Politische Führung »Das ist der Glaubwürdigkeits-GAU«

Parteien werden ähnlich wie Unternehmen oder andere Organisationen geführt. Der Unternehmensberater Claus Nowak sagt, was bei Grünen und Union richtig gut und was wirklich schiefgelaufen ist.
Ein Interview von Susanne Beyer
Kontrahenten Laschet, Söder

Kontrahenten Laschet, Söder

Foto: POOL / REUTERS

SPIEGEL: Herr Nowak, Sie sind als Berater spezialisiert auf Organisations- und Führungsfragen. Die vergangenen Tage waren bestimmt von Fragen der Führung. Die Grünen haben das Antiautoritäre in die Politik eingeführt, jetzt haben sie in einem disziplinierten Verfahren von der Spitze aus die K-Frage entschieden. Die Union wiederum wählte einen eher chaotischen – sagen wir: antiautoritären – Prozess. Wie beurteilen Sie das?

Nowak: Sie kommen ja von unterschiedlichen Ufern, die Grünen haben ihre chaotische Pionierphase hinter sich und haben eine Phase der Konsolidierung durchlaufen, die solche eher hierarchischen Entscheidungen begünstigt. Die Union glaubt dagegen, mehr partizipative Elemente einführen zu müssen. Aber solch ein Prozess muss auch zu der Kultur einer Organisation passen. Dieser Kulturwandel ist den Grünen offensichtlich besser gelungen als der Union.

SPIEGEL: Aber seit wann passt denn ein Prozess, bei dem die Spitze allein entscheidet, zu den Grünen?

Nowak: Es kommt darauf an, welcher Eindruck am Ende beim Publikum entsteht. Die Partei hat ihren beiden Führungsfiguren zugetraut, dass sie das untereinander hinbekommen. Bei der Union hat das nicht funktioniert. So hat die Union Glaubwürdigkeit eingebüßt und die Grünen hinzugewonnen. In früheren Zeiten haben die Grünen ähnliche Fehler gemacht wie die Union jetzt. Sie haben sich öffentlich interne Schlachten geliefert und dafür auch vom Wahlvolk die Quittung bekommen. Wenn eine Organisation sich vor allem mit sich selbst beschäftigt – ohne Probleme zu lösen, also ihre Funktion zu erfüllen –, werden sich die Menschen abwenden.

SPIEGEL: In den vergangenen Tagen haben die Hauptakteure alle Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Sie aber sagen, den entscheidenden Eindruck hinterlasse die Partei selbst?

Nowak: Glaubwürdigkeit hat zwei Dimensionen: Es geht einerseits um die Personen, die die Organisation führen, andererseits aber auch um die Organisation als Ganzes. Und wenn die Führung nicht nur die Probleme nicht löst, sondern sich daran auch noch bereichert, wie einige Mandatsträger dies getan haben, dann ist das der Glaubwürdigkeits-GAU. Und dann wurden die Wünsche der Basis jetzt auch noch dadurch irritiert, dass der Macher an der Spitze, sozusagen der Retter, aus einem aufwühlenden Prozess nicht als Sieger hervorgeht – da werde ich dann wirklich neugierig, was bei den Wahlen für die Partei herauskommen wird.

SPIEGEL: Nun gibt es in jeder Organisation Konflikte. Und die müssen auch ausgetragen werden.

Nowak: Richtig, aber dafür braucht es einen geregelten und von allen akzeptierten Prozess. Konflikte müssen einen Ort beziehungsweise ein Forum haben, wo sie ausgetragen werden können. Ein festes Gremium oder einen runden Tisch. Ansonsten flottieren die Konflikte frei in der Organisation herum – wie bei der Union geschehen. Und irgendwann dreht sich die Spirale im Kreis und nicht mehr diskursiv auf eine Lösung hin. Und dann muss eine Entscheidung getroffen werden. Das ist in Organisationen eine Sache von Führung, womit nicht nur einzelne Personen gemeint sind. Ich kenne Unternehmen, wo auf den unteren Ebenen ständig Konflikte ausgetragen werden, die nicht ihre eigenen sind, sondern die darauf beruhen, dass die Menschen, die diese Konflikte lösen könnten und sollten, also die Führungsfiguren, das nicht tun. Ich nenne das Machtmissbrauch durch Unterlassung. Der Psychiater Fritz Simon bringt dies folgendermaßen auf den Punkt: Konflikte sind nicht getroffene Entscheidungen. Und das gilt für alle Lebensbereiche.

SPIEGEL: Trifft diese Analyse auch auf die Kanzlerin zu? Sie hat immer betont, es sei nicht an ihr, die Nachfolge zu regeln. Hätte sie trotzdem jetzt eingreifen müssen?

Nowak: Ja. Merkel ist immer noch mächtig. Dadurch, dass sie sich heraushielt, entstand ein Vakuum. In dieses Machtvakuum stoßen jetzt alle möglichen Leute und Gruppierungen hinein. Das ist Teil der aktuellen Kakofonie. Sie hätte ja nicht den Nachfolger ernennen müssen, aber einen Prozess der Entscheidungsfindung organisieren und moderieren können – und müssen. Sie wäre glänzend dafür geeignet gewesen: neutral, anerkannt, fachkundig und ohne weiteren Machtanspruch.

SPIEGEL: Sie reden über Glaubwürdigkeit. Wenn das der ausschlaggebende Faktor ist – warum ist Söder der Populäre? Er hat abenteuerliche politische Kehrtwenden hinter sich.

Nowak: Glaubwürdigkeit ist kein absoluter Messwert, sondern liegt in der Perspektive des Betrachters. Sie wird einer anderen Person zugeschrieben beziehungsweise geschenkt. Es kommt nicht so sehr darauf an, wie die Person in Wirklichkeit ist, sondern vor allem darauf, was in sie hineinprojiziert wird. Söder gilt als Macher – ob das eine Pandemie ist oder der Klimaschutz. Ihm wird zugetraut, dass er »es« anpackt. Und in Zeiten der Krise entsteht regelhaft das Bedürfnis nach starken Leitfiguren an der Spitze. Und je größer die Verunsicherung, desto stärker die Sehnsucht der Menschen nach Orientierung. Da kann Armin Laschet noch so Richtiges sagen – wenn er darin nicht glaubwürdig wirkt, funktioniert es nicht. Glaubwürdigkeit erhöht bekanntlich die Folgebereitschaft.

»Viele Menschen fürchten Selbstverantwortung. In Zeiten der Krise entsteht das Bedürfnis nach Leitfiguren.«

SPIEGEL: Dann hatte also Sachsen-Anhalts Ministerpräsident Reiner Haseloff recht, als er vor ein paar Tagen sagte, es gehe um Machterhalt, nicht um Charakter?

Nowak: Das war in der Tat ein spontaner Moment von Wahrheit. Es geht eben in erster Linie darum, wer die Erwartungen der Mehrheit am ehesten trifft und damit den Machterhalt sichert. Wenn es mir wichtig ist, mein Auskommen zu haben, zu konsumieren und zu wissen, wo es langgeht, dann ist es leider oft egal, ob der Mann oder die Frau an der Spitze sich vielleicht diktatorisch verhält und ein paar Mal gelogen hat. Dazu ein ganz anderes Beispiel: Ich habe früher als Lehrer gearbeitet, und da gab es Kollegen, die waren autoritär, und die Schüler und Schülerinnen haben sie dennoch geliebt, denn die Kollegen waren berechenbar. Sie haben Orientierung gegeben, man wusste, was man durfte und was nicht. Ich selber war oft entsetzt, denn diese Lehrer haben zu Gehorsam erzogen und nicht zur Selbstverantwortung. Aber mir scheint, dass viele Menschen Selbstverantwortung eher fürchten als herbeisehnen.

SPIEGEL: Wenn die Sehnsucht nach einer tendenziell autoritären beziehungsweise populistischen Führung vor allem in Momenten der Krise entsteht, dann kann sich zur Bundestagswahl hin ja noch viel drehen. Sollte die große Mehrheit der Bevölkerung im September geimpft, die Krise also vorbei sein, könnte ein Armin Laschet wieder gute Chancen haben?

Nowak: Dafür ist insgesamt wohl zu viel Glaubwürdigkeitsporzellan zerschlagen worden. Es ist wie mit dem Vertrauen. Es geht schnell verloren, und es dauert lange, es wieder aufzubauen. Laschet ist zwar der Sieger, aber er wird Probleme haben, dass die Menschen ihm folgen.

»Baerbock verkörpert einen unbelasteten Aufbruch. Viele Menschen wollen einfach etwas anders Neues.«

SPIEGEL: Wodurch entsteht die Glaubwürdigkeit einer Annalena Baerbock, wenn sie doch keinerlei Regierungserfahrung hat?

Nowak: Es gibt einen nicht unerheblichen Teil der Bevölkerung, der sich nach Aufbruch sehnt, nach einer Phase der empfundenen politischen Stagnation. Auch das ist ein Symptom der Krise. Hier war Robert Habeck mit seiner Regierungserfahrung eher im Nachteil. Er galt fast schon als Teil des Establishments. Baerbock verkörpert einen unbelasteten Aufbruch – auch durch ihre Jugendlichkeit, ihren schwungvollen Gestus – authentischer als er. Viele Menschen wollen einfach etwas anders Neues. Solche Effekte gibt es ja auch in anderen Ländern, darunter sind leider auch einige abschreckende Beispiele.

SPIEGEL: Höhenflüge halten in der Politik nie lange.

Nowak: Ich bin auch gespannt, wie lange es für die Grünen gut geht, wie lange die Loyalität untereinander hält. Letztlich haben wir es bei den Grünen mit sehr unterschiedlichen Flügeln zu tun. Der Erfolg erzeugt erst einmal Einigkeit, denn jeder arbeitet gern in einem erfolgreichen Team. Aber was ist, wenn der Erfolg sich nicht wie gewünscht einstellt? Die Grünen sind von ihrer Anlage her zu konfliktbereit, als dass sie längere Durststrecken ertragen könnten.

SPIEGEL: Wenn sich der derzeitige Erfolg Baerbocks daraus erklärt, dass sie nicht als Teil des Systems gesehen wird, liegen dann die schlechten Umfrageergebnisse für den SPD-Kanzlerkandidaten Olaf Scholz darin begründet, dass er als Teil des Systems wahrgenommen wird?

Nowak: Nicht nur. Hier sehe ich vor allem Gründe in der Glaubwürdigkeitskrise der SPD als Organisation: Was macht das für einen Eindruck nach außen, wenn Herr Scholz beim Kampf um den Parteivorsitz krachend unterliegt und dann als Kanzlerkandidat hochgehoben wird? Hinzu kommt, dass Scholz zuvor viel Glaubwürdigkeit verspielt hat. Wer als Bürgermeister seine Stadt beim G20-Gipfel 2017 einem wütenden Mob überlässt, ohne sich dafür in aller Form zu entschuldigen und anschließend als Minister in eine bei der eigenen Basis höchst ungeliebten Großen Koalition nach Berlin geht, wird lange brauchen, Glaubwürdigkeit zurückzugewinnen.

SPIEGEL: Eine Entschuldigung nach den Hamburger Krawallnächten wäre ein entscheidendes Mittel gewesen, Glaubwürdigkeit zurückzugewinnen?

Nowak: Ja, Glaubwürdigkeit entsteht auch dadurch, dass man zu Fehlern stehen kann.

SPIEGEL: Wenn es so sehr um Projektionen geht, um die Wünsche der Wählerinnen und Wähler, die Wünsche aber in einer vielfältigen Gesellschaft unterschiedlich sind, wäre es dann das beste Modell, sich Macht zu teilen, so wie die Grünenspitze es bisher gemacht hat? Zwei unterschiedliche Charaktere bilden ein breites Identifikationsangebot?

Nowak: Ja. Es wäre in der Tat ein interessanter Gedanke, das Bundeskanzleramt im Team zu führen. Zwei unterschiedliche Menschen, die sich ergänzen und ein gutes Modell für Zusammenarbeit vorleben, bei gegenseitiger Akzeptanz und im reflektierten Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen. Es wirkt so, als hätten Baerbock und Habeck schon mal einen guten Anfang gemacht. Aber schauen wir erst mal, wie Herr Habeck den Schritt zurück in die zweite Reihe verdaut.

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