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»Der Stern strahlt noch in 100 Jahren«

Ein Jahrhundert nach Erfindung des Automobils durch Karl Benz und Gottlieb Daimler geht es der Firma, die ihren Namen trägt, besser denn je zuvor. Unbeirrt von allen Krisen stellt die Stuttgarter Daimler-Benz AG immer neue Absatz- und Gewinnrekorde auf. Durch den Zukauf von Hochtechnologie-Firmen sorgten die Schwaben auch für das nächste Jahrhundert vor. Das Unternehmen, so scheint es, hat den Erfolg gepachtet. *
aus DER SPIEGEL 37/1985

Jeden Dienstagmorgen um neun Uhr kommen in der obersten Etage eines Stuttgarter Hochhauses acht Herren zu einer Sitzung zusammen. Die Männer, meist um die Mitte fünfzig, sind unauffällig-schlicht, aber gediegen gekleidet: weißes Hemd, gedeckter Schlips und Anzug, nichts Extravagantes, Konfektionsware gehobenen Genres. So sehen Direktoren größerer Sparkassen aus.

Der Raum, in dem sie sich treffen, wirkt ebenso bieder und solide wie die acht Männer. Wände und Decke sind mit dunklem Edelholz verkleidet, den Boden bedeckt graue Auslegware, Licht spenden in die Decke eingelassene Neonstrahler. Als Schmuck dienen zwei gemäßigt moderne Gemälde und ein altmodisches Wandmosaik. So sehen die Sitzungszimmer größerer Sparkassen aus.

Der Eindruck täuscht. Die unscheinbare Runde gilt als einer der angesehensten und einflußreichsten Managerzirkel der bundesdeutschen Industrie. Der Sitzungssaal im 14. Stock des Hochhauses im Neckartal ist die Kommandozentrale des wohl bekanntesten und erfolgreichsten deutschen Unternehmens: der Daimler-Benz AG in Stuttgart-Untertürkheim.

Daimler-Benz - oder Mercedes-Benz, wie die Firma nach der Bezeichnung ihrer Produkte häufig genannt wird -, das ist mehr als ein Unternehmen. Mehr noch als der Elektrogigant Siemens, mehr auch als das umsatzstärkere Volkswagenwerk oder das Chemietrio Hoechst, Bayer und BASF steht der Stuttgarter Autohersteller für die besonderen Fähigkeiten der deutschen Industrie: für abgewogene und ausgereifte Ingenieurleistungen, für eine beispielhafte Verarbeitungsqualität.

Das Markenzeichen der Firma, der dreizackige Stern, ist längst so etwas wie ein nationales Ehrenzeichen geworden, zumindest ist er ein Symbol für deutsche Tüchtigkeit.

Die Amerikaner mögen die besten Computer der Welt verkaufen, die Japaner die leistungsfähigsten Chips entwerfen. Mit Daimler-Benz, mit den edlen Personenwagen, den robusten Lastkraftwagen und Omnibussen der schwäbischen Firma halten die Deutschen den stolzen Anspruch aufrecht, die besten Autos der Welt zu bauen. _(Oben: an der Automobilrennstrecke ) _(Österreichring in Zeltweg; ) _(unten: bei der diesjährigen ) _(Hauptversammlung in der Stuttgarter ) _(Schleyer-Halle; zweiter von links Werner ) _(Breitschwerdt (Vorstandschef), daneben ) _(Edzard Reuter (Finanzen), Werner Niefer ) _((Produktion), Walter Ulsamer ) _((Materialwirtschaft), Hans-Jürgen ) _(Hinrichs (Vertrieb), Gerhard Liener ) _((Beteiligungen), Manfred Gentz ) _((Personal), Rudolf Hörnig (Entwicklung); ) _(ganz links am Rednerpult ) _(Ex-Aufsichtsratschef Wilfried Guth. )

In einem (nach wie vor) autoverrückten Zeitalter wirkt die Stuttgarter Firma wie eine permanente PR-Veranstaltung der deutschen Industrie. »Mercedes-Land« nennen asylsuchende Tamilen bei der Ankunft in West-Berlin die Bundesrepublik.

Mercedes-Land - was gut ist für Daimler-Benz, muß wohl auch gut sein für Deutschland. Als die Familie Flick, die einst 39 Prozent des Aktienkapitals von Daimler hielt, Anfang 1975 den größten Teil davon an den Schah von Persien verkaufen wollte, schaltete sich sogar der sozialdemokratische Bundeskanzler Helmut Schmidt ein. Das Kleinod der deutschen Großindustrie mußte, da gab es keine Parteien mehr, vor Überfremdung aus dem Morgenland bewahrt werden. Schon im Jahr zuvor hatte der Verkauf des 14-Prozent-Pakets durch die Familie Quandt an den Emir von Kuweit zu einem nationalen Aufschrei geführt.

Die Flick-Aktien blieben im Lande. Die Deutsche Bank, damals mit 28,5 Prozent zweitgrößter Daimler-Aktionär, brachte sie mühelos am deutschen Kapitalmarkt unter.

Die Wünsche der Daimler-Chefs sind nicht nur 226 000 Mitarbeitern rund um den Erdball (siehe Graphik Seite 44) Befehl. Die Stuttgarter Konzern-Herren finden auch bei Politikern in Stuttgart und Bremen, in Bonn und Washington stets Gehör.

Will Daimler-Benz Gelände für ein neues Verwaltungsgebäude in der Nähe des Stuttgarter Flughafens erwerben, steht der Oberbürgermeister der Stadt, Manfred Rommel (CDU), ansonsten ein unabhängiger Geist, bereit. Will Daimler in Bremen eine neue Fabrik bauen, ist Regierungschef Hans Koschnick (SPD) mit einer dreiviertel Milliarde an Subventionen zur Stelle.

Lassen die Schwaben ihren Wunsch erkennen, das Luftfahrt- und Technologieunternehmen Dornier zu übernehmen, eilt Landesvater Lothar Späth zu Hilfe. Konkurrenten wie BMW-Chef Eberhard von Kuenheim können da nur noch staunen. Der Münchner Automobilmanager über Späths Unterstützung für Daimler beim Kauf von Dornier: »Man muß sich das einmal vorstellen, da macht ein Ministerpräsident ganz eindeutig Firmenpolitik.«

Fährt Kanzler Kohl ins Ausland, dann wird häufig als Reisebegleitung ein Daimler-Vorstandsmitglied eingeladen. Mercedes-Aufsichtsratsvorsitzender Alfred Herrhausen von der Deutschen Bank stellt seinen Rat nicht nur der Stuttgarter Firma, sondern auch dem Bonner Regierungschef zur Verfügung. »Wir verfügen«, rühmt sich Mercedes-Chef Werner Breitschwerdt, »über einen kurzen Draht nach Bonn.«

Engen Kontakt zu den Mächtigen im Staat haben die Daimler-Benz-Manager offenbar immer gehalten - unabhängig vom Regime. Beim Bau von Flugmotoren und Panzern leisteten die Schwaben im Dritten Reich derart exzellente Arbeit, daß die Firma in ihrem Briefkopf ein goldgeprägtes Hakenkreuz mit der

Aufschrift »Nationalsozialistischer Musterbetrieb« führen durfte.

Doch nicht nur bei der eigenen Regierung hat der Name Daimler-Benz von jeher Gewicht, die Drähte sind auch im Ausland kurz. Wenn Daimler-Benz in der spanischen Provinz Andalusien der Öffentlichkeit ein neues Modell vorstellt, dann wird Sevilla und Umgebung mit behördlicher Unterstützung in Mercedes-Land umgewandelt. Die aus der ganzen Welt angereisten Journalisten der Automobil-Presse finden ihre Testautos auf dem Vorfeld des Flughafens, da, wo sonst nur die Jets parken dürfen. Die drei Testrouten werden von der Polizei gesichert wie sonst nur in Ostblockstaaten die Fahrwege der Parteiführung.

Bis nach Amerika reicht der lange Arm der Stuttgarter. Vor einigen Monaten war dem Daimler-Management die Konkurrenz der grauen Importeure in den USA zu groß geworden; die Grauen bieten die Autos, die sie selbst in Deutschland kaufen, billiger an als die offiziellen Repräsentanzen. In dem republikanischen Kongreßabgeordneten Matthew Rinaldo aus New Jersey - dort ist der Firmensitz von Mercedes-Benz of North America - fanden die Deutschen einen Politiker, der sich ihr Anliegen zu eigen machte. Rinaldo startete eine Gesetzesinitiative, die den grauen Import unterbinden soll.

Die Daimler-Chefs machen, wenn nötig, auch selbst Politik. Bei Tarifkonflikten in der Metallindustrie - so zuletzt beim Kampf um die 35-Stunden-Woche - sind sie es, die bestimmen, ob und wann ausgesperrt werden soll. Bei Daimler, das weiß man in Schwaben, wird auch entschieden, wann ein Streik lange genug gedauert hat.

Den großen Einfluß seines Unternehmens auf die Politik findet Daimler-Chef Breitschwerdt ganz selbstverständlich. »Schließlich«, so der Automanager, »sind wir mit drei Milliarden Mark jährlich der größte Steuerzahler Europas.« Wer zahlt, bestimmt.

Der hält sich auch seine Journalisten. Über zehn Jahre lang, bis 1982, war der ehemalige Springer-Journalist ("Bild«, »Welt") Peter Boenisch Geldempfänger im Hause Daimler-Benz; an Boenisch und an seinen Partner Rainer Günzler vom Zweiten Deutschen Fernsehen flossen über eine Million Mark. Sicherlich gut investiertes Geld: Boenisch machte noch als Regierungssprecher Werbung für Mercedes-Autos.

Bei aller Macht und Herrlichkeit ist der Weltkonzern Daimler-Benz doch ein schwäbisches Unternehmen geblieben. Die großen Auftritte, die manche Wirtschaftsführer genießen, sie liegen den Mercedes-Anführern nicht. Wie Daimler-Chef Werner Breitschwerdt redet die Mehrheit der Topmanager schwäbisch. Und so provinziell, wie ihre Sprache klingt, ist ihr Habitus - auch wenn sie in gepanzerten Limousinen und firmeneigenen Jets reisen. »E bißle protze tun die Schwabe ja ganz gern«, beschreibt Breitschwerdt den Charakter seiner Landsleute und seines Hauses, »bloß richtig traue, des tun se sich net.«

Dabei stehen über den Managern der Autofirma nur noch die Gewaltigen von Deutschlands größtem Bankhaus. Wie eine Fügung des Schicksals wirkt es, daß sich die Weltfirma Daimler-Benz fest im Griff der Geldgroßmacht Deutsche Bank befindet.

Mit ihrem eigenen Aktienanteil von 28,5 Prozent und mit den vielen Depotstimmen ihrer begüterten Kundschaft beherrschen die Bankiers unangefochten die Hauptversammlung und den Aufsichtsrat der Autofirma. Die Herrschaft der Deutschen Bank über Daimler-Benz reicht zurück bis in die Anfänge des Unternehmens. Emil Georg von Stauß, führendes Vorstandsmitglied der Bank zwischen den beiden Weltkriegen, hatte entscheidenden Anteil an der Fusion der ehemals selbständigen Firmen Daimler und Benz. Danach leitete er als Aufsichtsratsvorsitzender die Geschicke des neuen Unternehmens.

Diese Tradition setzt sich bis auf den heutigen Tag fort. Nach Stauß kamen die Deutsche-Bank-Vorstände Hans Rummel, Hermann Josef Abs, Franz Heinrich Ulrich und Wilfried Guth. Seit Anfang Juli amtiert Alfred Herrhausen, neugewählter Sprecher der Deutschen Bank, als Aufsichtsratsvorsitzender.

Von den zehn Plätzen, die das Kapital bei Daimler-Benz im Aufsichtsrat hält,

besetzt das Frankfurter Kreditinstitut gleich drei: Neben Herrhausen sind das Klaus Mertin, ein weiteres Vorstandsmitglied der Bank, und Günter Vogelsang, der im Auftrag der Bank als Berufs-Aufsichtsrat tätig ist.

Der Deutsche-Bank-Senior Abs ist Ehrenvorsitzender des Mercedes-Aufsichtsrats. Für Abs ist das keineswegs nur ein Titel: Noch heute kommt der Bankier, obwohl inzwischen bereits weit über 80 Jahre alt, zu jeder Sitzung.

Die Herren der Deutschen Bank wissen, was sie an dem Automobil-Hersteller haben. Daimler ist das Juwel in ihrer hochkarätigen Sammlung von Unternehmensbeteiligungen. 1,1 Milliarden Mark Gewinn schafften Breitschwerdt & Co. im vergangenen Jahr. Mercedes-Produkte sind unerreichtes Vorbild für die Konkurrenz. Und dabei wird es wohl noch einige Zeit bleiben.

Der Wohlklang, den der Name Mercedes vermittelt, wird allenfalls noch von Auto-Marken wie Rolls-Royce, Jaguar oder Ferrari vermittelt.

Doch die Hersteller dieser Oberklassen-Automobile sind, gemessen an den Stückzahlen der Stuttgarter, nur exotische Unternehmen. Dem Daimler-Management gelang das Marketing-Kunststück, seine teuren Limousinen in Massen loszuschlagen, ohne daß dies dem Prestige der Marke Abbruch getan hätte.

Mercedes-Wagen chauffieren selbständige Handwerker und Manager von Großunternehmen, Taxifahrer und Playboys, Päpste und Zuhälter, rechte Diktatoren und linke Revolutionäre, Hollywood-Stars und Rauschgifthändler.

Der Mercedes ist als Volkswagen für die wohlhabenderen Schichten der Industriegesellschaften anerkannt (egal, wie die zu ihrem Geld gekommen sind). Je reicher eine Nation, je breiter ihre Oberklasse, desto heller strahlt der Stern. Nicht zufällig ist das reichste Land der Welt, die USA, der mit Abstand wichtigste Auslandsmarkt der Stuttgarter.

Nicht zufällig ist auch, daß Daimler-Benz auf dem Heimatmarkt so wenig von der Beschäftigungsmisere, von rückläufigen oder stagnierenden Einkommen spürt. Das Publikum, das in den Mercedes-Niederlassungen die Kaufverträge unterzeichnet, erfreut sich in der Regel der nötigen finanziellen Unabhängigkeit.

Selbst ernste Absatzkrisen, so die von dem monatelangen Hin und Her um den Katalysator ausgelöste Kaufzurückhaltung Anfang des Jahres, können dem Unternehmen nichts anhaben. Ehrenwerte Wettbewerber wie BMW gerieten arg ins Schleudern, die Bayern verkauften über ein Drittel weniger als im vergangenen Jahr.

Daimler-Benz aber blieb fest auf Kurs und dehnte seinen Marktanteil in der Bundesrepublik nochmals aus, von unter zehn auf über elf Prozent. Damit liegen die schwäbischen Edelauto-Hersteller in den Stückzahlen nun bereits vor dem Massenauto-Produzenten Ford an dritter Stelle der bundesdeutschen Rangliste hinter VW und Opel.

Das kommt nicht nur von dem blendenden Ruf, von dem die Firma rund um den Globus zehrt. Das muß auch etwas mit dem aktuellen Angebot zu tun haben. Mit traumwandlerischer Sicherheit rückten die Mercedes-Entwickler in den letzten Jahren ein Erfolgsmodell nach dem anderen in ihr Angebot.

Obwohl inzwischen bereits sechs Jahre alt, sind die großen Mercedes der sogenannten S-Klasse immer noch Maßstab für Luxuslimousinen in aller Welt. Die deutschen Konkurrenten BMW und Audi wie auch ausländische Prestige-Marken wie Jaguar oder Cadillac fahren weit hinterher.

Mit ihren neuen Modellen der Typen 200 bis 300, werksintern W 124 genannt, _(Links: Hauptverwaltung; rechts: ) _(Entwicklungsabteilung. )

halten die Mercedes-Manager auch in der sogenannten oberen Mittelklasse die derzeit attraktivsten Automobile bereit. Die 124er sind sparsamer, sicherer und windschnittiger, also rundum moderner als ihr schärfster Rivale, die 5er-Reihe von BMW.

Die Mittelklasse-Autos setzen einen Trend fort, der vor knapp drei Jahren mit Erscheinen des kleinen Mercedes begonnen hat. Mit den Autos der 190er-Reihe, in den USA Baby-Benz genannt, haben die Stuttgarter Autobauer völlig neue Käufer angelockt. Inzwischen setzen die Stuttgarter von ihrem Kleinen in der Bundesrepublik fast ein Drittel mehr ab als ihre Münchner Konkurrenten von der Dreier-Reihe.

Hinter dem VW Golf und dem Opel Kadett ist der doppelt so teure Mercedes 190 das bei den Deutschen beliebteste Auto geworden.

Das schien keineswegs von Anfang an sicher. Das ungewöhnlich hohe Heck des Wagens wie auch der knapp bemessene Innenraum stießen anfangs viele Interessenten ab. Der Start des Neuen war überraschend lahm.

Inzwischen gilt der 190er bei Kennern als Maßstab für kompakte Luxuswagen. War Mercedes auf den Spielplätzen der Schickeria zwischen Kampen auf Sylt und Lech am Arlberg bisher nur mit S-Klasse-Modellen vertreten, so tauchen dort jetzt mehr und mehr sportlich getrimmte 190er auf.

Mit dem Baby-Benz ist Werner Breitschwerdt als dem damals verantwortlichen Entwicklungschef und seinem Chef-Designer, dem Italo-Schwaben Bruno Sacco, der Einbruch in die Käuferschar der modebewußten, sportlichdynamischen Erfolgsmenschen gelungen. Wer Mercedes eigentlich schon immer für das bessere Auto hielt, die Modelle aus Stuttgart aber zu hausbacken fand und deswegen lieber BMW fuhr, der kann sich nun endlich auch den Stern auf der Kühlerhaube zulegen.

Es sind mehr, als das Unternehmen im Moment zu bedienen vermag. »Wir lassen uns auch weiterhin«, so Vertriebschef Hans-Jürgen Hinrichs, »vom Markt ziehen.« Soll heißen: Daimler-Kunden müssen lange auf ihr Auto warten. Zwei bis drei Monate sind es bei dem 190er, über ein halbes Jahr bei den neuen 200ern bis 300ern und bei den Großen der S-Klasse.

Der Preis, so scheint es, spielt keine Rolle. Der billigste Mercedes, der 190, kostet mit einigen Extras mindestens 30 000 Mark; ein ordentlich ausgestatteter Mittelklasse-Mercedes fängt bei 40 000 Mark an; von der S-Klasse wird kaum ein Auto unter 50 000 Mark verkauft.

Das zahlungskräftige Publikum sichert der Firma immer neue Rekord-Bilanzen. In den vergangenen acht Jahren konnte Daimler-Benz den Umsatz mehr als verdoppeln. 1985 wird wohl erstmals die Schwelle von 50 Milliarden Mark erreicht.

Schneller noch als der Umsatz steigt der Gewinn. 1985 werden nach Zahlung der Steuern wohl anderthalb Milliarden Mark auf den Konten bleiben. Das Verhältnis Gewinn zu Umsatz, die sogenannte Umsatzrendite, liegt damit bei drei Prozent - ein Spitzenresultat in der Autobranche.

Dieses Ergebnis wird fast allein mit den Personenwagen eingefahren. Die Sparte Nutzfahrzeuge, mit immerhin 42 Prozent am Umsatz beteiligt, trägt nur wenig zum Gewinn bei: Die deutschen Lastwagen- und Omnibus-Fabriken von Daimler-Benz schreiben sogar rote Zahlen - ein Umstand, der so gar nicht zum Erfolgsimage paßt und daher von der Firmenleitung geheimgehalten wird.

Ungern reden die Daimler-Manager auch über einen Amerika-Ausflug, der sie teuer zu stehen kam. 1976 sorgte der spätere Vorstandschef Gerhard Prinz für den Kauf der Schwer-Lastwagenfabrik Euclid. Der Kauf war Teil einer großangelegten Strategie des Stuttgarter Konzerns. Die Mercedes-Manager wollten sich neben Pkw und Lkw mit Erdbewegungsmaschinen eine dritte Sparte zulegen und den Marktführern Caterpillar (USA) und Komatsu (Japan) Konkurrenz machen. Nach der Ölpreis-Explosion setzten sie auf die Zukunft von Ölschiefer, Ölsänden und Kohle sowie der zu ihrem Abbau und Transport erforderlichen Geräte.

Die Rechnung ging nicht auf. Anfang der 80er Jahre verfiel der Ölpreis wieder,

der erwartete Boom bei Ölsänden und Kohle blieb aus. Euclid erwies sich als schlimmer Reinfall. Als die Stuttgarter ihre US-Tochter 1984 verkauften, verblieb ihnen ein Minus von mehreren hundert Millionen Mark. Auch diesen schmerzlichen Verlust hat das Management nie öffentlich gemacht.

Mit dem reichen Segen aus der Personenwagensparte ließen sich derlei Reinfälle leicht zudecken; ließen sich, neben den Dividendenzahlungen, gar noch ordentliche Reserven bilden.

Seit vielen Jahren betätigt sich Finanzchef Edzard Reuter als Eichhörnchen und steckt regelmäßig rund zwei Drittel des Jahresüberschusses in die Rücklagen. »Unsere Bilanzpolitik«, so begründet Reuter seine Vorratshaltung, »ist an Risikovorsorge ausgerichtet.«

Reuter konnte im vergangenen Jahr über 9,5 Milliarden Mark an liquiden Mitteln verfügen. Zusammen mit den Forderungen der Firma werfen die über eine Milliarde Mark Zinsen ab, eine Summe, die dem Automobilhersteller auch einen Platz im Vorderfeld der deutschen Banken-Rangliste sichern würde. Selbst Reuter drängt sich inzwischen beim Blick auf seine Bilanz der Gedanke »an eine Figur von Rubens« auf.

Da bleibt nicht nur genug übrig, um Geld in neue Produkte und in neue Produktionsstätten zu investieren. Die Automobilbauer können sich auch ohne Mühe in fremde Branchen einkaufen.

Über eine Milliarde Mark gaben sie in diesem Jahr für den Erwerb des Triebwerkherstellers MTU und für die Mehrheit an dem Luftfahrt- und Technologieunternehmen Dornier aus. Die beiden süddeutschen Firmen - vor allem Dornier - gelten als Perlen der wachstumsträchtigen High-Tech-Branche.

Sicher ist sicher, auch der Mercedes-Boom muß schließlich nicht ewig halten.

Fürs erste ist er allerdings ungefährdet. Aber ein wenig rätselhaft erscheint es schon, daß ausgerechnet die biederen Schwaben alle Angriffe von Konkurrenten abwehren; daß sie den Abstand zu den Wettbewerbern immer noch vergrößern können. Das Automobil ist schließlich keine technologische Neuerung; gute Autos werden rund um den Globus gebaut.

Für Produktionschef Werner Niefer heißt das Geheimnis des Erfolgs »schlicht und einfach Qualität«. Niefer: »Qualität geht über alles.«

Mercedes-Automobile sind wohl, da stimmen Werbung und Wirklichkeit überein, die am besten verarbeiteten Autos der Welt. Es gibt gewiß gute Gründe dafür, daß die meisten deutschen Taxifahrer an dem Auto mit dem Stern festhalten - trotz erheblich billigerer Alternativen. Sie wissen, daß sie mit einem Daimler ohne nennenswerte Probleme 300 000 Kilometer schaffen. Manch andere Autos verabschieden sich dagegen schon bei 150 000.

Daimler-Benz beschäftigt Hunderte von Kontrolleuren, die unangemeldet am Fließband auftauchen. Sie greifen sich ein Auto heraus, zerlegen es und überprüfen, ob der Wagen den Qualitätsansprüchen genügt. Wieder andere Kontrolleure statten den Daimler-Werkstätten überraschend einen Besuch ab und überprüfen den Kundenservice.

Dennoch: »Qualität«, so Daimler-Produktionschef Niefer, »kann nicht herbeigeprüft, sie muß produziert werden.« Niefer, der für die Fabrikation verantwortlich zeichnet, erscheint wie die personifizierte Daimler-Qualitätsgarantie: ein unermüdlicher Schwabe, kumpelhaft im Umgang, aber knallhart in der Sache.

Die Qualität fängt bei den Zulieferungen an. Daimler sucht sich seine Lieferanten sehr genau aus. Wer vor den gestrengen Herren aus Stuttgart Gnade findet, darf sich fühlen wie einst die königlichen Hoflieferanten. Dennoch verzichten die Daimler-Manager nicht auf eigene Eingangskontrollen. Vieles machen sie lieber gleich selbst, so etwa die automatischen Getriebe. »Der Stern«, sagt Niefer, »muß makellos bleiben.«

In Daimler-Fabriken wird noch mehr mit der Hand gefertigt als anderswo. Die

menschenleere Roboterfabrik ist für Niefer »völlig ungeeignet, einen Mercedes zu bauen«.

Die Kollegen bei VW, die mit ihrer Halle 54 in Wolfsburg über die modernste Fertigungsstraße der Automobilindustrie verfügen, argumentieren dagegen genau andersrum: Die Maschine habe keine Launen und Durchhänger, sie garantiere feinste Verarbeitung.

Doch VW ist eben nicht Daimler-Benz. Mit schwäbischem Hang zur feinmechanischen Tüftelei, mit einer Liebe zum Detail, die an die Art erinnert, mit der einst Schwarzwälder Kuckucksuhren gebaut wurden, passen Daimler-Arbeiter im Werk Sindelfingen bei Stuttgart die Holzmaserung für den Aschenbecher genau in die Maserung der umgebenden Mittelkonsole ein. Sie schrauben so lange, bis die Türen mit dem berühmten Plopp ins Schloß fallen. Daimler-Benz-Chef Breitschwerdt: »Des isch der Geischt von Sindelfinge.«

Der schwäbischen Stamm-Mannschaft ist es offenbar gelungen, diesen Geist auch in die norddeutsche Tiefebene zu verpflanzen. Im neuen Pkw-Werk Bremen werden inzwischen genauso gute Autos gebaut wie im Süden.

Standards hat Daimler-Benz aber nicht nur in der Verarbeitung, sondern auch in der Technik gesetzt. Für Forschung und Entwicklung investiert das Unternehmen jährlich anderthalb Milliarden Mark.

In Forschung und Produktentwicklung beschäftigt das Unternehmen über 10 000 Mitarbeiter. Hinzu kommen noch 2000 bis 3000 für die Entwicklung von Produktionsverfahren. Etwa die Hälfte dieser Mitarbeiter sind Ingenieure.

Die Konkurrenten weisen gerne darauf hin, daß Daimler-Benz bei mancher neuen Technologie hinterherhinke. So war BMW bei der Motor-Elektronik schneller, Audi beim Vierradantrieb.

Das Mercedes-Management reagiert auf solche Kritik mit der Souveränität des Marktführers. »Wir haben«, sagt Entwicklungschef Rudolf Hörnig, »das beste Auto rundum.«

An einem Mercedes, so Hörnig mit Blick auf BMW, gebe es keine unerprobte Technologie und kein überflüssiges Spielzeug. Die Anhänger des Quattro-Prinzips beim Konkurrenten Audi verweist der Chefentwickler auf die Entwicklungsmaxime von Urvater Gottlieb ("Das Beste oder nichts") und auf die am Donnerstag beginnende Internationale Automobil-Ausstellung in Frankfurt. Dort stellen die Stuttgarter ein mitdenkendes Allrad-System vor, das sich selbsttätig nur dann einschaltet, wenn es gebraucht wird. Hauptvorteil: Das Auto braucht erheblich weniger Benzin als beim permanenten Allradantrieb.

»Was wir rausbringen«, kommentiert Hörnig die Linie seines Hauses, »ist technisch optimal. Die Auto-Päpste«, so der Daimler-Entwicklungschef, »sitzen in Untertürkheim.«

Die Daimler-Benz-Ingenieure sind sich ihrer Produkte so sicher, daß sie ihre Neuentwicklungen nicht wie andere Autohersteller in sogenannten Car Clinics testen. _(Dort wird ein neuentwickeltes Modell ) _(lange vor dem Erscheinen auf dem Markt ) _(einem ausgewählten Kreis von geladenen ) _(Personen vorgeführt. Diese sollen dann, ) _(ohne es zu wissen, um welche Marke es ) _(sich handelt, ihr Urteil über das Auto ) _(abgeben. )

»Wir können machen«, so Hörnig, »was wir für richtig halten.«

Den Erfolg hat dies bisher nicht geschmälert. Die Kunden sind den Daimler-Ingenieuren stets bereitwillig gefolgt. Jüngstes Beispiel ist das neue Mercedes-Mittelklassemodell W 124. Bevor sie das Auto je sehen konnten, hatten es 40 000 Bundesbürger bereits bestellt.

Mercedes-Fahrer vertrauen ihrer Marke nahezu blind. Rund 90 Prozent aller Kunden kaufen immer wieder einen Mercedes. Der Stern auf der Kühlerhaube ist für viele eine Art Monstranz.

Fast jeder zweite deutsche Mercedes-Käufer wallfahrtet zum Geburtsort seines Autos nach Sindelfingen, um sich seinen Mercedes selbst abzuholen. Viele nehmen sich die Zeit zur Besichtigung des Werks. Solche Besuche binden die Kunden noch fester an die Marke.

Treu ergebene Kunden, tolle Produkte, traumhafte Bilanzen - Daimler-Benz eine Firma aus dem Bilderbuch, ein Unternehmen ohne Fehl und Tadel?

Nicht ganz. Der Siegeszug der Firma steht gegenwärtig in merkwürdigem Kontrast zu dem Erscheinungsbild seines Spitzenmanagements.

In der Führungsetage der Untertürkheimer Hauptverwaltung geht es zu wie in einer ganz gewöhnlichen deutschen Firma: Da paktieren Vorstandsmitglieder miteinander gegen andere; da werden offen und verdeckt Positionskämpfe ausgetragen; da sieht sich der Vorstandschef bissigen Kritiken rivalisierender Kollegen ausgesetzt. Gewiß, bei Daimler-Benz lief das schon früher so; doch so bunt und abwechslungsreich wie seit dem Amtsantritt von Werner Breitschwerdt war das Treiben im Daimler-Vorstand lange nicht mehr.

Es begann mit dem plötzlichen Tod des Vorstandschefs Gerhard Prinz im Oktober 1983. Prinz war im Alter von 54 Jahren auf dem Heimtrainer im Keller seines Hauses einem Herzanfall erlegen.

Einige Monate vor seinem Tod hatte der Daimler-Chef dem damaligen Aufsichtsratsvorsitzenden Guth - »für den Fall, daß ihm ein Ziegelstein auf den Kopf falle« (Guth) - Entwicklungschef Breitschwerdt als Nachfolger empfohlen. Der Bankier folgte dem Rat seines Freundes Prinz blindlings, so es diesen Rat tatsächlich gegeben hat.

Sowohl die Arbeitnehmervertreter wie, zumindest anfangs, auch die Mehrheit der leitenden Angestellten hatten sich Finanzchef Reuter als Prinz-Nachfolger gewünscht. Doch Guth ließ sich nicht beirren. Breitschwerdt wurde mit den Stimmen der Kapitalseite zum Konzern-Chef befördert.

Es war das erste Mal, daß im Daimler-Aufsichtsrat eine Personalentscheidung gegen das Votum der Arbeitnehmervertreter durchgedrückt wurde.

Der Daimler-Vorstand nahm das angebliche Vermächtnis seines verstorbenen

Chefs mit einiger Zurückhaltung auf. Die Prinz-Gefolgsleute akzeptierten Breitschwerdt zwar. Zwei der wichtigsten Vorstandsmitglieder sahen sich selbst jedoch als die bessere Wahl: Finanzchef Reuter und Produktionschef Niefer. Sie hatten sich gegenseitig für die Prinz-Nachfolge vorgeschlagen.

Niefer wurde von Guth mit der Begründung abgelehnt, er sei unternehmerisch nicht genügend ausgewiesen. Den Produktionschef hat dies sehr gekränkt. Niefer hatte, bevor er 1977 das Produktionsressort in Stuttgart übernahm, die Fusion der Großmotorenproduktion von Daimler-Benz und MAN zur MTU betrieben und dieses Unternehmen dann jahrelang erfolgreich geführt. Als Daimler-Produktionschef sorgte er dafür, daß trotz rapide steigender Stückzahlen eine hohe Qualität erhalten blieb. Daneben rationalisierte er die Produktion durch. Das neue Automobilwerk in Bremen ist sein Werk.

Der Grund, warum Guth Niefer ablehnte, war wohl ein anderer: Der hemdsärmelige Sohn eines Gastwirts von der Schwäbischen Alb, der sich ohne Abitur über Werkzeugmacherlehre und Studium an der Ingenieurschule bis in den Vorstand hochgearbeitet hat, erschien den Bildungsbürgern aus dem Frankfurter Bankenvorstand in den Fabriken der Firma besser aufgehoben als an der Spitze des Unternehmens.

Finanzchef Reuter, ein kühler analytischer Jurist, feinsinnig und redegewandt, paßte da schon eher ins Bild. Doch der Sohn des ehemaligen Regierenden Bürgermeisters von Berlin lebt mit dem schweren Makel, Mitglied der SPD zu sein. Überdies ärgert er seit Jahren die Vorstandskollegen und die Aufseher bei der Deutschen Bank mit unkonventionellen Vorträgen; darin vertritt er penetrant die These, die Manager-Elite der Bundesrepublik vernachlässige ihre gesellschaftliche Verantwortung.

Entwicklungschef Breitschwerdt war für die Geldmanager zwar ebenfalls nicht ohne Fehl. Er hat seine gesamte berufliche Laufbahn bei Daimler-Benz und dort auch nur in der Fahrzeug-Entwicklung zugebracht. Breitschwerdt, ein Stuttgarter von Geburt, spricht keine Fremdsprache. Während sein Redefluß kaum zu bremsen ist, wenn Probleme von Nocken- oder Kardanwelle zu diskutieren sind, stockt ihm bei Fragen der Unternehmens- und der Weltwirtschaft leicht die Sprache. Im Unterschied zu Niefer oder Reuter versprach Breitschwerdt jedoch eins: ein treuer Gefolgsmann der Deutschen Bank zu werden. Das reichte.

Anfangs durften die Bankiers auch noch hoffen, der exzellente und erfolgreiche Entwicklungsingenieur Breitschwerdt werde mit seiner neuen Aufgabe im Laufe der Zeit zu einem richtigen Unternehmensführer heranwachsen. Doch inzwischen mußten sie ihre Hoffnung wohl begraben. Wenn Breitschwerdt auch bei jeder Gelegenheit betont, wie sehr ihm seine »neue Aufgabe Spaß« mache - er hinterläßt auch heute noch, fast zwei Jahre nach seiner Ernennung, bei nur wenigen Gesprächspartnern den Eindruck, dem Chef eines Weltunternehmens gegenübergesessen zu haben.

Der Mann, der als Entwicklungsvorstand locker und offen auftrat, fühlt sich in seiner Haut sichtlich unwohl. Die unterlegenen Rivalen beobachten es mit klammheimlicher Freude.

Die Mitarbeiter vermissen klare Vorgaben von ihrem Chef, sie warten bislang vergeblich auf spürbare Impulse. Bei der letzten Vollversammlung der Betriebsräte - ein jährliches Treffen, bei dem die Belegschaftsvertreter Gelegenheit haben, mit dem Vorstand zu diskutieren - machte der Vorstandsvorsitzende nach dem Bericht von Teilnehmern einen deprimierenden Eindruck. »Der hat«, so ein Betriebsrat, »gerudert wie ein Ertrinkender.«

Spöttisch kommentieren Breitschwerdt-Mitarbeiter, daß der Firmenchef,

als gebe es nichts Wichtigeres zu tun, unbedingt für angeblich fast drei Millionen Mark seine Arbeitsräume umbauen will. Das Zimmer, das seinen Vorgängern schon als Büro diente, ist Breitschwerdt zu klein. Die Wege, die seine Besucher nehmen müßten, seien, so der Ingenieur, überdies »in ihrem Ablauf unlogisch«.

Während der Daimler-Chef über die Umlenkung der Besucher und den Umbau seines Büros nachdachte, übernahmen Finanzchef Reuter und Produktionschef Niefer die eigentlichen Aufgaben des Vorstandsvorsitzenden und dachten über den Umbau des Konzerns nach: Nicht Breitschwerdt, sondern das Duo Niefer/Reuter handelte den Dornier-Erben die Mehrheit der High-Tech-Firma vom Bodensee ab. Zuvor hatten die beiden auch MAN deren Hälfte an MTU abgeschwatzt.

Nach draußen tut Breitschwerdt zwar so, als habe er alles im Griff: »Je besser das Orchester«, so der Daimler-Chef, »desto weniger spürt man den Dirigenten.« Doch von der »Geschlossenheit erstklassiger Leute«, die Ex-Aufsichtsratschef Guth einmal gepriesen hat, ist es bei Daimler im Moment nicht weit her. »Die Kräfte im Vorstand«, so ein Mitglied des obersten Daimler-Zirkels, »verlaufen zentrifugal.«

Da wächst die Gefahr, daß Entscheidungen nicht unbedingt aus sachlichen Gründen getroffen werden, sondern Persönliches zum Hauptmotiv wird. So soll nach der Konfrontation bei der Ernennung von Breitschwerdt der Gesamtbetriebsratsvorsitzende Herbert Lucy wieder gnädig gestimmt werden. Die Mehrheit des Vorstands um den Vorsitzenden will Lucy seither einen langgehegten Wunsch erfüllen: eine neue Kantine für das Daimler-Werk in Mannheim. Sie kostet 28 Millionen Mark.

Oder: Der für Beteiligungen zuständige Vorstand Gerhard Liener, der bei dem Kauf von Dornier und MTU keine Rolle gespielt hatte und auch bei der Vergabe der Aufsichtsratschef-Posten in den Neuerwerbungen nicht zum Zuge gekommen war, mußte entschädigt werden. Lieners Aufgabenbereich wurde durch die Beteiligung an der mexikanischen Lkw-Firma Famsa erweitert. Kostenpunkt: 50 Millionen Mark. Ursprünglich hatte Liener sogar ein Engagement bei dem staatlichen mexikanischen Lkw-Hersteller Dina in Höhe von 300 Millionen Mark angestrebt.

Das Gerangel im Daimler-Vorstand und die Schwächen des Daimler-Anführers fallen allmählich auch einstigen Bundesgenossen im Aufsichtsrat unangenehm auf. So macht Bosch-Chef Marcus Bierich inzwischen kaum noch einen Hehl daraus, daß er »über die eine oder andere Personalentscheidung heute nicht mehr sehr glücklich« ist.

Der neue Aufsichtsratschef Alfred Herrhausen fühlt sich Breitschwerdt offenbar weniger verbunden als sein Vorgänger Guth. Herrhausen, ein industrieerfahrener Banker, schätzt Niefer und Reuter höher ein. »Der weiß doch genau«, so beobachtete ein Mitglied des Aufsichtsrats, »wo die Musik gemacht wird.«

Den Erfolg der Firma haben die Rivalitäten und Scharmützel, haben auch die Defizite des Anführers bisher nicht beeinträchtigen können. »Da muß es noch viel schlimmer kommen«, sagt Betriebsratschef Lucy, »bis mir um Daimler-Benz angst wird.« Ein Lucy-Kollege erinnert an Vergangenes: »Wir haben ja auch den Hitzinger überlebt.«

Walter Hitzinger, Vorgänger von Joachim Zahn an der Spitze von Daimler-Benz, gilt als der bisher schwächste Daimler-Chef. Vom einstigen Hauptaktionär Flick, dessen persönlicher Freund er war, 1961 auf den Posten gehoben, war der Österreicher schon nach einem halben Jahr im Hause isoliert.

Dennoch florierte das schwäbische Unternehmen auch in der fünfjährigen Amtszeit Hitzingers, also praktisch ohne Chef. »In den Jahren seiner Tätigkeit«, so hieß es in der Abschiedserklärung des Aufsichtsrats für Hitzinger, »hat das Unternehmen seine erfolgreiche Entwicklung fortsetzen können.« Der Daimler-Umsatz war von 3,3 auf 5,1 Milliarden Mark gestiegen.

Da mag schon was dran sein an der Antwort, die Werner Breitschwerdt bereithält, wenn er nach den Gründen für den unbeirrbaren Vorwärtsdrall der Firma gefragt wird. Der Chef verweist dann gern auf die Pflege englischen Rasens: »Dreimal die Woche ganz kurz schneiden, täglich sprengen - und dies 100 Jahre lang.«

Bei Daimler-Benz werden seit fast 100 Jahren Automobile gebaut. Es ist das traditionsreichste Autounternehmen der Welt, keine andere Firma ist mit der Geschichte des Automobils so eng verbunden.

Am 29. Januar 1886 erhielt der Ingenieur Karl Benz aus dem badischen Karlsruhe vom Kaiserlichen Patentamt in Berlin unter der Nummer 37435 das Patent für das erste Automobil der Welt. Bald darauf folgte der Schwabe Gottlieb Daimler, der ein Jahr zuvor schon das erste Motorrad entwickelt hatte.

Benz glückte die Erfindung in seiner »Rheinischen Gasmotorenfabrik« in Mannheim. Daimler und der bei ihm als Konstrukteur angestellte Wilhelm Maybach entwickelten ihr Auto im Gartenhaus der Daimlerschen Villa in Cannstatt bei Stuttgart.

Die Pioniere des Automobils hatten den schnellaufenden, stationären Viertaktmotor des Nicolaus August Otto zu einer leichten, für Fahrzeuge geeigneten Antriebsquelle weiterentwickelt und so die Ära des motorisierten Verkehrs eröffnet.

Der erste Benz war eine dreirädrige Kutsche ohne Deichsel, die über einen Lederriemen von einem Einzylinder-Motor mit dreiviertel Pferdestärke angetrieben wurde. Der »Mannheimer Generalanzeiger« war von dem Benzschen »Fuhrwerk« angetan und sagte ihm eine »gute Zukunft« voraus. Karl Benz mußte allerdings zwei Jahre warten, bis er sein erstes Automobil verkaufen konnte.

Noch Anfang des Jahrhunderts - so ist überliefert - bombardierten Remstäler

Bauern eine Motorkutsche ihres Landsmanns Daimler mit Pferdeäpfeln und verwünschten das Gefährt als »Teufelskarre«.

Ein Weltmann wie Emil Jellinek dagegen, Geschäftsmann und österreichischer Generalkonsul in Nizza, hatte zu dieser Zeit den Wert eines Daimler schon voll erkannt. Jellinek, der an dem Tummelplatz der Reichen ein großes Haus führte, bestellte im März des Jahres 1900 gleich 36 Daimler im Wert von 550 000 Goldmark - zur damaligen Zeit ein Riesenauftrag.

Ein derart guter Kunde durfte selbstverständlich Sonderwünsche äußern. Jellinek hatte bereits ein Jahr zuvor unter dem Pseudonym Mercedes, dem Vornamen seiner Tochter, mit einem Daimler eine Rallye gewonnen. Nun wollte er die Autos aus Schwaben in Frankreich exklusiv unter dem Namen Mercedes vertreiben. Daimler stimmte zu. Und da der Name bei der Kundschaft gut ankam, waren die schwäbischen Autos bald überall unter dem spanischen Mädchennamen bekannt.

Daimler beteiligte sich von Anfang an am Rennsport; er wollte so die technische Überlegenheit seiner Autos unter Beweis stellen. Benz machte bei den Rennen nur sehr widerwillig und unter dem Druck seiner Verkäufer mit. Schon 1900 hatte er die »immer weiter um sich greifende Leidenschaft« kritisiert, »andere im Geschwindigkeitswettbewerb zu überbieten«. Dies gefährde »nicht nur mit Mutwillen das Leben der Fahrer, sondern auch der übrigen Verkehrsteilnehmer«.

Bis heute, 85 Jahre später, ist dieser Konflikt nicht ausgestanden. Obwohl Daimler-Benz sich seit 1955 nicht mehr am Formel-I-Sport beteiligt, haben die Rennfanatiker im Hause noch nicht aufgesteckt. Vorstandsvorsitzender Breitschwerdt würde nur zu gern an die große Zeit der Silberpfeile anknüpfen. Im Vorstand jedoch findet seine Begeisterung nur wenig Resonanz.

Die wirtschaftlichen Schwierigkeiten der Nachkriegszeit trieben 1924 die beiden ältesten Automobilfirmen der Welt zueinander. Unter starkem Druck der Deutschen Bank bildeten die Rheinische Gasmotorenfabrik Benz in Mannheim und die Daimler-Motoren-Gesellschaft Cannstatt, deren Gründer sich nie kennengelernt haben, eine Interessengemeinschaft. Konstruktion und Fertigung, Ein- und Verkauf sowie die Werbung wurden vereinheitlicht.

Zwei Jahre später schlossen sich die beiden Unternehmen dann endgültig zur Daimler-Benz AG zusammen. Die Produkte der Firma hießen fortan Mercedes-Benz. Gemeinsames Warenzeichen wurde der schon 1916 von der Firma Daimler angemeldete dreizackige Stern im Kreis, Dreifaltigkeits-Symbol der Motorisierung: zu Lande, zu Wasser und in der Luft.

Die hundertjährige Tradition ist nicht nur in dem hauseigenen Automuseum auf dem Untertürkheimer Werksgelände zu spüren, das zur Zeit für die 100-Jahr-Jubelfeier von Daimler-Benz im Januar umgebaut wird. Sie ist wesentlicher Bestandteil der Unternehmensidentität, jenes allenfalls mit dem Nationalstolz zu vergleichenden Bewußtseins, Glied einer überlegenen Firma zu sein.

Bei Daimler-Benz fängt dieses Identitätsgefühl nicht erst auf einer höheren Hierarchieebene an. Die Mitarbeiter, vom Vorstandschef bis hinunter zum Aufwärter (wie die Boten des Hauses traditionell genannt werden), sind stolz darauf, »beim Daimler« (in Stuttgart) oder »beim Benz« (in Mannheim) zu »schaffe«. Viele tun es bereits in der dritten Generation. Die Fluktuation ist gering, fast wie bei einem japanischen Unternehmen. »Einmal Daimler immer Daimler«, sagt Vorstandschef Breitschwerdt, der mit 25, direkt nach dem Studium, in die Firma kam. 30 Prozent der Belegschaft sind bereits über 25 Jahre im Unternehmen.

Ein Vierteljahrhundert im selben Unternehmen - so was verbindet. Als Hermann Haug, technischer Leiter des Daimler-Stammwerks in Untertürkheim, _(Am Steuer Karl Benz. )

vor einigen Wochen seinen fünfzigsten Geburtstag feierte, sangen die Meister ihrem Chef ein Ständchen und gelobten, auch weiterhin für ihn »durchs Feuer zu gehen«.

Für die Mitarbeiter, die mit ihm seinerzeit als Lehrlinge bei Daimler angefangen haben, ist auch Produktionschef Niefer kein entrücktes Vorstandsmitglied geworden, sondern der Kumpel von einst geblieben. Kommt Niefer in die Fabrik, begrüßen sie ihn, als stünde er immer noch mit ihnen an der Werkbank: »Hallo Werner, wie geht''s?«

»Unsere Mitarbeiter«, weiß denn auch der Produktionschef zu berichten, »sind das größte Kapital des Unternehmens.«

Die Pflege dieses Kapitals läßt sich Daimler-Benz einiges kosten. Mercedes-Mitarbeiter verdienen mehr als ihre Kollegen in anderen Unternehmen der Automobilbranche: Es gibt ein üppiges Weihnachtsgeld, eine stattliche jährliche Sondervergütung, eine gute Betriebsrente. Belegschaftsaktien werden zum Vorzugspreis angeboten, fürs Häuslebauen gewährt die Firma günstige Darlehen.

Verdiente Mitarbeiter können alle paar Jahre kostenlos drei Wochen in Mercedes-eigenen Ferienhäusern an Nord- und Ostsee oder in Österreich Ferien machen - eine fast schon patriarchalische Fürsorge. Nicht zu vergessen die Möglichkeit, mit rund 20 Prozent Rabatt auf den Neupreis die Produkte des Hauses zu erwerben. Diese sogenannten Jahreswagen können die Mitarbeiter in der Regel nach einem Jahr zum Einstandspreis weiterverkaufen. Sind die Modelle sehr gefragt und die Lieferzeiten lang, ist sogar ein Aufschlag drin.

Selbst der Betriebsratsvorsitzende Lucy nennt die Arbeitsbedingungen in dem Stuttgarter Automobilunternehmen »sehr human«. Und tatsächlich, so saubere, helle, gut belüftete und gegen Lärm abgeschirmte Arbeitsplätze lassen sich meist nur noch in japanischen Autofabriken finden.

Eine Stelle bei Daimler ist fast so sicher wie im öffentlichen Dienst. Nicht von ungefähr hießen Daimler-Benz-Angestellte bis in die 30er Jahre hinein Beamte. Entlassungen hat es seit Menschengedenken nicht mehr gegeben. Nicht mal in der Nutzfahrzeug-Sparte, wo es Beschäftigungsprobleme gibt, wird Arbeitern gekündigt. Wer dort überflüssig ist, den schickt die Firma in ein Pkw-Werk; »abordnen« heißt das im Daimler-Reich.

Die vielen Annehmlichkeiten haben die Daimler-Benz-Arbeiter nicht von der Gewerkschaft wegtreiben können. Neun von zehn sind Mitglied in der Industriegewerkschaft Metall. »Die Belegschaft fühlt sich hier besonders gut vertreten«, sagt Betriebsratschef Lucy, »und kann sich deshalb auch besonders mit ihrem Unternehmen identifizieren.«

Das Mercedes-spezifische Wir-Gefühl, das die sonst so ungeliebte IG Metall mit einschließt, soll sich auch nach den Dissonanzen bei der Breitschwerdt-Berufung wieder einstellen. Auf der letzten Hauptversammlung war der damals noch amtierende Aufsichtsratschef Guth sichtlich bemüht, das alte Einvernehmen zu demonstrieren.

Einige Kleinaktionäre hatten beantragt, dem Aufsichtsratsmitglied Franz Steinkühler, im Hauptberuf stellvertretender Vorsitzender der IG Metall, wegen des Streiks um die 35-Stunden-Woche im vergangenen Jahr die Entlastung zu verweigern. Da ergriff Guth das Wort und setzte sich energisch für den Gewerkschafter ein. Wer einem solchen Mißtrauensantrag folge, so der Bankier, »erweist unserem Unternehmen keinen guten Dienst«. Zwischenrufer mahnte Guth: »Wir wollen hier doch keine Schreiereien.«

Dauerkrach mit der betrieblichen Basis und der Gewerkschaft, das wissen die meisten Kapitalgeber, absorbiert unnötige Energien bei der Führungsmannschaft. Die aber muß sich mit Wichtigerem beschäftigen: mit der Zukunftssicherung der Musterfirma.

»Die Produkte sind erstklassig, die Finanzen glänzen in praller Schönheit«, sagt der Finanzmann Reuter, »alle Erfolgsindikatoren führen der Öffentlichkeit den Goldenen Schnitt vor.«

Und dennoch: »Produkt gut, Unternehmen gut, alles andere kommt von selbst« - das sei wirklich nur ein törichter Spruch, die Geschichte sei »voll von Trümmern großer Reiche«, warnt Reuter vor Selbstgefälligkeit. »Strukturwandel rechtzeitig, zu scheinbar sorglosen Zeiten«, das zähle zur »hohen Schule der Unternehmensführung«.

Der Wandel wird den Daimler-Managern gegenwärtig in ihrer Nutzfahrzeugsparte abverlangt. Wie die Konkurrenten in Europa, leiden die Schwaben unter der Kaufschwäche der nahöstlichen Länder, unter der Schuldenkrise der Dritten Welt und unter der Flaute im deutschen Baugewerbe.

Seit 1980 sackte die Produktion von Nutzfahrzeugen von 280 000 auf 211 000 Stück ab. Der Anteil des Nutzfahrzeuggeschäfts am Gesamtumsatz ging von 51 auf 42 Prozent zurück.

In Spanien verlor Daimler-Benz mit seinen Lastwagen in den vergangenen _(Während des Trainings auf dem ) _(Nürburgring, am Steuer Manfred v. ) _(Brauchitsch. )

Jahren 130 Millionen Mark. Mit weiteren 250 Millionen soll das Geschäft jetzt wieder in Schwung gebracht werden. In seiner Bedrängnis ließ sich das feine Unternehmen sogar erstmals zu einer Kooperation mit einem japanischen Automobilhersteller herab. Zusammen mit Mitsubishi bauen die Schwaben in Spanien demnächst einen Kleintransporter.

Ein deutlich besserer Verkauf von Lastern und Bussen scheint auf absehbare Zeit ausgeschlossen. Produktionschef Niefer wäre schon froh, wenn das Geschäft nicht noch weiter verfiele. Niefer: »Dann gehe ich jeden Morgen in die Kirche.«

Der Daimler-Manager ist seit Monaten dabei, aus Lastwagenfabriken Pkw-Werke zu machen. »Umwidmen« heißt das in Mercedes-Deutsch. So werden etwa Kunststoffteile für Personenautos zukünftig nicht mehr in Sindelfingen, sondern im Lkw-Werk in Wörth hergestellt, Stoffverkleidungen statt in Sindelfingen im Omnibuswerk in Mannheim gefertigt. Heute arbeiten bereits 4000 Arbeiter in den Nutzfahrzeugwerken von Daimler-Benz für die Produktion von Personenwagen.

Vorsorge, sagen die Skeptiker im Daimler-Vorstand, müsse aber auch für den Fall getroffen werden, daß sich die Personenautos nicht mehr so locker verkaufen lassen wie im Augenblick. Grenzen des Wachstums, meint ein nachdenklicher Mann wie Finanzchef Reuter, werden sich vielleicht auch mal für die Musterfirma Daimler-Benz abzeichnen.

»Wir können den einen oder anderen Konkurrenten sicher ausbremsen und überholen«, so Reuter, »die Straße verbreitern« könne Daimler-Benz aber nicht.

Vorsichtshalber läßt der Finanzchef das Unternehmen daher schon mal auf Rationalisierungsmöglichkeiten abklopfen. Seit dem vergangenen Jahr führen die Daimler-Manager in ihrem Hause Werk für Werk heimlich eine sogenannte Gemeinkosten-Wertanalyse durch. Dieses Instrument zur Prüfung eines Unternehmens kommt bei Daimler erstmals zum Einsatz. Nach ersten Erfahrungen aus dem Transporter-Werk in Düsseldorf hofft Reuter, am Ende der Bestandsaufnahme einen dreistelligen Millionenbetrag einsparen zu können.

Im Sommer des vergangenen Jahres brachte der Daimler-Manager im Vorstand überdies ein Strategiepapier ein, in dem er vorschlug, von der bisher gültigen Maxime abzugehen, »nur das zu tun, wovon wir was verstehen«.

Unterstützt von seinem Kollegen Niefer empfahl Reuter, neue Wege zu gehen und Ausschau nach profitablen Unternehmen im zukunftsträchtigen Hoch-Technologie-Sektor zu halten. Die gesuchten Unternehmen sollten überdies möglichst überschaubar sein und eine Daimler-Benz verwandte Kultur haben.

Nach längeren Diskussionen stimmte der Vorstand zu. An Geld, das mußte Reuter schließlich am besten wissen, mangelte es ja nicht.

Schneller als erwartet bot sich Gelegenheit, die neue Beteiligungsstrategie zu erproben. Der Chef der Gutehoffnungshütte (GHH), Klaus Götte, ließ in aller Öffentlichkeit erkennen, er wolle die Nutzfahrzeugsparte seiner verlustbringenden Tochter MAN an den weltgrößten Automobilhersteller General Motors verkaufen; die Amerikaner hätten auf diese Weise zum Billigtarif wertvolles

deutsches Lastwagen-Know-how erworben.

Reuter und Niefer machten Götte einen anderen Vorschlag. Er solle nicht die kranke Lkw-Sparte an die Amerikaner verkaufen, sondern die 50 Prozent der MAN an der gemeinsamen Tochter MTU an sie. Dabei fiele genug ab, um die MAN zu sanieren. Beim Preis von 680 Millionen Mark konnte Götte schließlich nicht mehr nein sagen.

Daimler-Benz kam so in den alleinigen Besitz eines der größten Flugtriebwerkhersteller der Welt. In München baut MTU - vielen Deutschen erst durch die Ermordung des Vorstandsvorsitzenden Ernst Zimmermann bekannt geworden - vor allem die Turbine für das Kampfflugzeug Tornado und Triebwerksteile für den neuen Airbus 320. In Friedrichshafen am Bodensee werden Großdieselmotoren für Schiffe und den Kampfpanzer Leopard II hergestellt.

Zur MTU und damit nun zu Daimler-Benz gehören auch die MTU-Töchter KKK im pfälzischen Frankenthal, führender europäischer Hersteller von Turboladern, sowie die Software-Tochter MTU Informationssysteme GmbH, die richtungweisende Programme für die Planung und Steuerung von Betriebsabläufen ausarbeitet.

Ein wohl noch besserer Fang war der Erwerb der Mehrheit an dem Luft- und Raumfahrtunternehmen Dornier wenige Monate später. Die ebenfalls in München und Friedrichshafen ansässige Firma ist ein hochkarätiger Gemischtwarenladen, dessen Angebot vom Nierensteinzertrümmerer über kleinere Flugzeuge bis hin zu Teilen der US-Weltraumfähre Space Shuttle reicht.

Die Neuerwerbungen sollen sich auch für das Autogeschäft als nützlich erweisen. Firmenchef Breitschwerdt denkt dabei an energiesparende und umweltschonende neue Antriebsarten, an leichtere Materialien wie etwa Keramik oder an Kontroll- und Steuerungselektronik zur Verbesserung des Komforts und der Sicherheit.

Einen Wendepunkt in der Unternehmenspolitik vermag der Daimler-Chef in den Zukäufen nicht zu erkennen. Ungebrochen optimistisch verkündet Breitschwerdt, es gebe »keinen Grund, das Auto an seinem 100. Geburtstag auf das Altenteil zu schieben und Daimler-Benz von der Straße wegzubewegen«. Dornier und MTU, spielt der Vorstandschef die Akquisitionen seiner Kollegen Reuter und Niefer herunter, machten »weniger als zehn Prozent des Konzernumsatzes« aus.

Noch. Und noch sieht ja auch die Autowelt aus der Daimler-Perspektive ganz rosig aus.

Kein anderer Personenwagen-Hersteller in der Welt kann in der zweiten Hälfte des Jahres 1985 ein Modellprogramm bereithalten, das sich - in hoher Auflage und zu hohen Preisen - so leicht verkauft wie das aus dem Hause Daimler-Benz. Nur wenige können auf ein solches Reservoir von Geld und Geist zurückgreifen wie die Schwaben.

Während sich weltweit immer mehr Autokonzerne zukunftsängstlich zusammenfinden - Fiat und Ford Europa, Toyota und General Motors, Volkswagen und Seat -, sind die Daimler-Manager auf Hilfe von außerhalb nicht angewiesen.

Solche Hilfe wäre eher schädlich. Der Mythos der Marke wäre dahin, wenn ein Mercedes nicht mehr reinrassig wäre, wenn der Motor aus Wolfsburg oder die Vorderachse aus Detroit zugeliefert würden.

Die Stuttgarter stehen auf der Sonnenseite des Marktes. Der Absatz der europäischen Massenhersteller wächst kaum noch - die Nachfrage nach höherwertigen Autos hingegen nimmt seit Jahren stetig zu. Solche Modelle machen bereits ein Drittel der deutschen Autoproduktion aus. Die Tendenz ist steigend, und von dieser Tendenz profitiert vor allem das Stuttgarter Unternehmen.

Während sich die deutschen Massenhersteller VW, Opel oder Ford von den Japanern bedroht sehen, braucht Daimler-Benz die fernöstliche Konkurrenz auf absehbare Zeit nicht zu fürchten. Gewiß, die Japaner sind inzwischen längst darüber hinaus, nur billige Wagen der Unterklasse anzubieten. Seit Jahren bauen sie in ihre Autos viel moderne Technik ein; inzwischen sind sie auch in der oberen Mittelklasse vertreten, und es ist zu erwarten, daß sie in nicht allzu ferner Zukunft auch bei den hochwertigen Sport- und Luxuswagen mitverdienen wollen.

Die Mercedes-Manager lassen sich jedoch von den aggressiven Asiaten nicht verwirren. Für Vorstandschef Breitschwerdt sind Toyota und Nissan, Mazda und Honda noch meilenweit vom Daimler-Niveau entfernt. Es seien »mehrere Produktgenerationen nötig«, so Breitschwerdt, »um sehr fortgeschrittene technologische Pakete so harmonisch zusammenzufügen«, wie sein Unternehmen dies tue. Der Mercedes-Chef: »Und in der Zwischenzeit schlafen wir ja auch nicht.«

So richtig Angst haben die Daimler-Führer nicht einmal vor einem Tempolimit auf bundesdeutschen Autobahnen. Entwicklungschef Hörnig: »Wir haben nichts zu fürchten.« Verkaufschef Hans-Jürgen Hinrichs will zwar nicht ausschließen, daß so mancher Kunde bei Tempo 100 ein anspruchsloseres Fahrzeug wählt. Denn die technischen Qualitäten eines Mercedes seien dann ja nicht mehr voll nutzbar. Doch auch Hinrichs ist sicher: »Wir werden das besser verkraften als alle anderen.«

Kommt es zu einem Tempolimit, hätten darunter, wenn überhaupt, vor allem wieder die Massenhersteller VW, Opel und Ford zu leiden. Ein Mercedes ist schließlich mehr als ein Fortbewegungsmittel, bei Tempo 100 wie bei 180.

Nicht mal der Betriebsratsvorsitzende macht sich da Sorgen um die Zukunft des Unternehmens. »Der Stern«, so sagt Herbert Lucy, »strahlt auch in hundert Jahren noch.«

[Grafiktext]

Auto-Produktion von Daimler-Benz in der Bundesrepublik Hamburg Bremen Berlin-Marienfelde Hannover (Hanomag-Henschel) Kassel Düsseldorf Bad Homburg Mannheim Wörth Stuttgart Gaggenau Untertürkheim Sindelfingen ÜBERALL IN DER WELT Produktions- und Montagewerke des Daimler-Benz-Konzerns im Ausland Arbon/Schweiz Wien/Österreich Wetzikon/Schweiz Belgrad/Jugoslawien Vitoria/Spanien Graz/ Österreich Istanbul/Türkei Seoul/Südkorea Hampton Va./USA Barcelona/Spanien Aksaray/Türkei Täbris/Iran Karatschi/Pakistan Taipeh/Taiwan Dschidda/Saudi-Arabien Dakar/Senegal Bangkok/ Thailand Manila/Philippinen Enugu/Nigeria Colombo/Sri Lanka Abidjan/Elfenbeinküste Accra/ Ghana Nairobi/Kenia Petaling Jaya/Malaysia Luanda/Angola Daressalam/Tansania Jakarta/Indonesien Campinas/Brasilien Lusaka/ Sambia Antananarivo/Madagaskar Sao Bernardo/Brasilien Maputo/Mosambik Montevideo/Uruguay Buenos Aires/Argentinien East London/Südafrika Melbourne/ Australien Wellington/Neuseeland Produktionswerke Montagewerke BREIT GESTREUT Die Eigentümer der Daimler-Benz AG Stand: Sommer 1985 Zahlen in den Kreisen = Beteiligungen in Prozent DAIMLER-BENZ AG Deutsche Bank Flick - Gruppe Mercedes-Automobil-Holding Kuweit Streubesitz (ca. 160 000 Aktionäre) Stella Automobil-Beteiligungsgesellschaft, München Streubesitz Stern Automobil Beteiligungsgesellschaft, München Commerzbank, Frankfurt Star Automobil-Beteiligungsgesellschaft, München J. M. Voith GmbH, Heidenheim Südwest-Star Automobil-Beteiligungsgesellschaft, München Bayerische Landesbank, München Robert Bosch GmbH, Stuttgart Dresdner Bank, Frankfurt Komet Automobil-Beteiligungsgesellschaft, München R + V Allgemeine Versicherung AG, Wiesbaden Vereinigte Krankenversicherung AG, München Baden-Württembergische Bank AG, Stuttgart Wüstenrot-Bank AG für Wohnungswirtschaft, Ludwigsburg Württembergische Kommunale Landesbank, Stuttgart Badische Kommunale Landesbank, Mannheim Deutsche Effecten- und Wechsel-Beteiligungsges. AG, Frankfurt R + V Lebensversicherung a.G., Wiesbaden Allianz Versicherungs-AG, München

[GrafiktextEnde]

Oben: an der Automobilrennstrecke Österreichring in Zeltweg;unten: bei der diesjährigen Hauptversammlung in der StuttgarterSchleyer-Halle; zweiter von links Werner Breitschwerdt(Vorstandschef), daneben Edzard Reuter (Finanzen), Werner Niefer(Produktion), Walter Ulsamer (Materialwirtschaft), Hans-JürgenHinrichs (Vertrieb), Gerhard Liener (Beteiligungen), Manfred Gentz(Personal), Rudolf Hörnig (Entwicklung); ganz links am RednerpultEx-Aufsichtsratschef Wilfried Guth.Links: Hauptverwaltung; rechts: Entwicklungsabteilung.Dort wird ein neuentwickeltes Modell lange vor dem Erscheinen aufdem Markt einem ausgewählten Kreis von geladenen Personenvorgeführt. Diese sollen dann, ohne es zu wissen, um welche Marke essich handelt, ihr Urteil über das Auto abgeben.Am Steuer Karl Benz.Während des Trainings auf dem Nürburgring, am Steuer Manfred v.Brauchitsch.

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