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SPIEGEL Gespräch »Ich möchte Kathedralen bauen«

Apple-Chef John Sculley über die Computer-Gesellschaft und die ehrgeizigen Pläne seiner Firma *
Von Peter Bölke
aus DER SPIEGEL 37/1987

SPIEGEL: Mr. Sculley, Sie haben einmal gesagt: »Wir von Apple haben eine Leidenschaft, die Welt zu verändern.« Sind das nicht zu große Worte für eine kleine Firma aus Kalifornien?

SCULLEY: Wir von Apple wollen nicht selbst die Welt verändern. Das wäre arrogant und überheblich. Wir wollen den Menschen helfen, anders zu arbeiten, zu lernen, zu kommunizieren mit Hilfe von Personal Computern. Das kann allerdings die Welt in gewisser Weise verändern.

SPIEGEL: Wie wird diese, unter Ihrer Mithilfe veränderte Welt in zwanzig Jahren aussehen?

SCULLEY: Am Ende dieses Jahrhunderts wird die Informations-Technologie die zweitgrößte Branche der Welt sein, nach der Landwirtschaft. Bis dahin werden wir das Zusammenwachsen von Telephon und Computer zu Netzen erleben. In wahrscheinlich 15 Jahren wird die ganze Welt mit Netzwerken verbunden sein, so wie wir heute die Infrastruktur für das Auto mit dem Autobahnnetz haben. Dann braucht man sich keine Gedanken darüber zu machen, wie man in jedes Haus einen Computer kriegt. Die Leute werden einfach fragen, wie können wir uns an diese Netzwerke anschließen.

SPIEGEL: Das kommt uns nun nicht gerade wie ein Traum vor.

SCULLEY: Nennen wir es Vision - eine Vision, die von vielen geteilt wird. Vor einiger Zeit war ich auf einer Konferenz mit Managern und Politikern aus Ost und West in Bulgarien. Es war ziemlich langweilig, alle lasen endlose Reden von ihren Manuskripten ab, dann wurde übersetzt. Ich war gegen Ende des Tages dran und beschloß, meinen vorbereiteten Text wegzuwerfen und frei zu sprechen - es hört ja sowieso keiner zu, dachte ich. Ich sagte: In ein paar Wochen treffen sich die Führer unserer beiden Welten ...

SPIEGEL: ... das war kurz vor dem Genfer Gipfelgespräch zwischen Reagan und Gorbatschow?

SCULLEY: Richtig. Danach, sagte ich damals, werden wir sehen, ob Technologie etwas ist was uns trennt, oder ob sie uns vielleicht zusammenbringt. Wir haben hier eine ganz neue Industrie, die von einer neuen Generation geschaffen wird, nämlich die Personal Computer. Könnten wir damit nicht ein Thema aufgreifen, das für keinen von uns eine Bedrohung darstellt: Erziehung und Ausbildung. Könnten wir nicht gemeinsam nach Wegen suchen, wie wir diese neue Technologie einsetzen können, um besser zu lernen?

SPIEGEL: Aber keiner wollte auf den Visionär Sculley hören?

SCULLEY: Das dachte ich auch. Aber seltsam, während der Genfer Gespräche nahmen die Sowjets Kontakt mit _(Michael Schmidt-Klingenberg und Peter ) _(Bölke in Frankfurt. )

uns auf und wollten eine Diskussion darüber beginnen.

SPIEGEL: Das ist gar nicht so seltsam. Die Russen sind an Ihren hochmodernen Chips interessiert.

SCULLEY: Und die konnten wir den Sowjets nicht geben, weil diese Technik unter das Ausfuhrverbot in den Ostblock fällt. Die Amerikaner haben sich furchtbar aufgeregt, als sie davon hörten. Sie sagten: Ihr schickt eure Computer nicht dahin, die Russen werden damit ihre Raketen steuern.

SPIEGEL: Das zeigt ja wohl, daß Computer nicht notwendigerweise die Menschen miteinander verbinden.

SCULLEY: Was ich damit sagen will, ist dies: Auch die Politiker werden sich immer mehr bewußt, daß so etwas Einfaches wie ein Personal Computer die Welt verändern kann.

SPIEGEL: Wir begreifen trotzdem immer noch nicht recht, wie die Veränderung aussehen soll.

SCULLEY: Ich habe mich in meiner ersten Zeit bei Apple sehr gewundert, warum so viele Manager großer Firmen zu uns nach Kalifornien kamen. Lee Iacocca von Chrysler oder Walter Wriston von Citicorp zum Beispiel. Was wollten die bei dieser kleinen Firma sehen? Da rannte jeder in Blue jeans herum, wir haben ganz einfache Bürogebäude. Was war da?

SPIEGEL: Die Vision...

SCULLEY: Ja. Diese Manager waren sich nicht sicher, was da passierte. Aber sie wußten, irgend etwas geschah. Sie wollten es selbst herausfinden.

SPIEGEL: Sie klingen wie ein Missionar. Wollen Sie das sein?

SCULLEY: Es gibt verschiedene Typen von Unternehmern. Einige können sehr gut Verhandlungen führen - ich nicht. Es gibt sehr gute Verwalter - da bin ich auch nicht gut. Manche möchten gerne eine verfahrene Sache in Ordnung bringen. Das kann ich, aber es macht mir keinen besonderen Spaß. Ich bin einer, der etwas bauen möchte. Ich möchte Kathedralen bauen.

SPIEGEL: Also doch ein Missionar. Wie gut, daß Sie auch mal Architektur studiert haben.

SCULLEY: Eine Kathedrale kann ein Bauwerk sein, wie es ein Architekt schafft. Es kann aber auch eine Firma sein, oder ein Ideen-Gebäude. Und das machen wir bei Apple. Das ist wie ein lebendes Labor, wo man experimentieren kann. Wir müssen kein Gepäck aus der Vergangenheit mitschleppen - wir haben keine Pensionen zu zahlen, keine veralteten Fabriken, keine überflüssigen Arbeiter. Wir können Sachen ausprobieren, ohne rückwärts über unsere Schulter gucken zu müssen.

SPIEGEL: Als Steve Jobs, der Mit-Gründer von Apple, Sie in seine Firma holte, suchte er da einen Kathedralen-Baumeister? Oder wollte er nicht einfach einen Marketing-Manager?

SCULLEY: Apple bedeutete für Steve Jobs sein ganzes Leben. Es war unmöglich, den Mann und sein Unternehmen voneinander zu trennen ...

SPIEGEL: Und doch ist es so gekommen.

SCULLEY: Gut, es war fast unmöglich. Apple war die Personifizierung von Steve Jobs. Er war ein Träumer und ein Visionär. Sein Traum war, die Welt zu revolutionieren mit Personal Computern. Er hatte begriffen, daß dies nur möglich war, wenn Apple eine große und erfolgreiche Firma wurde. Dazu mußte Apple seine Produkte verkaufen können wie die besten Marketing-Firmen der Welt. Meine Rolle war, ihm dabei zu helfen. Aus unserer Beziehung wurde eine sehr enge Freundschaft. Für mich war das die Chance, der Mentor dieses unglaublich brillanten jungen Mannes zu werden. Es war, als hätte mich jemand gefragt, ob ich der Berater von Henry Ford oder Thomas Alva Edison werden wollte. Das erste Jahr war es vielleicht die aufregendste Beziehung, die ich jemals mit jemandem gehabt habe.

SPIEGEL: Und woran zerbrach diese wundervolle Freundschaft?

SCULLEY: Es war wahrscheinlich das Schrecklichste, was jeder von uns beiden je erlebt hat. Die Medien haben daraus eine Sensations-Geschichte gemacht, so etwas wie im »Denver-Clan«. Aber es war eine ungeheuer schmerzhafte Sache. Ich konnte eineinhalb Jahre lang überhaupt nicht darüber reden. Auch jetzt mag ich nicht in Einzelheiten darüber sprechen.

SPIEGEL: Sagen Sie, was Sie sagen können.

SCULLEY: Die Computer-Industrie war damals in einer Rezession, Apple war in einer Krise. Steve und ich hatten sehr unterschiedliche Vorstellungen, wie wir Apple da herausbringen könnten. Schließlich mußte ich zu unserem Aufsichtsrat gehen und sagen: Entweder wir ändern einiges, oder Sie müssen in ein paar Monaten einen Nachfolger für mich suchen, weil Sie mit den Ergebnissen dieser Firma sehr unglücklich sein werden. Ich war bereit zurückzutreten. Wenn aber der Aufsichtsrat wollte, daß ich die Sache in Ordnung bringe brauchte ich freie Hand. Der Aufsichtsrat entschied sich für mich, nicht für Steve.

SPIEGEL: Ist Steve Jobs noch immer wütend auf Sie?

SCULLEY: Ja.

SPIEGEL: Sie sprechen noch immer kein Wort miteinander?

SCULLEY: Nein.

SPIEGEL: War das damals für Sie so, als würden Sie Ihren eigenen Sohn töten?

SCULLEY: Es war schlimm, weil ich ja wußte, wieviel Apple ihm bedeutete. Aber ich wußte auch, daß wir die Firma nicht retten konnten, wenn Jobs sich in

jede Entscheidung einmischte. In den Medien wurde das so dargestellt, als hätte ich den Menschen verraten, der mich in die Firma geholt hat. Das hat mir sehr weh getan.

SPIEGEL: Sie wußten doch, daß man das so auffassen mußte?

SCULLEY: Was die Leute nicht wußten: Ich hatte meinen Rücktritt angeboten. Ich wollte ihm nicht die Firma wegnehmen.

SPIEGEL: Wie sind Sie denn persönlich damit fertig geworden? Apple war in einer Krise, und Sie waren es offenbar auch. War das die Zeit, wo Sie anfingen, frühmorgens zu joggen?

SCULLEY: Damit habe ich schon 1960 angefangen. Aber ich bin in dieser Zeit früher aufgestanden. Ich habe schwerer gearbeitet als je zuvor in meinem Leben. Die Firma hatte ihr Selbstvertrauen verloren und das Vertrauen in ihre Führung. Ich bin früh um Viertel nach vier aufgestanden und bin gelaufen, um meinen Kopf klar zu machen für das, was am Tag angesagt war. Um sieben Uhr habe ich Stabs-Besprechungen abgehalten.

SPIEGEL: Und Sie fühlten sich wohl dabei?

SCULLEY: Es ist schwer zu erklären, wie das damals war. Es war nahezu unmöglich, während dieser Krise ein Privatleben zu führen. Wir mußten eine Mauer um unser ganzes Grundstück ziehen. Es gab Kidnapping-Versuche und Bombenanschläge. Wächter mit Gewehren schliefen bei uns auf dem Sofa.

SPIEGEL: Wie bitte? Apple-Mitarbeiter wollten Sie in die Luft jagen?

SCULLEY: Nein, nein. Durch die vielen Berichte über die Krise bei Apple wurden alle möglichen seltsamen Leute auf mich aufmerksam und meinten, bei uns wäre vielleicht viel Geld zu holen. Schließlich mußte ich meine Familie nach Maine auf unsere Farm bringen. Aber es gab auch ermutigende Erlebnisse. Fremde Leute sprachen mich im Flugzeug an und sagten, Apple ist eine Traum-Firma, Sie dürfen die nicht untergehen lassen.

SPIEGEL: Was taten Sie, um die Firma wieder in Ordnung zu bringen?

SCULLEY: Das war eigentlich gar nicht so schwierig. Viele Dinge, die ich da tat, habe ich schon öfter in meinem Leben getan. Etwa, die Finanzen besser zu kontrollieren. Das war bei Steve Jobs sehr dezentralisiert. Rund 20 Prozent unserer festen Beschäftigten mußten entlassen werden, und fast alle freien Mitarbeiter. Das waren nahezu 40 Prozent der gesamten Belegschaft. Wir mußten unsere Abhängigkeit vom US-Markt verringern und internationaler werden. Das wichtigste aber war, die Strategie zu ändern. Wir mußten uns darauf konzentrieren, unsere Computer in den Unternehmen zu verkaufen.

SPIEGEL: Das war Ihr Streitpunkt mit Steve Jobs?

SCULLEY: Auch Steve sah, daß in diesem Markt das größte Wachstum zu erwarten war. Aber er wollte den Macintosh-Computer als etwas ganz Eigenes, Besonderes hüten. Ein geschlossenes System, das nicht mit Computern anderer Hersteller kommunizieren konnte. Das kann man nicht machen, wenn man Computer an große Firmen verkaufen will, die schon Geräte vieler anderer Hersteller im Haus haben.

SPIEGEL: Besonders welche von IBM, dem gigantischen Marktführer. Als IBM 1981, fünf Jahre nach Apple, seinen ersten eigenen Personal Computer herausbrachte, begrüßte Steve Jobs die Konkurrenz in Anzeigen ironisch mit »Willkommen, IBM«.

SCULLEY: Das war so ähnlich, als wenn die Deutschen zur Roten Armee sagen würden: »Herzlich willkommen.«

SPIEGEL: Und Apple war ja auch bald danach von dieser IBM-Armee fast überrollt. Dieses Frühjahr hat IBM eine zweite Generation von Klein-Computern vorgestellt, das »Personal System«. Sagt Apple noch mal »Willkommen, IBM«?

SCULLEY: IBM ist nach meiner Meinung eine der besten Firmen der Welt. Sie haben einige hervorragende neue Produkte präsentiert.

SPIEGEL: Ein guter Trick. Sie umarmen IBM. Aber werden Sie nicht zerquetscht dabei?

SCULLEY: Nein. Apple kann jetzt viel besser mit IBM konkurrieren. Wir müssen den Kunden nicht mehr erklären, warum Apple es anders macht als IBM, sondern warum wir es besser machen. Die Qualität unserer Produkte wird um so sichtbarer, da IBM anfängt, dasselbe wie wir zu machen. Es wäre naiv zu glauben, daß IBM keinen Erfolg haben wird. Aber unsere Pläne sind nicht darauf aufgebaut, IBM zu besiegen. Vor einem Jahr galten unsere Ideen noch als zu radikal, etwa bei der Bedienung des Computers mit Hilfe von graphischen Symbolen.

SPIEGEL: War das nicht gerade das Problem von Apple? Sie hatten früher als andere die richtigen Ideen. Aber als der Markt die schließlich akzeptierte und Apple eigentlich das große Geld damit machen konnte, kam IBM mit seiner ganzen Macht und räumte für sich ab.

SCULLEY: Richtig, genau das passierte früher. Die große Veränderung bei Apple ist: Wir haben verstanden, daß wir nicht bloß die Ideen haben sollten, sondern sie auch im Markt durchsetzen müssen.

SPIEGEL: Diese Erkenntnis kommt ein bißchen spät. IBM wußte das schon immer.

SCULLEY: IBM verwendet viel Geld und Mühe darauf, seine Konkurrenten zu verstehen. Manchmal begreift IBM die Konkurrenz besser, als die sich selbst versteht. IBM wußte besser als wir, was unser erster Computer, der Apple II, eigentlich bedeutete. Er war ein offenes System, das angepaßt werden konnte an die Produkte fremder Hersteller. IBM hat nach diesem Prinzip dann seine Personal

Computer konzipiert. Apple ist danach erst mal in die falsche Richtung marschiert.

SPIEGEL: Und nun glauben Sie, wieder auf dem richtigen Weg zu sein?

SCULLEY: Wir haben einen großen Fehler gemacht. Apple war so überzeugt, genau zu wissen, wohin die Computer-Industrie sich bewegen würde, daß wir gar nicht mehr auf die Wünsche unserer Kunden gehört haben. Der Macintosh war ein völlig abgeschottetes System, so wie Steve Jobs ihn entworfen hatte. Eine Firma, die zum Beispiel zusätzliche Funktionen in den Mac einbauen wollte, mußte das Gehäuse aufbrechen. Heute bauen wir Brücken und Verbindungen mit anderen Unternehmen auf.

SPIEGEL: Wie sieht das aus?

SCULLEY: Einer unserer großen Erfolge ist jetzt die Zusammenarbeit mit einer deutschen Firma, Linotype, die früher die berühmten Setzmaschinen für Druckereien hergestellt hat. Zusammen mit den Belichtungsautomaten von Linotype kann der Mac heute die professionelle Satzherstellung für Zeitungen oder Bücher übernehmen.

SPIEGEL: Dennoch war Apple in Deutschland in den letzten Jahren nicht gerade erfolgreich.

SCULLEY: Unser Umsatz ist ziemlich gering gewesen, wir hatten 1985 hier überhaupt kein Wachstum. Aber jetzt nehmen die Verkäufe um 50 Prozent zu. Deutschland gehört für uns mit den USA und Japan langfristig zu den drei wichtigsten Märkten. Unser Ziel ist, den Umsatz in Europa bis 1990 zu verdoppeln, auf eine Milliarde Dollar.

SPIEGEL: Ein ehrgeiziges Ziel.

SCULLEY: Apple muß sich auf bestimmte Gebiete spezialisieren wo wir die Besten sein können, zum Beispiel auf das Desktop Publishing. Wenn wir uns solche Lücken aussuchen, können wir schließlich die Nummer zwei im gesamten Personal-Computer-Markt werden.

SPIEGEL: Apple hat mit seinen Managern in Deutschland bisher nicht viel Glück gehabt. Sie hatten hier so viele Wechsel an der Spitze wie kaum eine andere Firma Ihrer Branche.

SCULLEY: Das ist sicher unsere Schuld, nicht die der Manager. Apple in Kalifornien hat es in der Vergangenheit versäumt, seinen Geschäftsführern in Deutschland eine klare Vision davon zu geben, was die Firma eigentlich sein sollte. Mal sollte es eine Home-Computer-Firma sein, wo gar kein Markt für Home-Computer war. Jetzt haben wir klargemacht, wohin es gehen soll.

SPIEGEL: Sie wollen mit dem Mac in die großen Unternehmen.

SCULLEY: Wir haben in den USA gesehen, daß es möglich ist. Die großen, technisch ausgerichteten Unternehmen haben die Qualität des Mac für ihre Aufgaben erkannt. Unternehmen der Luftfahrtindustrie wie Hughes Aircraft haben 6000 Macs, Boeing oder McDonnell ebenfalls mehrere tausend. In Deutschland haben wir den Mac schon in die großen Chemie-Konzerne gebracht.

SPIEGEL: Dies ist sicher ein erfolgreiches Jahr für Apple. Aber wie wird es in ein, zwei Jahren aussehen, wenn die neuen Computer von IBM voll einschlagen? Wieviel Marktanteil bleibt da noch für Apple übrig?

SCULLEY: IBM wird sehr erfolgreich sein, davon bin ich überzeugt. Aber das ist für uns gar nicht der Punkt. Als ich noch im Soft-Drink-Geschäft war, haben alle Leute immer vom Kampf Pepsi gegen Coca-Cola geredet. Aber Pepsi hat sich seinen Zuwachs an Marktanteilen überhaupt nicht von Coca-Cola geholt. Wir haben ihn den anderen, kleineren Herstellern abgenommen. Genauso wird es mit IBM und Apple werden. Die anderen Computer-Produzenten werden Geschäft an Apple abgeben, nicht IBM.

SPIEGEL: Mr. Sculley, denken Sie bei ihren Zukunfts-Visionen auch mal daran, daß es Dinge geben mag, die man mit Computern nicht machen sollte, daß es Grenzen für ihren Einsatz gibt?

SCULLEY: In den fünfziger Jahren hatten die Menschen große Angst vor der Technologie. Das Kino ist da oft ein Spiegel der Zeit. Damals gab es Filme von Robotern, die die Weltherrschaft übernehmen. Fliegende Untertassen kamen da von anderen Planeten. Atomexplosionen verursachten Mutationen, Riesen-Ameisen und ...

SPIEGEL: ... Taranteln ...

SCULLEY: Ja. So schätzten die Menschen vor nur dreißig Jahren die Wirkungen der Technik ein. Sie haben die Computer als gigantische Maschinen gesehen, die alles vereinnahmen. Aber die technologische Entwicklung geht in eine ganz andere Richtung. Computer werden so klein, daß man sie in die Tasche stecken, am Armband tragen oder in die Kleidung einnähen kann.

SPIEGEL: Oder in den Kopf.

SCULLEY: Ja. Blinde werden sehen können mit Sensoren und nervenähnlichen Mikro-Chips. Das sind unglaubliche Möglichkeiten, die wir uns schwer vorstellen können. Denn wir sehen die Dinge aus unseren vergangenen Erfahrungen heraus, nicht in der Perspektive der Welt, wie sie in zwanzig oder dreißig Jahren sein wird.

SPIEGEL: Auch aus dieser Zukunfts-Perspektive gibt es wohl Vorstellungen, die einem angst machen können.

SCULLEY: Die größte Herausforderung für unsere Branche ist, den Menschen die Furcht vor der Hochtechnologie zu nehmen. In zwanzig oder dreißig Jahren werden die Leute genausowenig darüber nachdenken, daß sie Computer benutzen, wie heute beim Telephonieren oder Autofahren. Da fragen Sie sich doch auch nicht, wie funktioniert jetzt das Getriebe. Sie überlegen, wo Sie hinfahren wollen. Das wollen wir bei den Computern auch erreichen. Wenn die Menschen sagen: Ich kann mit den Computern erreichen, was immer ich will, ohne über die Technik nachzudenken - dann haben wir Erfolg gehabt.

SPIEGEL: Mr. Sculley, wir danken Ihnen für dieses Gespräch. *KASTEN

John Sculley *

hatte bereits eine erfolgreiche Karriere als Präsident von Pepsi-Cola hinter sich, als Apple-Gründer Steven Jobs ihn 1983 nach Kalifornien holte. Die Firma mit dem Markenzeichen eines angebissenen Apfels war 1977 in einer Garage in Silicon-Valley entstanden, zunächst überaus erfolgreich, dann aber nur noch bei Computer-Freaks und Schülern angesehen. Sculley suchte nach einem neuen Konzept, das Apple auch in Großfirmen den Durchbruch bringen sollte. Nach kaum einem Jahr zerstritten sich Sculley und Jobs über die zukünftige Strategie der in eine Absatz-Krise geratenen Firma. Der genialische, allzu selbstsichere Jobs verließ 1985 enttäuscht und grollend sein Unternehmen. Sculley, 48, war in seiner Jugend ein vielseitiger Erfinder. Er entwickelte unter anderem eine Farbbildröhre für Fernseher, mit der er nur zwei Wochen zu spät kam: Ein US-Ingenieur hatte gerade ein ähnliches Konzept eingereicht - es wurde die Grundlage für die Trinitron-Röhre des japanischen Elektronikkonzerns Sony. Sculley, der Architektur und Wirtschaftswissenschaften studiert hatte, ging 1967 zu PepsiCo. Inc. Unter seiner Führung überholte Pepsi den auf dem amerikanischen Markt führenden Konkurrenten Coca-Cola. Eine von Sculleys durchschlagenden Marketing-Ideen war die Einführung der Großflasche für die Soft-Drink-Branche.

Michael Schmidt-Klingenberg und Peter Bölke in Frankfurt.

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