HRE-Insider über die Krisenbank "Man konnte nur noch beten"

Die Beinahe-Pleite der Hypo Real Estate forcierte in Deutschland die Finanzkrise - die Bank musste sich in die Obhut des Staates retten. Im Interview mit SPIEGEL ONLINE berichtet der ehemalige Risiko-Controller Stéphane Wolter, wie die HRE in den Abgrund taumelte.

SPIEGEL ONLINE: Herr Wolter, im Untersuchungsausschuss des Bundestags haben mehrere Zeugen bislang ausgesagt, dass ein entscheidender Risikofaktor die irische Depfa war, die von der HRE im Herbst 2007 erworben wurde. Wurde in diesem Augenblick die HRE vergiftet?

HRE-Bank in München: Einst grünes Licht für zu hohe Renditeerwartungen

HRE-Bank in München: Einst grünes Licht für zu hohe Renditeerwartungen

Foto: DDP

Wolter: Mit dem Kauf der Depfa war das Umfallen der HRE programmiert. Die Welle an kurzfristigen Verbindlichkeiten war schon beim Erwerb der irischen Tochter so stark, dass man nur noch beten konnte: Hoffentlich trocknet der Geldmarkt für die Depfa nicht aus!

SPIEGEL ONLINE: Die staatliche Rettung war also notwendig?

Wolter: Ja. Die HRE ist zweifelsohne eine systemrelevante Bank. Und sie war im Laufe des Jahres 2008 bereits so stark mit der Depfa verwoben - die HRE-Holding und die HRE-Bank wären im Sog der Depfa einfach mit untergegangen.

SPIEGEL ONLINE: Im Ausschuss machten Zeugen der Bundesbank und der BaFin die Pleite der US-Bank Lehman für das Beinahe-Ende der HRE verantwortlich. Zu Recht?

Wolter: Ich würde behaupten, dass Lehman wie ein Katalysator gewirkt hat. Sie hat das Beinahe-Ende nicht verschuldet, sondern eher beschleunigt und verstärkt. Bei genauerem Hinsehen war vieles früher absehbar - etwa wenn die HRE die Liquiditätsberichte der BaFin vorgelegt hätte. Auch die Geschäftsberichte der Depfa zeigten, dass Forderungen und Verbindlichkeiten aus dem Gleichgewicht geraten waren.

SPIEGEL ONLINE: Der Vorstand der HRE hätte den Aufsichtsrat und die Aktionäre also schon früher auf die Risiken hinweisen können?

Wolter: Ja. Das Problem war nur: Hätte sich die HRE früher in der Öffentlichkeit offenbart, dann wäre das Ende noch schneller gekommen.

SPIEGEL ONLINE: Hätte denn die HRE ohne die Depfa überlebt?

Wolter: Die HRE als Bank ohne Kundeneinlagen wäre zweifelsohne auch ohne Depfa in gewisse Liquiditätsschwierigkeiten gekommen. Man kann hier keine Zahl nennen, das wäre spekulativ. Aber dieser Liquiditätsbedarf hätte sich in einem absolut erträglichen Rahmen gehalten. Die HRE - ohne Depfa - ist weitestgehend fristengerecht durchfinanziert. Sie hatte ein ganz anderes massives Problem. Viele Großaktionäre und institutionelle Investoren erwarteten für ihr eingebrachtes Kapital eine unrealistisch hohe Rendite. Das war mit dem originären Geschäftsmodell der HRE und seinem sich selbst auferlegtem konservativen Risikoprofil als Immobilienbank unvereinbar.

SPIEGEL ONLINE: Georg Funke, der frühere HRE-Vorstandschef, versprach Renditen von bis zu 30 Prozent bei der Depfa.

Wolter: Ja, und es gab sogar Investoren, die haben das geglaubt. Ich habe mich immer gefragt, welchem geplanten Szenario diese 30 Prozent unterliegen. Wenn man sich das vermeintlich konservative Staatsfinanzierungsgeschäft der Depfa vor Augen führt, erscheint dieses Wachstum utopisch. Hinzu kam aber auch, dass der HRE-Vorstand selbst unter massiven Druck stand.

SPIEGEL ONLINE: Warum?

Wolter: Die HRE galt als potentieller Übernahmekandidat. Die Rating-Agenturen setzten den Vorstand der Holding massiv unter Druck - sie drohten mit einer Abwertung, sollte sich die HRE nicht innerhalb kürzester Zeit um neue Geschäftsfelder bemühen. Die Rating-Agenturen erwarteten eine Risikodiversifizierung, was im Grundsatz ja auch in Ordnung ist. Eine Abwertung aber hätte auch das Ende für das Geschäftsmodell der HRE mit Gewerbeimmobilien bedeutet. Die Refinanzierungskosten wären dann zu hoch gewesen, die Margen in der Folge zu niedrig.

SPIEGEL ONLINE: Die Rating-Agenturen drückten die HRE faktisch zum Kauf der Depfa?

Wolter: Sie haben auf jeden Fall eine große Mitschuld an der Misere. Noch zwei Wochen, bevor die HRE Zahlungsschwierigkeiten bei der Depfa offenbarte, hat eine der Rating-Agenturen die Bonität der Depfa besser eingestuft als die der HRE-Bank. Das war für die Treasurer in der HRE-Bank mehr als befremdlich.

SPIEGEL ONLINE: Welchen Ruf genoss denn die irische Depfa vor dem Kauf durch die HRE?

Wolter: Auf dem Kapitalmarkt war sie schon 2007 ein ungeliebtes Kind. Aber für das Management der HRE schien sie die letzte Möglichkeit zu sein, um die Eigenständigkeit des HRE-Konzerns zu bewahren.

SPIEGEL ONLINE: Hätte es für die HRE einen anderen Ausweg gegeben?

Wolter: Aus meiner Sicht nur durch den Verkauf der HRE an einen anderen, stärkeren Partner. Aber nachdem die HRE die Depfa erworben hatte, war eine Fusion mit einer anderen Bank nicht mehr möglich. Um es salopp auszudrücken - durch die Depfa hatte auch die HRE die Krätze.

SPIEGEL ONLINE: Die Bankenaufsicht BaFin orderte im Frühjahr 2008 Bundesbanker zur irischen Depfa und zu drei weiteren Töchtern der HRE. Das Risikomanagement wurde dabei untersucht. In einem Prüfbericht wurden Fehler im Kontrollsystem bemängelt. Wie stellte sich das in Ihrer alltäglichen Arbeit dar?

Wolter: Das Risiko-Controlling der HRE-Holding, dem ich bis Januar 2008 angehörte, wurde instrumentalisiert. Zwar waren wir eigentlich zuständig, doch regelmäßig wurden wir von dezentralen Risikoeinheiten informell überstimmt.

SPIEGEL ONLINE: Wie sah das konkret aus?

Wolter: Während das Risiko-Controlling der Holding zum Beispiel die Liquidität der irischen Depfa als kritisch einstufte, sahen das die Kollegen in Dublin ganz anders. Ihre Einschätzung war aber maßgeblich für das Management und führte auch dazu, dass bis zum Sommer 2008 nach innen und außen von einer unkritischen Liquiditätslage der HRE berichtet wurde.

SPIEGEL ONLINE: Konnte das Risiko Controlling die Töchter der HRE wirklich prüfen?

Wolter: Vom Management wurde das nicht gerade gefördert. Zeitweise bestand die Abteilung für Markt und Liquiditätsrisiken der Holding nur aus zwei Mitarbeitern - einer davon war ich. Wenn man aber als Holding die Risiken richtig im Griff haben möchte, braucht man andere Strukturen, Kapazitäten und Systemzugriffe - folglich Geld. Es hieß aber von oben: Wir müssen auf die Kosten achten! Das hat sich übrigens mit dem neuen Management grundlegend geändert.

SPIEGEL ONLINE: Sie waren also gar nicht in der Lage, die Töchter der HRE effektiv zu kontrollieren?

Wolter: So ist es. Das betraf aber hauptsächlich nur die Markt- und Kreditrisiken. Denn die Liquidtätsprobleme der Depfa waren viel früher bekannt. Es gab bereits Ende 2007 ausschlagekräftige Analysen, dass der kurzfristige Kapitalbedarf der irischen Depfa sehr groß war. Was die BaFin und die irische Aufsicht später auch feststellten.

Wie die irische Depfa auf Kritik der deutschen HRE reagierte

SPIEGEL ONLINE: Wie waren die Beziehungen zu den irischen Kollegen?

Wolter: Ich kann hier nicht alle über einen Kamm scheren, denn es gab auch bei der Depfa hilfsbereite Kollegen. Aber das Verhältnis kann man dennoch überwiegend als unterkühlt und nicht sonderlich konstruktiv bezeichnen. Die Kollegen der Depfa glaubten noch lange, in der besseren Situation zu sein - wegen der größeren Bilanzsumme, wegen der besseren Bewertungen durch die Rating-Agenturen. Kritische Stimmen aus Deutschland wurden oft nur als störend empfunden. Und die Depfa war bis zum Schluss zutiefst von ihrem Geschäftsmodell überzeugt. Das Bild änderte sich erst nach der Beinahe-Insolvenz im Herbst 2008.

SPIEGEL ONLINE: Sie haben geschildert, welche Probleme im Risiko-Controlling der HRE-Holding bestanden. Haben Sie darüber mit Kollegen gesprochen?

Wolter: Natürlich. Ich habe meine Sorgen und meinen Unmut sowohl gegenüber Kollegen als auch gegenüber meinen damaligen Vorgesetzten angesprochen.

SPIEGEL ONLINE: Mit welchem Ergebnis?

Wolter: Das war nicht gerade förderlich für meine Karriere in der Holding. Für mich war die Entscheidung dann klar: Ich muss dieses Risiko-Controlling verlassen. Darauf bin ich noch heute stolz.

SPIEGEL ONLINE: Konnten Sie nach ihrem Wechsel zur Treasury in der HRE-Bank mehr bewirken?

Wolter: Ja, aber leider nicht konzernübergreifend. Wir haben zumindest als Treasury-Team das Management der Holding ab dem Frühjahr 2008 über wachsende Liquiditätsprobleme informiert. Es kam zu immer kürzeren Laufzeiten bei der Mittelaufnahme auf dem Geldmarkt und es gab zunehmend Probleme, langfristige ungedeckte - also unbesicherte - Schuldverschreibungen abzusetzen.

SPIEGEL ONLINE: Warum haben Sie die HRE verlassen?

Wolter: Die Gründe für meine Kündigung bei der HRE waren vielfältig. Aber um es kurz zu machen: Ich wurde von einer anderen Bank abgeworben. Es ist mir aber alles andere als leichtgefallen, nach über acht Jahren zu gehen, und die HRE hat sich auch noch sehr bemüht, mich umzustimmen. Aber letztendlich war die Zukunft der HRE zum Zeitpunkt meiner Kündigung noch sehr unsicher und sie war verständlicherweise nicht imstande, langfristige Perspektiven und Argumente für einen Verbleib zu liefern. Das war zwar schade, aber zumindest ehrlich.

SPIEGEL ONLINE: Wollen Sie ihre Aussagen im Interview auch im Ausschuss wiederholen?

Wolter: Ja!

Das Interview führten Severin Weiland und John Goetz

Die Wiedergabe wurde unterbrochen.