen. Einen Interessenten gab es auch schon: Chrysler suchte nach einem Standbein in Europa.

Spätestens nach dem Milliarden-Desaster in diesem Jahr ist klar: Reitzles Plan war der bessere. Und schon fragen die ersten Aufsichtsräte, ob Reitzle nicht auch der bessere Konzernchef wäre.

Nur ein Hickhack um einen möglichen Jobwechsel brachte den BMW-Entwickler 1992 um den Spitzenjob bei BMW. Kuenheim erfuhr aus der Zeitung, daß Reitzle mit einem Wechsel zu Porsche liebäugelte. Der damals arg angeschlagene Sportwagenbauer bot dem BMW-Manager den Chefposten, ein Zwei-Millionen-Gehalt und fünf Prozent der Stammaktien.

Kuenheim verweigerte Reitzle die Freigabe aus seinem Vertrag. Der BMW-Manager wurde doppelt bestraft. Er konnte das Porsche-Angebot nicht annehmen, das ihm Aktien im Wert von damals gut 15 Millionen Mark eingebracht hätte, die inzwischen 126 Millionen Mark wert sind. Und Kuenheim wählte später Pischetsrieder zu seinem Nachfolger, weil er Reitzle den beabsichtigten Wechsel übelnahm.

Seither müht sich Reitzle, das Beste aus der schwierigen Lage zu machen. Er baute seine Position langsam, aber sicher aus, bekam neben der Verantwortung für die Entwicklung auch noch die für den Einkauf und den Vertrieb und wurde so faktisch zum Herrscher über die Marke BMW.

Konzernvorsitzender Pischetsrieder investierte bei Rover derweil über sechs Milliarden Mark in die veralteten Fabriken und die Modellentwicklung. Doch der BMW-Chef übersah jahrelang ein Grundproblem der Tochter: Das Rover-Management ist bei Entwicklung, Produktion und Qualität mehr als schwach.

Bevor BMW die Firma übernahm, war Honda an Rover beteiligt. Die Japaner kümmerten sich um die Fabriken und stellten Rover ihre in Japan entwickelten Modelle zur Verfügung, die dann mit leicht verändertem Aussehen als Rover-Fahrzeuge verkauft wurden. Als Rover-Manager selbst Fahrzeuge entwickeln sollten, waren sie hoffnungslos überfordert.

Pischetsrieder aber ließ die Briten recht selbständig vor sich hinwerkeln. Er wollte den Eindruck vermeiden, die Deutschen würden bei Rover wie ein Eroberer auftreten. Und mit Walter Hasselkus schickte er auch noch den falschen Mann an die Spitze von Rover. Der frühere Chef des Motorradgeschäfts ist ein Vertriebsexperte. Doch Rover hätte Entwicklungs- und Produktionsspezialisten benötigt.

Die Abberufung von Hasselkus in der vergangenen Woche verschafft Pischetsrieder eine Atempause, mehr nicht. Der BMW-Vorsitzende muß ein schlüssiges Konzept für Rover vorlegen. Zunächst einmal ersetzt er nur Personen. Der Finanz- und der Qualitätschef bei Rover müssen auch noch gehen, ebenso der Konzernplaner bei BMW. Helfen soll Pischetsrieder, so der Plan des BMW-Chefs, zudem ausgerechnet Konkurrent Reitzle. Der soll künftig nicht nur den BMW-, sondern auch den Rover-Vertrieb führen.

Noch sträubt sich Reitzle. Aber der smarte Manager muß aufpassen, daß er nicht erneut den Unmut des Aufsichtsratsvorsitzenden Kuenheim erregt, der offenen Widerspruch ganz und gar nicht mag. Außerdem sind die Karten Reitzles keineswegs so blendend wie die Gewinne der Marke BMW.

Reitzle verantwortet die Entwicklung eines Mini-Nachfolgers. Der Kleinwagen verbraucht zuviel Benzin, obwohl der Konzern durch den Mini den Flottenverbrauch senken will, um die Zusage der Autoindustrie an die Europäische Union über sinkenden Schadstoffausstoß zu erfüllen.

Den stets auf Zurückhaltung achtenden Kuenheim irritiert auch Reitzles Lebensführung. Daß der BMW-Vorstand in bunten Blättern häufig mit seiner Lebensgefährtin, der ZDF-Journalistin Nina Ruge, abgebildet ist, gefällt Kuenheim nicht sonderlich.

Will Reitzle noch an die BMW-Spitze kommen, muß er wohl einige seiner Golf-Weisheiten beherzigen. Man müsse »einerseits sehr konzentriert sein«, meint Reitzle, doch »wenn man andererseits zu konzentriert ist und einen Schlag erzwingen will, dann verkrampft man sich und ist nicht in der Lage, das auszuführen, was man eigentlich vorhatte«. DIETMAR HAWRANEK

[Grafiktext]

BMW: Teure Töchter - Gewinn/Verlust vor Steuern

BMW-Marktanteil bei Neuzulassungen in Deutschland im Vergleich

zur Konkurrenz

[GrafiktextEnde]

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