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HANDEL / KONZENTRATION Neue Riesen

aus DER SPIEGEL 12/1971

An einem Herbsttag des vergangenen Jahres erhängte sich Lebensmittelkaufmann Walter Hotze*, 39, aus Ganderkesee bei Bremen am Ast einer deutschen Eiche. Der Niedersachse hatte es nicht verwinden können, daß sein 1782 gegründeter und vom Vater ererbter Laden vor einem benachbarten Supermarkt kapitulieren mußte.

Nicht nur Kaufmann Hotze wurde von der eigenen Ladentheke verdrängt. Mit ihm verloren allein 1970 zwischen Flensburg und Freilassing rund 7000 Einzelhändler ihre Existenz. Die Zahl der Geschäftsaufgaben seit 1962 erhöhte sich damit auf fast 50 000. Obwohl der Einzelhandelsumsatz in der Bundesrepublik in den letzten zwanzig Jahren von 41,4 Milliarden Mark auf 184 Milliarden Mark explosionsartig anwuchs, hat die Branche für kleine Einzelhändler keinen Platz mehr. »Was wir im Handel heute an Wettbewerb erleben, ist in der ganzen Welt einmalig«, meint Edeka-Vorstandsmitglied Erich Diederichs.

Während das Sterben der sogenannten Tante-Emma-Läden unvermindert anhält, können die Großen der Zunft ihre Marktpositionen immer mehr verbessern. Der Kaufhauskonzern Karstadt meldete im vergangenen Geschäftsjahr einen neuen Verkaufsrekord. Das Unternehmen steigerte seinen Umsatz um 15,4 Prozent und erreichte zusammen mit den Kepa-Filialen einen Jahresumsatz von 4,555 Milliarden Mark -- noch 1959 betrug der Karstadt-Umsatz nur 1,4 Milliarden.

*Der Name wurde von der Redaktion geändert.

Die Viermilliarden-Marke übersprangen 1970 auch zum erstenmal die Hertie- und die Kaufhof-Gruppe. In 68 Hertie-Häusern und 26 zum Konzern gehörenden bilka-Geschäften wurde für 4,154 Milliarden Mark Ware verkauft. Der Kaufhof brachte es zusammen mit den Tochterfirmen Passage-Kaufhaus AG, Saarbrücken, und Kaufhalle GmbH in Köln auf 4,05 Milliarden Mark.

Auch der Fürther Kaufherr Gustav Schickedanz, 76, durfte sich über ein Umsatzplus von 14,3 Prozent freuen. Der Gebieter über Brauereien, Papierfabriken, Konfektionsbetriebe und eine Fahrradfabrik setzte 1970 allein mit seinem Quelle-Versand und 23 Kaufhäusern 3,6 Milliarden Mark um. Aus dem Füllhorn der

Handelsprosperität wurden ebenfalls die Umsatzgiganten Edeka und Co op reichlich bedacht. Die 34 500 in den Edeka-Genossenschaften zusammengeschlossenen Lebensmittelläden verkauften im vergangenen Jahr Waren im Wert von fast elf Milliarden Mark, fast 1000 Millionen Mark mehr als 1969. Die Hamburger Co-op-Gruppe, die Ladenkette des Bundes deutscher Konsumgenossenschaften, setzte im vergangenen Jahr mit 5225 Supermärkten, Selbstbedienungsläden, Kaufhäusern, Möbel- und Einrichtungs-Etablissements 5,6 Milliarden Mark um, 9,3 Prozent mehr als im Jahr zuvor.

Kaufhäuser, Versandhändler, Genossenschaften, Kettenläden und Filialisten wie Albrecht, Tengelmann, Kaiser's Kaffeegeschäft, Stüssgen oder Latscha beherrschen in der Lebensmittelbranche bereits 95 Prozent des gesamten Warenverkaufs.

Die westdeutschen Einzelhändler sind nicht mehr die kleinen Kolonialwarenhändler von einst. Harter Wettbewerb und steigende Konsumausgaben der Bundesbürger haben Unternehmensgrößen entstehen lassen, die sich mit industriellen Großbetrieben durchaus vergleichen können.

In der jüngsten Rangliste der 100 größten Unternehmen der Bundesrepublik gehört fast ein Fünftel zum Einzelhandeisgewerbe. Neuerdings überflügeln sie sogar traditionsreiche Industriegiganten. Der Jahresumsatz der Edeka-Geschäfte ist heute beispielsweise höher als der von AEG-Telefunken (9,2 Milliarden Mark Jahresumsatz), BASF (10,5 Milliarden Mark) und Thyssen (10,7 Milliarden Mark).

Der Bund deutscher Konsumgenossenschaften (BdK) hat im vergangenen Jahr bereits das Umsatzvolumen von RWE (5,4 Milliarden Mark Jahresumsatz) erreicht. Von den Kaufhausgiganten Karstadt, Hertie und Kaufhof setzte zum Beispiel jeder mehr um als der Waschmittelkonzern Henkel (3,2 Milliarden Umsatz) oder das Energieunternehmen Gelsenberg (3,5 Milliarden Mark).

Der üppige Einzelhandelsboom der letzten 20 Jahre begünstigte auch den Aufstieg von geschäftstüchtigen Kleinkrämern zu Handelsunternehmern mit Milliarden-Umsätzen. Eine Senkrechtstarter-Karriere machten beispielsweise die Brüder Karl und Theo Albrecht. Als die Söhne eines Bäckers aus Essen-Schonnebeck nach dem Kriege aus der Gefangenschaft heimkehrten, betätigten sie sich im Lebensmittelladen ihrer Mutter. Anfang der 50er Jahre begann das Brüderpaar, neue Geschäfte mit sparsamster Ausstattung zu eröffnen. Weil die Albrechts an der Einrichtung knauserten, konnten sie ihre Waren billiger verkaufen als die Konkurrenz. Die Masche hatte Erfolg. 1953 setzten sie in über 20 Läden sechs Millionen Mark um, sieben Jahre später waren es schon 90 Millionen Mark.

In die Spitzengruppe der Branche stießen die Brüder freilich erst Anfang der 60er Jahre vor. Als damals die aus Amerika kommende Discount-Welle (Vorwegnehmen von Rabatt) die Bundesrepublik erreichte, gründeten sie reihenweise Billigfilialen, denen sie den Namen »Aldi« (ein Kürzel von Albrecht und discount) gaben. Heute gehören zum Aldi-Imperium fast 600 Läden, die im vergangenen Geschäftsjahr für rund 1,5 Milliarden Mark Waren verkauften.

Entscheidend für den stürmischen Wachstumsprozeß der Detaillisten war die Einführung einer neuen Verkaufsform: die Selbstbedienung -- kurz SB genannt. Obwohl sich SB-Läden bereits vor dem Krieg in den USA große Teile der Lebensmittelbranche erobert hatten, waren solche Geschäfte in der Bundesrepublik noch vor 15 Jahren bestaunte Ausnahmen. 1957 gab es im ganzen Bundesgebiet nur 1379 Selbstbedienungsläden, heute sind es bereits 85 600.

»Die Selbstbedienung hat den Einzelhandel ähnlich revolutioniert wie das Düsenflugzeug den internationalen Reiseverkehr«, meinte Marketing- und Verkaufsexperte Hans Friedrich. Tatsächlich ist von der in fünf Jahrhunderten kaum veränderten Struktur der Gemischtwarenhöker im letzten Jahrzehnt kaum etwas übriggeblieben.

Noch bis in die 50er Jahre hinein arbeitete ein Einzelhändler nicht viel anders als der Krämer des 14. oder 15. Jahrhunderts. Der typische Einzelhändler beschäftigte außer seiner Ehefrau lange Zeit höchstens ein bis zwei »Verkaufsknechte«. Der Wettbewerb war gering, die Verdienstspanne beträchtlich.

Bis ins 19. Jahrhundert hinein sorgte eine strenge Gildenordnung dafür, daß die sogenannten »Reichkrämer«, »Heringer« oder »Partkrämer« ein gutes Auskommen fanden. Die Gildemeister wachten nicht nur über Maße und Gewichte, sondern reglementierten auch den Ein- und Verkauf ihrer Zunftgenossen. So schrieb die 1560 erlassene »Kramerordnung« der bayrischen Stadt Freising vor, daß »ein jeder, der in der Kramerzunft ist«, nicht mehr haben darf als seinen Laden und einen Stand auf dem Markt, der freilich nicht »länger als neun Schuh sein« durfte.

Von Gilden und Obrigkeit geschützt, wurden die meisten Krämer zwar nicht reich, aber doch wohlhabend. Die 1511 im thüringischen Erfurt ansässigen Krämer zum Beispiel besaßen im Durchschnitt ein Vermögen von 863 Gulden. Mehr Geld besaßen nach alten Chroniken nur die ortsansässigen »Junker« und »Waldhändler«.

Mitunter brachte der Kleinhandel mit Landprodukten, Gewürzen und Spezereien auch etwas mehr ein. Anfang des 16. Jahrhunderts hinterließ beispielsweise ein Lübecker Kleinhändler nach seinem Tode ein Vermögen von 5605 Lübecker

Mark, eine Summe, die der heutigen Kaufkraft von zwei Millionen Mark entspricht.

Nicht selten beteiligten sich zu Geld gekommene Höker an dem besonders lukrativen »Groß«- oder »Fernhandel«. Aus dieser Branche rekrutierten sich die bürgerlichen Großverdiener des 14. bis 19. Jahrhunderts. Kaufherren, die von Überfällen und Naturkatastrophen verschont blieben, konnten ihr eingesetztes Kapital um 1000 Prozent und mehr vermehren. Der Augsburger Hans Rem zum Beispiel, der 1357 mit 500 Florin (etwa 4500 Goldmark) ein Handelsunternehmen gründete, versteuerte 39 Jahre später als drittreichster Bürger der Stadt ein Barvermögen von 8800 Florin, Land und Liegenschaften nicht gerechnet.

Rems rascher Reichtum nahm sich freilich bescheiden gegen den der Weiser und Fugger aus. Die 1473 gegründete Handelskompanie der Weiser versteuerte nach 70jähriger Geschäftstätigkeit ein Barvermögen von 200 000 Florin. Reicher waren im Heiligen Römischen Reich Deutscher Nation nur noch die Fugger. Gegründet wurde das mächtige Handeishaus durch den Weber Hans Fugger, der 1390 mit nicht einmal 250 Florin in den Handel umsattelte. Sechs Jahre später mußte der gelernte Handwerker bereits die achtfache Summe versteuern. Ein Nachkomme des ersten Fugger gab der Augsburger Stadtobrigkeit 1522 sein Vermögen mit 300 000 Florin an -- dieser Betrag hätte zum Kauf einer ganzen Grafschaft ausgereicht. Für solch sagenhaften Wohlstand brauchte im 20. Jahrhundert Einzelhändler Horten nicht einmal 40 Jahre. Als er sich 1969 vom Geschäft zurückzog, hatte er 875 Millionen Mark in bar und für 150 Millionen Mark Horten-Aktien im Depot,

Die Wohlhabenheit der Krämer und der Reichtum der Handeisherren brachte die Branche allerdings frühzeitig In Verruf; Adel, Handwerker und Bauern beschimpften sie als »Pfeffersäcke«. In einer Schrift des 15. Jahrhunderts heißt es: »Sie ziehen fit allein den gar entbehrlichen Blunder an fremden Waaren, sunder auch was zum Leben not, als Korn, Fleisch, Wein und sonstiges in ihr Monopolium und schrauben die Preise nach ihrer Geldgier und Gitzigkeit und nähren sich mit der sauren Arbeit der Armen.« Zu den eifrigsten Kritikern des Krämergewerbes gehörte der Theologe Erasmus von Rotterdam. Für ihn waren die Krämer die »thörichteste und schmutzigste Menschenklasse«, die das »verächtlichste aller Gewerbe« betreiben und »dazu auf die niederträchtigste Weise von der Welt: ob sie schon lügen, falsch schwören, stehlen, betrügen«.

Trotz aller Anfeindungen blieb der Krämer- und Kaufmannsberuf für die Deutschen überaus attraktiv. Wetterte der Humanist Johannes Agricola im 16. Jahrhundert: »Die fürnehmsten Städte Teutschlands lassen jetzt niemand mehr Künste und Sprachen lernen, sondern sobald ein Knab deutsch schreiben und lesen kann, so muß er gen Frankfurt, Antwerpen und Nürnberg und muß rechnen lernen und des Handels Gelegenheit.« Bis in die Neuzeit hat sich in deutschen Landen der Spruch erhalten: »Und ist der Handel noch so klein, er bringt doch mehr als der Hände Arbeit ein.«

Mit dem technologischen Fortschritt verlor der Handel aber einen Teil seiner bisherigen Macht an die aufstrebende Industrie. Dabei wurde der Einzelhändler immer mehr in die Position eines Verteiler-Gehilfen der Markenartikelfabrikanten gedrängt. Hohe Gewinnspannen versüßten den Einzelhändlern ihre Abhängigkeit von den Produzenten. Beim Lebensmittelhandel zum Beispiel lag die Spanne des Großhandels jahrzehntelang zwischen 10 und 15 Prozent, beim Einzelhandel zwischen 30 und 40 Prozent.

Zu ersten Konzentrationsbewegungen kam es schon während der Kaiserzeit. 1880 wurde beispielsweise die Filialkette »Kaiser's Kaffee« (Umsatz 1970: rund 800 Millionen Mark) gegründet, 1893 folgten die Tengelmann-Kaffee-Geschäfte (Umsatz 1970: über 1,3 Milliarden Mark).

Als Hitler 1933 die Macht übernahm, begannen für Filialisten und Kaufhäuser schlechte Zeiten. Hofiert wurden fortan nur die 840 000 Einzelhändler, die das braune Regime unter eine Art Naturschutz stellte. Kaufhäuser hingegen galten als jüdische Erfindung, weil die Hertie- und Kaufhof-Gründer Tietz keinen arischen Stammbaum hatten. Auch die arisierten Betriebe mußten starke Beschränkungen hinnehmen. Unter anderem wurde ihnen verboten, Rabatte an die Kundschaft zu geben. Auch die Expansion der Filialbetriebe wurde gestoppt; der: Staat belegte sie mit einer kommunalen Filialsteuer. Ergebnis: Der Marktanteil der Filialisten sank von elf Prozent (1932) auf rund vier Prozent (l940).

Nach den Notjahren der Kriegs- und Nachkriegszeit, in denen der Handel nur die Rolle eines staatlichen Verteilers spielte, setzte sich beim Krämervolk die Einsicht durch, daß sich die Zunft von der lästigen Bevormundung der Produzenten befreien müsse.

Immer mehr Einzelhändler schlossen sich zum Beispiel der »Einkaufszentrale der Kolonialwarenhändler« ("Edeka") an, einer bereits 1907 gegründeten Selbsthilfeorganisation des Einzelhandels. Der auf genossenschaftlicher Basis organisierte Verband sollte ursprünglich nur Großhandelsaufgaben übernehmen. Um die Kosten möglichst niedrig zu halten, betätigten sich die Genossen in den Anfangsjahren ehrenamtlich als Lagerhelfer, Buchhalter oder Geschäftsführer.

Heute sitzen in den regionalen Genossenschaftsbüros und der Hamburg--Zentrale 15 000 Angestellte. Die Bosse in der Hamburger Edeka-Zentrale gebieten nicht nur über eigene Import- und Großhandelsfirmen, sondern auch über SB-Warenhäuser. Immobilienfirmen, einen Verlag und eine eigene Bank.

Zu einem ähnlichen Krämerimperium entwickelte sich die Anfang der 20er Jahre im damaligen Rheinland-Westfalen gegründete Rewe. Unter ihren Fittichen setzten im vergangenen Jahr 12 000 Einzelhandelskaufleute fast 4,5 Milliarden Mark um.

Als immer mehr Ladenprinzipale zu den Einkaufsgenossenschaften überliefen und ihre angestammten Großhändler im Stich ließen, wachten auch die westdeutschen Grossisten auf. So entstanden nach niederländischem Vorbild in Deutschland Großhandeisketten wie Spar, Vivo, Ifa, Union, Tip, Centra, VeGe, A & 0 und Fachring.

Einzelhändler, die Mitglieder dieser Ketten wurden, behielten ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit, mußten ihr Geschäft aber nach den Richtlinien der Ketten-Manager führen. Obwohl für die Mitglieder kein Kaufzwang beim Ketten-Grossisten bestand, hatten sie zum Beispiel Vorschriften über einheitliche Ladengestaltung einzuhalten.

Gegenüber den straff geführten Kaufhäusern und Lebensmittel-Filialbetrieben gerieten die Genossenschaften und Ketten in den 60er Jahren je-doch ins Hintertreffen. Während bei den Mitgliedern von Edeka, Rewe, Spar und anderen Handelsgruppen moderne betriebswirtschaftliche Erkenntnisse nur schwer durchzusetzen waren, nutzten Inhaber von Filialunternehmen und Warenhausmanager jede Rationalisierungsmöglichkeit. Zu kleine Läden, die sich als unrentabel erwiesen, wurden beispielsweise rücksichtslos geschlossen und durch profitable Supermärkte ersetzt,

Nachdem der Expansionsdruck der Filialisten und Warenhäuser immer stärker geworden war, kamen Genosschaften und Ketten nicht umhin, Ballast abzuwerfen. Die Edeka-Zentrale in Hamburg zum Beispiel reduzierte die über das ganze Bundesgebiet verstreuten Genossenschaften von 228 im Jahre 1961 auf inzwischen 106. Gleichzeitig verringerte sich die Zahl der angeschlossenen Edeka-Kaufleute von 42 000 auf 33 500.

Opfer der Rationalisierung wurden vor allem Edeka-Händler mit Mini-Geschäften. Denn selbst ein ländlicher Edeka-Laden hat heute nur eine Überlebenschance, wenn er Über eine Verkaufsfläche von mindestens 150 Quadratmeter verfügt. Die Richtzahl für Geschäfte in Großstädten liegt bei 250 Quadratmeter.

Selbst die nicht auf Profit ausgerichteten Konsumgenossenschaften mußten zahlreiche Kleinbetriebe liquidieren. 1960 gab es in Westdeutschland noch 9638 Verkaufsstellen und 312 regionale Genossenschaften. Zehn Jahre später waren es nur noch 135 Genossenschaften mit 5225 Läden. Dennoch wuchs die Verkaufsfläche von 430 000 auf 1,034 Millionen Quadratmeter.

Der 1967 gegründete Bund deutscher Konsumgenossenschaften (BdK), der Anfang 1969 das gemeinsame Firmensymbol Co op schuf, will die föderierten Genossen noch stärker als bis her an die Kette legen. Die Co-op-Manager unter Führung des Hamburger SPD-Chefs Oswald Paulig beanspruchen Richtlinien-Kompetenzen die nicht nur den Ausbau und die Straffung des Verkaufsnetzes, sondern auch die Finanzierung umfassen.

Forciert wurde der Konzentrationsprozeß in den letzten Jahren durch die mit amerikanischem Tempo erbauten Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser. Vorausschauende Manager hatten erkannt, daß sich mit Lebensmitteln allein auf die Dauer keine auskömmlichen Renditen erwirtschaften lassen. Deshalb bauten sie ihre neuen Läden gleich so groß, daß sie neben dem traditionellen Lebensmittel- und Haushaltssortiment auch Schuhe, Textilien, Radio- und Fernsehgeräte und selbst Bücher, Spielzeug, Kosmetik und Kleinmöbel feilbieten konnten.

Noch vor fünf Jahren gab es in der Bundesrepublik keinen einzigen Laden dieses Typs. Ende 1970 waren es bereits 650 mit einer Verkaufsfläche von insgesamt 2,5 Millionen Quadratmeter. Diese Fläche entspricht dem Areal eines mittleren Rittergutes.

Die Vorteile der Mammutläden haben sich nicht nur Co op, Edeka, Spar, Latscha, Stüssgen und andere Handelsgruppen zunutze gemacht, sondern auch Außenseiter wie der Karlsruher Möbelhändler Hugo Mann.

Ein durchschnittliches SB-Warenhaus braucht nach Meinung von Experten ein Einzugsgebiet von mindestens 50 000 Menschen. Außerdem soll der Verkaufstempel möglichst an einer Bundesstraße liegen, die von rund 10 000 Fahrzeugen pro Tag befahren wird.

Da vielen Einzelhandelsunternehmen für den Bau von SB-Warenhäusern das Kapital fehlte, kam der Nürnberger Möbelhändler Walter Hess auf die Idee, Gemeinschaftswarenhäuser zu errichten. Die von ihm gegründete »DEZ-Einkaufs-Zentren GmbH« baute in Süddeutschland 18 Großläden mit Verkaufsflächen zwischen 2600 und 18 000 Quadratmeter. In den Hess-Häusern wird jede Abteilung von einer anderen Firma geführt. Für reibungslose Kooperation sorgt ein »Dienstvertrag«. Übergeordnete Gemeinschaftsaufgaben wie Werbung, Gebäudeinstandhaltung und Administration übernimmt die DEZ-Zentrale.

Nach dem gleichen Prinzip arbeitet auch die von der Versandhaus-Firma Friedrich Schwab gegründete Tochterfirma »Mehrwert GmbH & Co. KG«. Die seit 1968 eröffneten vier Verkaufs-Kommunen setzten bereits im ersten Jahr 82 Millionen Mark um.

Mit SB-Warenhäusern und Verbrauchermärkten hat die Gigantomanie im Einzelhandel freilich noch nicht die letzte Stufe erreicht. Handelsstrategen haben herausgefunden, daß die Kaufleidenschaft der Bundesbürger sich dort am besten entfaltet, wo eine Vielzahl von Geschäften konzentriert ist. So entstanden in westdeutschen Ballungsräumen sogenannte Einkaufs- oder Shopping-Center.

Erster deutscher Konsum-Wallfahrtsort dieser Art wurde das Main-Taunus-Zentrum. Der auf einem Acker in der Nähe von Bad Soden errichtete Gebäudekomplex (74 000 Quadratmeter) ist bei Verbrauchern des Frankfurter Raums so beliebt, daß dort im vergangenen Jahr 74 Firmen rund 210 Millionen Mark in ihre Kassen scharren konnten. Bis Ende 1970 entstanden in der Bundesrepublik bereits 15 solcher Verbundläden, 14 weitere sollen bis Ende 1972 dazukommen.

Die mit reichlich Parkplätzen versehenen Anlagen (Faustregel: die Parkplatzfläche muß doppelt so groß sein wie die Verkaufsfläche) verschlingen riesige Investitionen. Für das Ruhr-Park-Einkaufs-Zentrum in Bochum wurden zum Beispiel 180 Millionen Mark verbaut. Das vorläufig aufwendigste Einkaufszentrum soll bei Hannover entstehen. Nach den vorliegenden Kalkulationen kostet es mindestens eine Viertelmilliarde Mark.

Mit den wachsenden Betriebsgrößen stieg auch das Selbstbewußtsein der westdeutschen Krämerschaft. Nach Ansicht von Dr. Werner Peters. Geschäftsführer der Großeinkaufs-Gesellschaft deutscher Konsumgenossenschaften (GEG), hat sich die »Situation aufgrund der Konzentration zum Beispiel so verändert, daß der Handel nicht länger Erfüllungsgehilfe der Markenartikler Ist«.

Tatsächlich muß das Gros der westdeutschen Produzenten, die heute weit geringere Umsatzzahlen erreichen als ihre Kunden, dem Handel von Jahr zu Jahr mehr Zugeständnisse machen. Ausgebuffte Einkäufer von Warenhäusern und Handelsorganisationen trotzen den Lieferanten immer günstigere Konditionen ab.

Da die meisten Hersteller feste Verkaufspreise haben und darauf in der Regel nur Skonti, Mengen- und Umsatzrabatte geben, ersinnen die Einkäufer mit einer schier unerschöpflichen Phantasie immer neue Sonderrabatte. Eine renommierte Süßwarenfabrik zum Beispiel mußte sich allein in den letzten Jahren über zwölf verschiedene Rabatte abknöpfen lassen.

Am teuersten kommt den Lieferanten der seit einiger Zeit branchenübliche Erstausstattungs-Rabatt zu stehen. Er wird immer dann fällig, wenn ein Produkt zum erstenmal im Laden aufgenommen werden soll, In diesem Fall muß der Produzent seinen Preis bis zu 30 Prozent ermäßigen. Einige Filialisten in Deutschland fühlen sich gar so mächtig, daß sie von Fabrikanten bei neueingeführten Produkten einen Monat lang Gratiswaren verlangen. Um wenigstens einen Schein kaufmännischen Anstands zu wahren, werden solche Praktiken als »Produkttests« kaschiert.

In jüngster Zeit mißachteten Handeismanager selbst solche Reste von Standesehrsamkeit. Immer häufiger verlangen sie von ihren Geschäftspartnern auch Bargeld. Der Süßwaren-Großhandelsverband in München prangerte in Rundschreiben ein Handelsunternehmen an, das die Ware eines Fabrikanten nur gegen Zahlung von 5000 Mark weiterhin im Geschäft lassen wollte.

Bargeld von den Lieferanten wußten sich andere Handeisbosse mit weniger plumpen Methoden zu verschaffen. Ste forderten sogenannte Werbezuschüsse: Die Rewe-Zentrale in Köln kassierte beispielsweise im vergangenen Jahr für eine Werbe- und Verkaufs-Förderungsaktion von Fabrikanten bis zu 70 000 Mark pro Produkt. Bezahlen mußten die Produzenten auch ein gemeinsames Preisausschreiben ("Das Millionen-Mark-Spiel") der Ketten VeGe, Ifa und Vivo. Kosten für jeden in dem Werbespektakel erwähnten Artikel einer Firma: 150 000 Mark. Kommentar eines Wermutproduzenten: »Wer bei Verkaufsförderungsaktionen nicht mitmacht, fliegt aus dem Regal.«

An der Konditionsschraube drehen nicht nur die Einkäufer regionaler Genossenschaften, Ketten und Filialbetriebe, sondern auch ihre Verbandszentralen. Obwohl sich die Manager von Spar, Rewe, Edeka oder Gedelfi ("Großeinkauf Deutscher Lebensmittelfilialbetriebe") am Preisgerangel mit den Lieferanten nur selten direkt beteiligen, lassen sie sich doch Provisionssätze zwischen ein und vier Prozent gutschreiben. Als Gegenleistung übernehmen sie in der Regel nur das sogenannte Delkredere und haften für die Bezahlung der Ware. Kleinere Lieferanten werden hier am stärksten angezapft. Unter den Mittel- und Kleinlieferanten kursiert daher der Spruch:« Weil du arm bist, mußt du mehr bezahlen.«

Den Lieferfirmen bleibt keine andere Wahl, als sich dem Diktat zu unterwerfen und die in der Branche als »Wegelagerergebühr« bezeichneten Prozente zu bezahlen. Wer sich weigert, muß damit rechnen, auf eine schwarze Liste gesetzt zu werden, was für ihn empfindliche Verkaufsbeschränkungen zur Folge haben kann.

Im Machtkampf mit der Industrie setzt der Handel seit geraumer Zeit noch wirkungsvollere Waffen ein: die sogenannten Eigen- und Handelsmarken. Charakteristisch für diese Artikel ist, daß sie entweder in eigenen Fabriken oder im Lohnauftrag hergestellt werden.

In den letzten Jahren packten Handeismanager immer mehr solche mit Phantasienamen bedruckte Ware in die Regale ihrer Geschäfte, 1970 erreichten Handels- oder Eigenmarken in SB-Läden bereits einen Marktanteil von 25 Prozent. In den Cornelius-Stüssgen-Filialen (Eigenmarke »Cornelia") lag die Quote noch höher: rund 50 Prozent.

»Unabhängigkeit vom Wettbewerb, rationelle Sortimentsbereinigung« gute Verdienstspanne ... und Steigerung der Kundentreue« sind laut Edeka die »einleuchtenden Vorteile« der Handelsmarken.

Ein besonders umfangreiches Sortiment von Eigenmarken brachte die Co-op-Gruppe auf den Markt. In 30 Fabriken der GEG werden über 40 verschiedene Produktgruppen mit Namen wie »Cirkel« (Kaffee), »Babette« (Süßwaren), »Meisterhand« (Teigwaren), »Senator« (Fischkonserven) und »Imperial«-Zigaretten hergestellt. Wert der GEG-Eigenproduktion: 850 Millionen Mark (1970). Auf eine Eigenproduktion von acht Prozent seines Warensortiments bringt es Gustav Schickedanz. Versandhändler Josef Neckermann bezieht alle Fernseh-, und Rundfunkgeräte von den Körting-Radio-Werken. Ein unbefristeter Exklusivvertrag verpflichtet Körting, seine gesamte Inlandsproduktion an Neckermann zu liefern.

Den meisten Handelsunternehmen sind eigene Produktstätten freilich zu risikoreich. Sie nutzen lieber die nicht ausgelasteten Kapazitäten in- und ausländischer Markenfabrikanten. Der Schokoladen- und Pralinenfabrikant Hans Imhoff in Bullay an der Mosel zum Beispiel läßt seine Maschinen überwiegend nach den Kommandos der Großkrämer laufen. Über 60 Prozent seiner Süßwaren werden im Spezialauftrag von 30 Handelsunternehmen gefertigt. Imhoffs Schokolade steht beispielsweise in den Spar-Regalen als »Mercedes«, bei Edeka als »Hildebrand«.

Selbst renommierte Markenartikler müssen heute dem Händler mit Hausmarken gefällig sein. Der Edeka-Sekt »Schloß Königstein« stammt zum Beispiel aus den Tanks der Oetker-Kellerei »Söhnlein«, und der Spar-Champus »Florett« wird bei der Henkell-Tochter »Mattiacus-Markenvertrieb« abgefüllt.

Die »Deutsche Extrakt Kaffee GmbH«, die für zahlreiche Handelsunternehmen Pulverkaffee sprüht, ist eine gemeinsame Gründung führender Markenröster wie Tchibo und Eduscho. Auch die Mainzer Blendax-Werke sind sich nicht zu schade, über eine Tochterfirma Zahncreme für Aldi mit neutralen Emblemen zu liefern.

Den Trend zu Handelsmarken nutzt auch das Spirituosenunternehmen H. C. König in Steinhagen. Der Hersteller von »Puschkin Vodka«, »Leibwächter« und »Schinkenhäger« versorgt die Krämergilde über seine »Handelsmarken-Spirituosen GmbH« mit billigem Sprit.

Solche Kumpanei beobachten die Funktionäre von Produzentenverbänden mit Unbehagen. Als Edeka mit einer Vielzahl von Brauereien Lieferverträge abschloß und den Gerstensaft als »Schloß Export« verkaufte, warnte der Deutsche Brauer-Bund: »Die Brauer müssen aufpassen, daß sie nicht ausschließlich zum Lohnhersteller großer Vertriebs- und Großorganisationen werden.«

Bei kleineren und mittleren Lieferanten kann die Liaison mit dem Handel leicht zum Ruin führen. So mußten im vergangenen Jahr die Flammer Werke in Heilbronn die Produktion von Seifen und Waschmitteln aufgeben, weil das Unternehmen unter dem Preisdiktat der Handelspartner keine Rendite mehr erzielte.

Ein westdeutscher Konservenfabrikant, der 70 Prozent seiner Ware an die Spar liefert, muß sich von den Einkäufern sogar seine Verdienstspanne vorschreiben lassen. An einer Kilo-Dose Sauerkraut billigten sie ihm nach mehrmaligen Preisreduzierungen jetzt nur noch einen Verdienst von 0,75 Pfennig zu.

Der permanente Kleinkrieg zwischen Handel und Lieferanten kam freilich auch den Verbrauchern zugute. Denn einen Teil der von den Produzenten abgequetschten Preisnachlässe gaben die Handelsmanager an die Kundschaft weiter. So kam es, daß beispielsweise die Preise von Lebensmittel- und Haushaltswaren in den letzten Jahren relativ stabil blieben. Von 1962 bis 1970 stiegen sie nur um 15,5 Prozent. Im gleichen Zeitraum kletterten die Preise für Dienstleistungen um 44 Prozent.

Daß Deutschlands Hausfrauen trotzdem immer mehr Geld in SB-Supermärkten lassen, ist den Verführungskünsten der Verkaufspsychologen zuzuschreiben. Obwohl die meisten Käufer davon überzeugt sind, im Selbstbedienungsladen unbeeinflußt vom Personal die richtigen Kaufentscheidungen zu treffen, werden sie auf Schritt und Tritt manipuliert. Die scheinbar systemlose Waren-Anordnung ist nämlich in Wirklichkeit raffiniertes Kalkül: Gänge und Regale sind zum Beispiel so angelegt, daß der Kunde mehr kauft, als er eigentlich kaufen wollte. Bei richtiger Programmierung der Einkaufswege kaufen 45 Prozent aller Frauen doppelt soviel wie geplant.

Verkaufspsychologen haben zudem herausgefunden, daß 80 Prozent aller Kunden »wandbezogen« sind und sich am liebsten an der Peripherie des Ladens bewegen. Daher werden die besonders umsatzträchtigen Waren wie Frischfleisch, Obst und Gemüse, Milch und Tiefkühlkost in den äußeren Zonen angeboten.

Moderne Ladengestalter berücksichtigen auch den »Rechtsdrall« deutscher Frauen. Den meisten Käuferinnen scheint seltsamerweise gerade solche Ware besonders begehrenswert zu sein, die sich jeweils rechts von ihnen befindet. Messungen haben ergeben, daß Regale auf der rechten Seite vier- bis fünfmal so stark beachtet werden wie andere Stände. Mit versteckten Mikrophonen und Fernsehkameras wird das Verkaufsverhalten der Kundschaft ständig registriert.

Die von vielen Ladenchefs gefürchteten »Rennstrecken«, in denen der Kunde wenig kauft, weil er zu schnell hindurchgeht, werden von den Verkaufsstrategen mit attraktiven Sonderangeboten unterbrochen. Bei SB-Läden bis 400 Quadratmeter Verkaufsfläche empfehlen die Experten neun solcher »Ramschplätze«, bei größeren Geschäftstypen bis zu 18. Beliebteste Preisschlager, die oft unter dem Einstandspreis verkauft werden, sind Frischfleisch, Wurst, Molkereiprodukte, Waschpulver, Tiefkühlkost, Spirituosen und Süßwaren.

Zu den Merkwürdigkeiten der Käuferpsyche gehört die Tatsache, daß Deutschlands Hausfrauen den gleichen Artikel häufiger kaufen, wenn er in einem ungeordneten Warenberg liegt. Selbst mit simplen Beschriftungstricks lassen sich Käufermassen übertölpeln. Denn bei einer Untersuchung der amerikanischen Filialkette Dillon fanden Forscher heraus, daß ein Plakat mit gedruckten Buchstaben 430 Prozent Umsatzsteigerung brachte, handgeschriebener Text jedoch 1000 Prozent.

Starke Kaufimpulse werden bei der Kundschaft auch durch Farb- und Lichteffekte ausgelöst. »Eintönige Farben wirken nicht kauf stimulierend«, meint Dr. Karl Heinz Henksmeier, Leiter des Kölner Instituts für Selbstbedienung. Er empfiehlt statt dessen »kontrastierende Hintergrund-Farben«.

Für besonders verkaufsfördernd halten Psychologen sogenannte Warm-

* Durch eine versteckte Fernsehkamera wird die Testperson beobachtet -- und hinterher interviewt.

töne, die am besten durch die Lichtfarbe »Weiß de Luxe« erreicht werden. Für Fleisch- und Wurstwaren jedoch schwören die Experten auf die Leuchtfarbe »Natura«, in der Metzgerware besonders appetitlich wirkt.

Der europäische Pionier für Selbstbedienung, der Schweizer Gottlieb Duttweiler, Gründer der Ladenkette Migros, entdeckte schon vor 50 Jahren, daß SB-Geschäfte mit »Wochenmarkt-Atmosphäre« am besten florieren. So ließ er später in allen Migros-Dependancen Markisen, Sonderstände, bunte Deckenelemente und schreiende Plakate anbringen.

Die Kleiderhändlerfamilie Brenninkmeyer C & A (Jahresumsatz: 2,5 Milliarden Mark) fand zudem heraus, daß schlechtbesuchte Läden die Kunden abschrecken. Folgerichtig entwickelte sie Trennwände und Spezialdekorationen, mit denen In absatzschwachen Wochen die Verkaufsetagen verkleinert werden, um der Kundschaft den Eindruck eines vollen Hauses zu vermitteln.

Einen Schritt weiter geht der Handelsberater Dr. Jürgen Deutsch. Er will dem Kunden ein echtes »Kauferlebnis« vermitteln, wobei der Konsument die Rolle des »Gastes«, der Ladeninhaber die des »Entertainers« spielt.

Der Bühnenbildner Hein Heckroth wollte aus dem Kaufhaus eine »Bühne« und aus den Käufern »Schauspieler« machen, die zwischen den Dekorationen »lustvoll einherwandeln«.

Voraussetzung für den von Experten anvisierten »Erlebniskauf« ist eine bunte Palette von Dienstleistungsangeboten. Große Kaufstätten haben sich diese Erkenntnis zum Teil schon zunutze gemacht. Cafeterias, Restaurants, Schuhreparaturbars, Kinderhorte, Reisebüros, Frisiersalons und Bankschalter sind in einigen Warenhäusern bereits eine Selbstverständlichkeit. In DEZ-Häusern werden selbst schon so ausgefallene Wünsche wie Stoffe zuschneiden, Kinder frisieren, Pelze aufbewahren und Schlittschuh schleifen erfüllt.

Das moderne Einzelhandeisgeschäft ist so vielseitig geworden, daß ihm der Krämer alten Typs nicht mehr gewachsen ist. In Supermärkten und Kaufhäusern können heute nur qualifizierte Manager befehlen, für deren Ausbildung der Handel keine Kosten scheut. Allein 1970 wurden durch die Schulungskurse des Kölner Selbstbedienungsinstituts 1000 Substituten, Abteilungsleiter, Filialleiter, Ladenchefs und Bosse von Handeiskonzernen geschleust.

Darüber hinaus unterhalten die großen Handelsgruppen für Nachwuchs und Führungskräfte eigene Bildungsstätten. Die deutsche Co op zum Beispiel trimmt über ihre Schulen Hamburg-Sasel und Dießen am Ammersee ständig 50 000 Mitarbeiter. Das weit gefächerte Programm -- Fernunterricht, Fachkurse und Seminare -- ist auf die Fortbildung von Lehrlingen, Verkäufern und Managern ausgerichtet. »Clevere junge Leute« haben bei den Genossen laut Co-op-Bildungsleiter Dr. Reinhold Henze, »auch ohne Universitätsstudium die Chance, ins Management aufzusteigen«.

Ein perfektes Schulungsprogramm bietet auch die »Edeka-Bildungsstätte in Schlangenbad«. Neben »Junioren-Grundkursen« werden in dem Institut ständig »Spezialschulungen« abgehalten. Ein »roter Kursus« beschäftigt sich zum Beispiel ausschließlich »mit den gesetzlichen, technischen und betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen für den Frischfleisch-Verkauf«, ein »grüner Kursus« befaßt sich mit Marketingfragen der »Warengruppe Obst und Gemüse«.

Bei Rewe können Jungkaufleute in einem zweieinhalbjährigen »Elite-Kursus« die Qualifikation zum Supermarkt-Leiter erwerben. Die Absolventen erhalten ein Diplom und werden über ein zentrales Vermittlungsbüro in geeignete Positionen vermittelt.

Einem permanenten Berufstraining müssen sich auch die selbständigen Ladeninhaber bei Edeka, Spar oder Rewe unterwerfen. Spar-Manager Elke Söth: »Aus Krämern haben wir Kaufleute gemacht, und aus Kaufleuten machen wir jetzt Manager.«

Manager-Qualifikationen bei selbständigen Ladeninhabern erscheinen den Handeiszentralen heute weit wichtiger als ihr finanzieller Background. Wer unter dem Edeka-Emblem einen eigenen Laden gründen will, kann bei Eignung mit großzügiger finanzieller Unterstützung rechnen, Die Investitionskosten -- bei einem 100-Quadratmeter-Laden etwa 150 000 Mark -- kreditiert die Hausbank. In der Regel sollen Junioren zwar 15 000 bis 20 000 Mark Eigenkapital nachweisen, »die meisten bringen aber nur einen alten VW mit«, so Edeka-Manager Dr. Scheer.

Auch bei der Rewe gibt es ähnliche Starthilfen, die sich aus Bargeld und Warenausstattung zusammensetzen. Die Kredite brauchen erst nach acht oder zehn Jahren zurückgezahlt zu werden.

Mit dem Regiment der Manager begann im Handel auch der Siegeszug des Elektronenrechners. In keiner anderen Branche hat der Computer in den letzten Jahren so viele Funktionen übernommen wie in Kaufhäusern, Ketten- und Genossenschaftszentralen. Im Spar-Großhandelszentrum Nord zum Beispiel (Jahresumsatz 1970: 500 Millionen Mark) kontrolliert eine EDV-Anlage die Warenbewegung, schreibt Rechnungen und gibt bei Einkäufen wichtige Entscheidungshilfen. Der Spar-Rechner, der zur Zeit 130 Millionen Daten speichert, verarbeitet täglich zwei Zentner Lochkarten, mit denen die angeschlossenen Einzelhändler ihre Bestellungen aufgeben.

Die unbestechlichen Computer sind den Lieferanten längst ein Dorn im Auge, denn in Sekundenschnelle ermitteln sie, welche Produkte schlecht gehen und deshalb aus dem Warensortiment gestrichen werden müssen. »Früher wußte ein Ladeninhaber erst bei der Inventur am Ende des Jahres, wo er falsch eingekauft hatte«, meint Dr. Peters, »heute gibt uns der Computer solche Auskünfte zu jeder Tageszeit.«

Das größte Versandhandels-Rechenzentrum der Welt steht bei Quelle in Fürth. Das Unternehmen investierte in den letzten Jähren rund 90 Millionen Mark in Computeranlagen der dritten Generation. Die Schickedanz-Elektronenrechner können zur Zeit rund 1,9 Millionen Kundenbestellungen pro Tag bearbeiten. Die Aufträge der Außenstellen werden von einem elektronisch-optischen Handschriftenleser, der selbst schlecht geschriebene Angaben identifizieren kann, an das Warenlager weitergegeben.

Neuerdings haben Handelsmanager begonnen, Computern auch einen Platz an der Ladenkasse einzuräumen, Um Kundeneinkäufe schneller als bisher abzurechnen, wurden in einigen SB-Läden »automatische Abtaster« aufgestellt, die mit einem Laser-Strahl verschlüsselte Artikel- und Preiszeichen erfassen. Ein Mini-Computer nimmt die ermittelten Werte auf, errechnet den zu zahlenden Betrag und erledigt gleichzeitig die Lagerbuchhaltung.

Die rasante Strukturveränderung der Branche erfordert von Jahr zu Jahr größere Investitionen. Die meisten Unternehmen können freilich das Geld nicht aus eigener Kraft aufbringen. Denn durch die »Hypertrophie des Wettbewerbs« (Diederichs) ist die Gewinnmarge immer mehr geschrumpft. In dem besonders hart umkämpften Lebensmittelbereich liegt die Rendite laut Walter Steffen, Präsident des Lebensmittel -- Einzelhandelsverbands, in der Regel nur bei »einhalb bis dreiviertel Prozent« vom Umsatz.

Fürstlich nehmen sich dagegen die Gewinne der Kaufhaus-Konzerne aus, die zur Zeit bei vier bis fünf Prozent liegen. Aus der alten Warenhausregel »Großer Umsatz -- kleiner Nutzen« machten die Manager durch sogenannte Mischkalkulation die Maxime »Großer Umsatz -- großer Nutzen«. Ihr Trick: Aus dem Riesensortiment setzen sie einige Waren besonders stark herunter. Andere Artikel liegen zum Teil über dem Preis-Niveau der Klein-Konkurrenz, obwohl die Konzerne oft viel günstiger einkaufen.

Entsprechend großzügig können die Branchenriesen auch in Zukunft investieren. Kaufhof-Finanzchef Gottfried Nagel rechnet damit, daß Karstadt, Kaufhof und Hertie künftig jeweils 150 Millionen Mark pro Jahr in den Um- und Ausbau einer Anlage stecken. Die Konsumgenossenschaften, die eine Milliarde Mark mehr umsetzten als Karstadt, vermochten trotz aller Anstrengungen im letzten Jahr nur 100 Millionen ins Geschäft zu stecken.

Das in Warenhäusern akkumulierte Kapital macht es den kleineren Betrieben immer schwerer, sich in der Nachbarschaft der Großen zu behaupten. Schon heute haben die Konzern-Manager (sie gehören mit einem durchschnittlichen Jahressalär von einer halben Million Mark zu den höchstbezahlten Führungskräften der deutschen Wirtschaft) die einstigen Kolonialwarenhändler aus den Citys der Groß- und Mittelstädle fast völlig verdrängt. Zu Geschäftsneubauten in Stadtzentren sind ohnehin nur noch Mammutbetriebe in der Lage. Denn allein für einen Quadratmeter Bauland werden dort 2000 bis 10 000 Mark verlangt.

Der Expansionsdrang der Kaufhausbosse ist mit ihrer dominierenden Position in Groß- und Mittelstädten freilich noch nicht gestillt. Neuerdings wollen sie sogar die Provinz erobern. Eigens zu diesem Zweck kreierten beispielsweise die Kaufhof-Manager sogenannte »Kaufhöfchen«, die auf etwa 5000 Quadratmeter Verkaufsfläche ein Sortiment von 40 000 Artikeln feilbieten.

Das erste »Kaufhöfchen« wurde im vergangenen Jahr im Kohlestädtchen Kamp-Lintfort im Kreis Moers für 8,6 Millionen Mark erbaut. Analytiker des Konzerns haben inzwischen errechnet, daß für den neuen Warenhaustyp in 224 Städten mit je 20 000 bis 50 000 Einwohnern gute Chancen bestehen.

Um der geballten Macht der Warenhausfürsten zu widerstehen, rückten Deutschlands Einzelhändler immer enger zusammen. Seit dem 1. Januar 1970 registrierte die »Lebensmittel-Zeitung« in Frankfurt eine »Fusionswelle, wie sie es in dieser Häufung bisher noch nicht gegeben hat«. Besonders eilig hatten es Edeka und Co op. Von den Edeka-Genossenschaften schlossen sich beispielsweise die Großhandelszentrale von Rosenheim und Trostberg« die Edeka-Genossenschaften von Bielefeld und Detmold, von Würzburg und Rhön / Bad Neustadt sowie von Trier, Gerolstein und Mayen zusammen.

Unter ein gemeinsames Dach zogen auch die bisher selbständigen Konsumgenossenschaften von Stuttgart und Ludwigsburg. Zur neugegründeten Co op »Glückauf« fusionierten die Konsumgenossenschaften Weiden, Amberg und Sulzbach-Rosenberg. Deutschlands größte Konsumgenossenschaft, die Hamburger »Produktion« (Jahresumsatz: 544 Millionen Mark), und Co op Bremen (115 Millionen Jahresumsatz) arrondierten ihr Ladennetz mit drei »Comet«-SB-Warenhäusern« die von der »Sirius Verwaltungs GmbH & Co. KG« aus Liquiditätsgründen aufgegeben werden mußten.

Die Neußer Industriellensippe Werhahn erwarb im vergangenen Jahr für ihre Berliner Filialkette Bolle (heute 32 Geschäfte) auf einen Schlag gleich zehn neue Geschäfte, die sie von der Hamburger Thams & Garfs-Gruppe übernahm.

Um rentabler wirtschaften zu können, vereinten zwei westdeutsche Industrieunternehmen ihre Einzelhandeiskinder: Die »Westdeutsche Discount-Handelsgesellschaft« (Wedi) in Wattenscheid, ein Unternehmen des Gelsenbergkonzerns« schloß sich mit dem Stinnes-Ableger »Agros« zur »Deutschen SB-Kauf GmbH & Co.« zusammen. Rund 90 Filialen der neuen Firma setzen jährlich etwa 400 Millionen Mark um.

Auch die Kölner Lebensmittelketten »Hanse« und »Vorteil« haben künftig nur noch gemeinsame Interessen. Zu dem Krämer-Klub gehören jetzt 72 Grossisten sowie 8000 Einzelhändler, die jährlich etwa 1,3 Milliarden Mark umsetzen.

Eine Handels-Hochzeit zu dritt feierten im vergangenen Jahr VeGe, Ifa und Vivo. Seit kurzem firmieren sie gemeinsam als ZHG (Zentrale Handels-Gesellschaft). Der »neue Riese« ("Werben und Verkaufen") betreut jetzt über 17 000 Einzelhändler und repräsentiert ein Umsatzvolumen von 5,4 Milliarden Mark.

Wer sich in der Handelsbranche mit hohen Investitionen, Fusions- oder Kooperationsverträgen rechtzeitig eine günstige Marktposition eroberte, darf auch in diesem Jahrzehnt mit einer Dauerkonjunktur rechnen. Nach Trendermittlungen von Wissenschaftlern soll der Einzelhandelsumsatz bis 1980 von derzeitig 184 Milliarden Mark auf mindestens 400 Milliarden Mark steigen.

Freilich werden von dem prophezeiten Konsumrausch fast nur die Mammutbetriebe profitieren. 1980 sollen zum Beispiel 6000 Supermärkte und 3000 SB-Warenhäuser rund 65 Prozent des gesamten Lebensmitteleinzelhandels auf sich vereinigt haben.

Solche Prognosen eröffnen für das niedere Krämervolk düstere Perspektiven. Sollten die Professoren recht behalten, müssen in den nächsten Jahren von den zur Zeit noch existierenden 290 000 Lebensmittelgeschäften mindestens 130 000 verschwinden. Kommentar eines Einzelhandelsfunktionärs: »Für die Großen das Brot -- für die Kleinen der Tod.«

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