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»Nur noch saugen und mauscheln«

Korruption, Filz und Inkompetenz im System der deutschen Wohlfahrtsverbände Obgleich die großen traditionsreichen Wohlfahrtsverbände längst zu Dienstleistungsmultis mit Milliarden-Umsätzen ausgewachsen sind, werden sie noch immer verwaltet, »als ginge es um einen Schlag aus der Gulaschkanone«. Experten beklagen einen erschreckenden Mangel an Qualifikation bei den Funktionären. *
aus DER SPIEGEL 25/1988

Die Vertreter der Wohlfahrtsverbände, stets selbstlos im Dienst am Nächsten, fühlten sich ungerecht behandelt: »Lächerlich«, »unhaltbar« und »böswillig« sei alles, was ihnen vorgehalten werde. Die evangelische Kirche leistete den Bedrängten geistlichen Beistand: Alle Unterlagen seien »sorgfältig« geprüft worden, die Vorwürfe »auf ein beinahe Nichts« geschrumpft.

Revisoren vom nordrhein-westfälischen Rechnungshof wollten herausgefunden haben, daß bei der Familien- und Schwangeren-Beratung an Abrechnungen manipuliert worden sei. Die Verbände hätten, so die Behörde im März, Steuergelder in Millionenhöhe verschludert. Die Staatsanwälte ermitteln, Verwaltungsverfahren wurden eröffnet.

Besonders heftig setzte sich die SPD- und gewerkschaftsnahe Arbeiterwohlfahrt (Awo) zur Wehr. Zwar muß etwa der Düsseldorfer Kreisverband aufgrund des Prüfberichts fast eine Million Mark falsch abgerechneter Gelder an den Staat zurückzahlen. Doch schuld an den Verfehlungen, meint der Awo-Geschäftsführer Karl-Josef Keil, trügen nicht die Funktionäre der Hilfsorganisationen. Vielmehr handele es sich lediglich um »Formfehler« im Bereich der elektronischen Datenverarbeitung, die das Abrechnungsverfahren »immer undurchschaubarer gemacht« habe.

Wann immer den großen Wohlfahrtsverbänden, die über Milliardensummen verfügen, Verfehlungen vorgehalten werden, spielen die Verantwortlichen die verfolgte Unschuld. Stets argumentieren sie, ihr Renommee dürfe nicht angekratzt werden, sonst versiege alsbald der notwendige Spendenfluß, wichtige soziale Dienstleistungen könnten dann nicht mehr erbracht werden.

Solche Dementis, das »Nicht-wahrhaben-Wollen« von Fehlern, gehören nach Ansicht des Kasseler Politologen und Verwaltungswissenschaftlers Wolfgang Seibel, 34, zum Ritual der Wohlfahrtsverbände. Wenn es um die Publikation von Verfehlungen gehe, sei die Öffentlichkeit ein »natürlicher Feind«.

Der promovierte Wirtschafts-und Sozialwissenschaftler gehört zu einer achtköpfigen »Arbeitsgruppe Verwaltungsforschung«. Seit Jahren analysieren die Experten um den Verwaltungswissenschaftler Jürgen Reese unter anderem das Innenleben von Organisationen des sogenannten Dritten Sektors zwischen Markt und Staat.

Seibel hält das, was im Bericht des nordrhein-westfälischen Landesrechnungshofs an Fehlverhalten moniert wurde, »lediglich für die Spitze des Eisbergs«. In mehreren Studien schildert Seibel drei Hauptfehler: *___Es gibt in allen großen Wohlfahrtsverbänden und ____sonstigen gemeinnützigen Organisationen »ein höheres ____Risiko der Ineffizienz und der Verletzung von ____Rechtsregeln« - im Klartext: Es geht in den Verbänden ____häufiger

als anderswo schludrig und gesetzeswidrig zu. *___Im Wohlfahrtsbereich bestehen »tatsächlich bestimmte ____Prädispositionen für Steuerungs- und Kontrollversagen« ____-das heißt: In den Organisationen läuft vieles schief, ____weil die Strukturen unübersichtlich sind. *___In nahezu allen von Seibel untersuchten Fällen stellte ____sich heraus, daß »Steuerungs- und Kontrollversagen« bei ____den Verbänden selber »keine Resonanz auslösten« - mit ____anderen Worten: Trotz häufigen Fehlverhaltens bleib ____meist alles beim alten.

Ein Praktiker wie der ehemalige Sozialdezernent der Stadt Bergisch Gladbach, Volkmar Däberitz, formuliert drastischer: »Wohlfahrtsverbände sind auf ihren Verwaltungsebenen heute vielfach Wucherungen, die nur noch saugen und mauscheln.«

Das war mal anders. Idealisten begannen im 19. Jahrhundert in Kirchen, privaten Zirkeln und Stiftungen, sich um verarmte Opfer der Industrialisierung zu kümmern. Damals entstanden die Vorläufer der Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege.

Henri Dunants Betroffenheit über die unzureichende Pflege der Verwundeten auf dem Schlachtfeld von Solferino führte zur Gründung des Roten Kreuzes (1864); Johann Hinrich Wichern bündelte 1849 evangelische Hilfsgruppen zum Vorläufer des Diakonischen Werkes, Lorenz Werthmann 1897 katholische Initiativen zum Deutschen Caritasverband. Ähnlich gründete die SPD-Reichstagsabgeordnete Marie Juchacz 1919 im Parteiauftrag mit Helfern aus der Arbeiterbewegung die Arbeiterwohlfahrt; der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband entstand 1924 aus verschieden geprägten Gruppen.

Die Verbände vergrößerten sich mit der wachsenden Anerkennung des Prinzips der »Subsidiarität«. Wo der einzelne, wo freie Gruppen oder Verbände Sozialpolitik besser umsetzen können als eine schwerfällige staatliche Bürokratie, soll der Staat zwar zahlen, sich aber im übrigen heraushalten.

So wuchsen aus den kleinen Privatinitiativen gigantische Apparate. Mit insgesamt 760 000 hauptamtlichen Mitarbeitern (560 000 Vollzeit-, 200 000 Teilzeitbeschäftigten) sind die fünf Großen stärker als die Bundespost (560 000 Beschäftigte) - die rund 1,5 Millionen ehrenamtlichen Helfer nicht mitgerechnet.

Deutscher Caritasverband, Diakonisches Werk der Evangelischen Kirche in Deutschland, Deutsches Rotes Kreuz (DRK), Arbeiterwohlfahrt und Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband (DPWV) stellen in rund 62 000 sozialen Einrichtungen 2,6 Millionen Plätze für Betreuung und Therapie. Ihr Angebot umfaßt 150 verschiedene Sparten. Experten schätzen ihren Jahresumsatz auf 50 Milliarden Mark, ihr derzeitiges Anlagevermögen auf viele Milliarden Mark.

In den letzten 20 Jahren schwollen die Verbände zu Dienstleistungsmultis an. Seit 1970 verdoppelte sich die Zahl ihrer hauptamtlichen Mitarbeiter, in den Kindergärten stieg sie um 125 Prozent, in Altenheimen um 165, in Behinderteneinrichtungen um 349 Prozent.

Schon die Orts- und Kreisverbände sind mittlere Wirtschaftsbetriebe mit häufig Hunderten von Angestellten und einem Jahreshaushalt bis zu 100 Millionen Mark. Die Bezirks- und Landesverbände

gleichen Großunternehmen mit mehreren hundert Millionen Mark Jahresumsatz.

Mit diesem rasanten Wachstum haben die Verwaltungszentralen der Wohlfahrtsverbände nicht Schritt gehalten. »Bei uns geht es manchmal so dilettantisch zu«, gesteht ein Mitarbeiter eines Awo-Landesverbandes, »als ginge es immer noch um die Verteilung einer milden Gabe aus der Sammelbüchse oder um einen Schlag Erbsensuppe aus der Gulaschkanone.«

Das Durcheinander wird gefördert von, typisch deutsch, ausgeprägter Vereinsmeierei: Das Wohlfahrtswesen ist mit rund 35 000 Vorständen der eingetragenen Vereine zersplittert. Laut Vereinsrecht steuern und kontrollieren die Vorstände die Geschäfte in ihrem eigenen Bereich selber.

In Wahrheit jedoch sind sie meist von den hauptamtlichen Funktionären abhängig, deren Entscheidungen von den Vorstandsmitgliedern meist klaglos ratifiziert werden. »Das Steuerungsversagen« der Vorstände, resümiert Seibel, »gehört mutmaßlich zu den wesentlichen Organisationspathologien im Dritten Sektor«.

Da herrscht oft erschreckender Mangel an Kompetenz. In einem durchschnittlichen Awo-Vorstand etwa säßen Männer, meist um die 60 Jahre alt, zuweilen »wie Scheintote« (ein Geschäftsführer). Die Hälfte der Sitze in den Führungsgremien halten oft Hausfrauen mit Helfer-Vergangenheit oder Ehefrauen von Parteifunktionären. Sowenig solche Gremien zu aktiver Geschäftspolitik in der Lage sind, so unfähig sind sie zur Kontrolle.

So mußten Mitarbeiter im DRK-Kreisverband Düsseldorf (29 000 Mitglieder) 1986 per Amtsgerichtsbeschluß eine außerordentliche Kreisversammlung erzwingen, weil ein Teil ihres Vorstandes Anfälle von Gigantomanie zeigte: Das Gremium hatte 14 Millionen Mark bewilligt für einen Neubau der Kreis- und Landeszentrale. Erst unter dem Druck der Versammlung trat fast der gesamte geschäftsführende Vorstand zurück.

Bei der Stuttgarter Caritas merkte der Vorstand jahrelang nichts von den Unterschlagungen (1,3 Millionen Mark) seines Direktors Herbert Elsner. Aus Sorge um den guten Ruf lobten die Vereinsoberen Elsner selbst dann noch, als er sich für sein Vergehen vor Gericht verantworten mußte. Und dem Elsner-Vorgesetzten, Direktor Peter Weigand, dem wegen Mißwirtschaft gekündigt wurde, stellte der Vorstandsvorsitzende sogar noch ein gutes Zeugnis aus. Weigand habe die Verbandsinteressen »mit großer Fachkompetenz und großem Engagement« vertreten.

Die ganze Hilflosigkeit eines Vorstandes zeigte sich auch beim DPWV-Ortsverband Wuppertal, als der Kreisgeschäftsführer Rolf Beier von zwei Mitarbeitern verdächtigt wurde, er zweige aus dem Erlös von Altkleider-Sammlungen Geld in die eigene Tasche ab. Die Vorständler sahen sich nicht in der Lage, den Verdacht zu entkräften oder zu erhärten. Dafür ließen sie zu, daß Beier auf seine Kritiker losging: Beide wurden beurlaubt, der eine sogar später gefeuert. Erst als es den beiden gelang, Beweise von beteiligten Firmen beizubringen, wurde Geschäftsführer Beier fristlos entlassen - wogegen er klagt. Die Maßnahmen aber gegen die kritischen Mitarbeiter wurden nicht zurückgenommen.

Die Fälle zeigen, wo der Dilettantismus in der Führung der Verbände seinen Ursprung hat: im Versagen der Geschäftsführung auf unterer und mittlerer Verwaltungsebene.

Organisationsforscher Seibel hat das Wohlfahrtsmanagement unter anderem am Beispiel der Awo untersucht. Er beschreibt drei Arten von Geschäftsführern: »graue Löwen«, »schlaue Füchse« und »sozialistische Manager«.

Die »grauen Löwen« gehören zur alten Garde langgedienter Awo-Funktionäre, die ihre mittelgroßen Geschäftsbetriebe mit Zeltlagererfahrung führen: fachlich inkompetent, aber lokal fest verwurzelt. Nur der Tod vermag sie von ihrem Amt zu trennen.

Die am weitesten verbreitete und einflußreichste Figur ist der »schlaue Fuchs«. Er kommt bei der Awo aus der Gewerkschaft, der Sozialverwaltung oder der SPD, will in oder mit Hilfe des Verbandes Karriere machen, pflegt intensiv die Beziehungen zum Umfeld und hat innerhalb der Organisation vor allem die Aufgabe, »Ansprechpartner und Repräsentant möglicher Hausmacht für lokale und regionale politische Einflußträger der SPD zu sein«.

Auch er ist, wie der Typ »grauer Löwe«, oft fachlich inkompetent. Aber aufgrund seiner besonderen Rolle, sagt Seibel, kann er für den Verband so wichtig werden, daß seine »Managementschwächen hingenommen, verschwiegen oder vertuscht werden«.

Wie der Typ »schlauer Fuchs« überlebt, zeigt eine Affäre im Awo-Bezirk Hessen-Nord. Dort kamen 1985, als in der Kasse Ebbe einsetzte, allerlei Ungereimtheiten ans Licht: *___schwere Mängel in der Buchführung und jahrelange ____Versäumnisse bei der Abführung der Arbeitgeberbeiträge ____zur betrieblichen Zusatzversorgung der Beschäftigten ____eines Awo-Krankenhauses (bis zu drei Millionen Mark); *___Asylantenheime wurden, nach Meinung des Personalrats, ____als Einnahmequellen mißbraucht, indem staatliche ____Tageszuschüsse manipuliert wurden; *___in stationären Einrichtungen wurde weniger Personal ____beschäftigt, als in Stellenplänen und ____Pflegesatzverhandlungen ausgewiesen war; *___der Gemeinnützigkeitsstatus wurde verletzt, weil ein ____Möbellager und eine Kleiderkammer Gewinne abwarfen.

Die Manipulationen des Awo-Vorsitzenden Fritz Horn wurden in der Presse publiziert; er selbst gestand etliche Fehler ein. Daß er dennoch bis heute im Amt ist, beweist, wie mächtig der Clan ist, dem er angehört.

Horn war damals Vorsitzender der mit absoluter Mehrheit regierenden SPD-Fraktion im Kommunalparlament von Kassel, wo auch die Awo-Bezirksgeschäftsstelle ihren Sitz hatte. Als Awo-Bezirksvorsitzende amtierte Brigitte Mende, Ehefrau eines langjährigen SPD-Landtagsabgeordneten, als stellvertretende Vorsitzende fungierte Uschi Krollmann, Ehefrau des damaligen hessischen SPD-Finanzministers und stellvertretenden Ministerpräsidenten.

Zwei Monate nach Bekanntwerden war die Affäre von den Genossen glattgebügelt: Eine Ausfallbürgschaft der Landesregierung soll, ebenso diskret wie wirksam, die Finanzmisere in der Awo-Kasse behoben haben. Auf einer Bezirkskonferenz wurde der Vorstand mit großer Mehrheit entlastet und wiedergewählt.

Die Awo-Personalvertretung, die alles ins Rollen gebracht hatte, erhielt auf dieser Konferenz kein Rederecht. Die Mehrheit formulierte gar in einer Resolution ihre »Entrüstung« - nicht über Horn, sondern über Betriebsrat und Gewerkschaft, die auf Klärung der Vorwürfe gepocht hatten.

Auch externe Kontroll-Instanzen, keineswegs untypisch, versagten im Awo-Skandal. Der Landesrechnungshof hielt, _(Im Durchgangslager Friedland. )

obgleich die Awo finanzielle Unregelmäßigkeiten eingeräumt hatte, eine Überprüfung für nicht erforderlich. Und die Allgemeine Ortskrankenkasse verzichtete darauf, die Awo-Krankenhäuser zu kontrollieren, deren Pflegesätze laut Personalvertretung nach oben manipuliert worden waren.

Wie groß die Koalition der Vertuscher sein kann, wenn einem der Verbände ein Image-Verlust droht, zeigte sich dann vergangenes Jahr. Die CDU hatte in Hessen die Regierung übernommen, die Grünen stellten wieder mal, wie schon unter der SPD-Regierung, eine parlamentarische Anfrage »betreffend Finanzsituation der Arbeiterwohlfahrt Nordhessen«. Antwort des zuständigen Ministers vom Oktober 1987: _____« Die Landesregierung sieht sich gehalten, nicht durch » _____« Auskünfte über Zuwendungen an Dritte Einblicke in » _____« privatrechtliche Vermögensverhältnisse zu gewähren... Die » _____« Stellung eines Trägers der Freien Wohlfahrtspflege » _____« bedeutet staatliche Zurückhaltung in allen » _____« Angelegenheiten der Wohlfahrtspflege. »

Verwaltungswissenschaftler Seibel sieht darin Methode. Solches Verhalten gehöre zu den Gesetzmäßigkeiten »innerhalb der Großen Koalition der Wohlfahrtsverbände-Politik": »Nachsicht gegenüber der Klientel des politischen Gegners« sei üblich, »um sich umgekehrt dessen Wohlwollen für die eigene Klientel zu sichern«.

In Seibels Akten findet sich nur ein einziger Fall, daß ein Awo-Geschäftsführer schonungslos aufgeräumt hat. Er gehört zu der seltenen Spezies »sozialistischer Manager": wenig Rückhalt an der Basis, aber fachlich kompetent.

Als der promovierte Sozialwissenschaftler Wolfgang Bodenbender, 52, bis zur Bonner Wende Abteilungsleiter im Bundesarbeitsministerium, 1983 die Geschäftsführung im Awo-Bezirk Westliches Westfalen übernahm, entdeckte er einen Trümmerhaufen: 48 Millionen Mark ungesicherter Überziehungskredite, die jährlich um fünf Millionen Mark wuchsen.

Der neue Geschäftsführer entschloß sich, sämtliche Mängel ohne Rücksicht auf das Ansehen des Verbandes öffentlich beim Namen zu nennen, darunter *___"betriebswirtschaftlich unübliche Bilanzierungsarten«, ____durch die Verluste als Überschüsse ausgewiesen wurden, *___es gab keinerlei Wirtschafts- und Finanzpläne, die ____Rücklagen für Baufinanzierungen waren unzureichend, *___lückenhafte Finanzkontrollen bei Baumaßnahmen mit der ____Folge, daß die geplanten Kosten weit überschritten und ____meist über Kontokorrentkredite finanziert wurden, *___"mangelhafte Revision« - als Revisor fungierte seit ____Jahren ein Steuerberater, der für seine Falsch-Testate ____jährlich 500 000 Mark kassierte und förderndes ____Awo-Mitglied sowie mit der Bezirksleitung eng vertraut ____war, *___unzureichende Kenntnisse in der Rechnungsabteilung, die ____7000 hauptamtliche Mitarbeiter, ein Anlagevermögen von ____700 Millionen _(In Heinemanns Ministerbüro, vor einem ) _(Bild des DGB-Gründers Hans Böckler. )

Mark und einen Jahresumsatz von 290 Millionen Mark verwaltete.

Kaum war der Umfang der Misere publik, ergoß sich eine Woge von Zorn nicht etwa über die Mitschuldigen, sondern über den Aufklärer Bodenbender. Er hatte es gewagt, den Verband intern zu kritisieren und, schlimmer noch, öffentlich bloßzustellen. Es hagelte Anträge auf Absetzung und Rausschmiß.

Doch Bodenbender hielt, mit Rückendeckung des Awo-Bundesvorsitzenden, durch. Er entließ über drei Dutzend führende Mitarbeiter, was ihm zahlreiche Arbeitsprozesse eintrug, die er allesamt gewann.

Nach dem Ausräumen begann er mit Aufräumen: Das Kassen- und Rechnungswesen wurde reformiert, das Geschäftsstellen-Personal erhielt systematische Schulung. Er führte eine Revision durch eine unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ein und machte diverse Betriebsabteilungen, um Risiko auszugrenzen, zu selbständigen Gesellschaften mit beschränkter Haftung.

Von 1985 an ging es mit dem maroden Etat langsam bergauf. Nur: Der Awo-Geschäftsführer war - kennzeichnend für den »sozialistischen Manager« - so erfolgreich, daß er der Awo nicht lange erhalten blieb. Im Frühjahr 1988 holte ihn Nordrhein-Westfalens SPD-Sozialminister Hermann Heinemann als Staatssekretär in sein Ministerium.

Dort ist Bodenbender nun damit beschäftigt, die Vorwürfe des Landesrechnungshofes gegen die Beratungsstellen der Wohlfahrtsverbände zu sortieren. Obgleich er glaubt, daß die Kritik »in einer ganzen Reihe von Fällen ins Leere geht«, möchte er »keineswegs das Wohlfahrtsmanagement freisprechen«. Bodenbender: »Das Mißmanagement im Awo-Bezirk Westliches Westfalen war kein Ausnahmefall. Wenn Sie genau reinschauen, werden Sie bald entdecken, überall liegen kleine Bomben, und längst nicht nur in der Awo.«

Daß viele dieser Bomben nicht entschärft, ja nicht einmal erkannt werden, liegt nur zum Teil an schwachen Vorständen und inkompetenten Geschäftsführern. Es liegt auch an der komplizierten Finanzierung des Wohlfahrtssystems, die Mißmanagement und Korruption begünstigt.

Wohlfahrtsverbände beziehen rund ein Drittel ihrer Einnahmen vom Staat, ein Drittel von den Krankenkassen und Sozialhilfeträgern und ein Drittel aus Eigenbeiträgen der Klienten, Spenden und Mitgliedsbeiträgen. Diese Geldströme stammen aus über 250 Einzelquellen, von der Sonderbriefmarke bis zu Erbschaften aus Pflegefällen. So gibt es in Nordrhein-Westfalen allein 30 Finanzierungsprogramme gegen Jugendarbeitslosigkeit.

Entsprechend zersplittert und wirkungslos sind die Kontrollen. Die Prüfung durch verbandseigene und großenteils ehrenamtlich arbeitende Revisoren erweist sich in vielen Fällen als Farce: Teils sind die Revisoren mit den Verbänden versippt, teils sind sie den Geschäftsführungen an Sachkenntnis unterlegen.

Theoretisch müssen die Wohlfahrtsverbände mit vielerlei externen Prüfungen rechnen: vom Bundesrechnungshof, Landesrechnungshof, von der Preisprüfbehörde der Regierungspräsidenten, von kommunalen Rechnungsprüfungsämtern, von Krankenkassen, von der Bundesanstalt für Arbeit.

Doch solche Revisionen sind selten. So hatte zum Beispiel der nordrheinwestfälische Landesrechnungshof die Wohlfahrtsverbände zuletzt vor zehn Jahren geprüft. Die Kontrollen sind auch nur begrenzt wirksam: Prüfer dürfen stets nur die Verwendung der Geldmittel untersuchen, die aus ihrem eigenen Zuständigkeitsbereich kommen.

Unter der Decke gehalten werden viele Unregelmäßigkeiten auch dadurch, daß hauptamtliche Mitarbeiter meist Schweigeklauseln in ihren Verträgen haben. Beispiel aus einem Kontrakt: _____« Schweigepflicht: Über alle durch das » _____« Arbeitsverhältnis bekannt gewordenen verbandsinternen und » _____« Betreuungsangelegenheiten ist Verschwiegenheit Dritten » _____« gegenüber zu wahren; dies gilt auch nach Beendigung des » _____« Arbeitsverhältnisses. »

Das mag bei freien Unternehmen, die Verrat von Betriebsgeheimnissen an die Konkurrenz fürchten müssen, plausibel sein. Bei den Wohlfahrtsverbänden aber werden solche Klauseln zum Druckmittel, mit dem die Preisgabe von Unregelmäßigkeiten verhindert werden soll.

Eine ehemalige Buchhalterin im Awo-Bezirksverband Niederrhein brauchte 18 Jahre, bis sie den Mut fand, sich über die Schweigeklausel hinwegzusetzen und ihrer »ungeheuren Enttäuschung über die korrupte Mentalität in einer Verbandsgeschäftsstelle« Luft zu machen.

Sie berichtet von Scheinkarteien, Scheinbuchungen ("Dann wurde umgebucht, noch mal umgebucht, noch mal umgebucht und auf einmal ausgebucht"), Falschdeklarationen, Material- und Geldunterschlagungen am laufenden Band.

Unvergeßlich eingeprägt hat sich ihr beispielsweise die Buchung »Darlehen an die SPD« (30 000 Mark), die »nicht die erste Buchung an diese Adresse« war und angesichts derer sie sich fragte: »Wer ist hier eigentlich der größere Gauner?« Die einstige Mitarbeiterin fürchtet sich denn auch noch nach ihrem Ausscheiden aus der Organisation: »Ich kenne die Banausen. Die sind so mächtig, die bringen es fertig und machen einen kaputt.«

Daß die einstige Buchhalterin nicht übertreibt, zeigte ein paar Jahre später der achtseitige Tätigkeitsbericht eines Bilanzbuchhalters aus demselben Awo-Bezirk. Auf einer nichtöffentlichen Vorstandssitzung packte der Mann aus, weil er wütend über seinen erzwungenen Abgang war - etwa darüber, _____« daß man fremde, öffentliche zweckgebundene Mittel » _____« einfach verschenkt, zweimal 300 Mark und einmal 800 Mark » _____« für Aushilfsarbeiten in der Buchhaltung''. Ich sage Ihnen » _____« hier noch einmal, daß bis zum heutigen Tag in der » _____« Buchhaltung keine Aushilfe tätig war. Zu den 58 000 Mark » _____« sei nur soviel gesagt, man hat diesen Betrag einfach » _____« unter den Tisch fallenlassen, indem man die Sache einfach » _____« über Gewinn und Verlust ausbuchte. »

In den kirchlichen Verbänden Caritas und Diakonisches Werk fällt eine weitere Kontrolle weg, die in den anderen Verbänden wenigstens gelegentlich zur Aufdeckung von Manipulationen geführt hat: Es gibt dort keine Betriebsräte, die sich um die Interessen der Angestellten kümmern - ein Zustand von Rechts wegen. Das Bundesarbeitsgericht in Kassel hat 1982 entschieden: »Jede Religionsgemeinschaft ordnet und verwaltet ihre Angelegenheit selbständig.«

Doch was die obersten Richter als rein kirchlichen Sendungsauftrag gelten ließen, als »karitativ-diakonisches Wirken« und »tätige Nächstenliebe«, ist so rein kirchlich nicht. Denn der Staat braucht die Wohlfahrt: Die Verbände nehmen den Politikern die Arbeit in einem Bereich ab, in dem sie sonst selber tätig werden müßten. Zudem halten die Organisationen den Politikern die jeweilige Klientel warm. Insofern ist das Wohlfahrtssystem für den Staat wie für den einzelnen Politiker »ein Sekundärfaktor der Machtsicherung« (Seibel). Das fördert, weiterer Schwachpunkt des Systems, Abhängigkeiten und Verfilzung.

Umgekehrt brauchen auch die Verbände den Staat und die Politiker - als Geldgeber ebenso wie zur Absicherung ihres Einflusses. Vorstände, deren Namenslisten sich gelegentlich lesen wie ein Auszug aus dem Who is who, bieten ein anschauliches Bild dieser Symbiose.

Präsident des DRK beispielsweise ist der Ex-Bundestagsabgeordnete Botho Prinz zu Sayn-Wittgenstein-Hohenstein (CDU), Vizepräsidentin Marie-Therese Fürstin zu Salm Horstmar, und Vizepräsident ist ein ehemaliger Landesinnenminister. Als Bundesarzt des Präsidiums ist ein Generalstabsarzt a. D., als Bundesschatzmeister ein ehemaliger Finanzminister tätig. Und bei den Ehrenmitgliedern finden sich ein Bankier, eine Ministerialrätin a. D., ein Ministerialpräsident a. D. und eine Prinzessin. Seibels Resümee: _____« In diesem Beziehungsgeflecht sind alle aufeinander » _____« angewiesen. Kein gemeinnütziger Zuwendungsempfänger wird » _____« es sich ohne Not mit den maßgeblichen politischen » _____« Einflußgrößen verscherzen; kein Lokal- oder » _____« Landespolitiker kann auf Hausmacht oder zumindest » _____« Wohlwollen bei den Gemeinnützigen - allen voran die » _____« Kirchen und Wohlfahrtsverbände - verzichten. »

Diese »Koalition des Wohlwollens« schlage nur allzu leicht um in eine Koalition »wechselseitigen Verschweigens« (Seibel). »Low-level-corruption« - Mauschelei, Kungelei zwischen anrüchig, zweifelhaft, halblegal und illegal - nennen amerikanische Organisationsforscher die fast zwangsläufige Folge solcher Verfilzung. Die Erfahrung hat auch Staatssekretär Bodenbender gemacht: »Die Meinung, den Staat ohne Unrechtsbewußtsein beschummeln zu dürfen, ist leider in allen Wohlfahrtsverbänden weit verbreitet, wie auch der Bericht des Landesrechnungshofes zeigt.«

So können sich in Ludwigshafen die Leiter von sechs griechischen Vereinen diverse Etatposten des Diakonischen Werks nur damit erklären, daß Kommunalpolitiker gnädig die Augen verschließen.

Die Protestanten erhalten laut Haushaltsplan für Griechenbetreuung derzeit im Jahr 1,2 Millionen Mark Zuschuß vom Staat. Die Führer der griechischen Vereine errechneten, daß davon maximal 250 000 Mark tatsächlich der Griechenbetreuung zugute kommen.

Als ihnen ein Sympathisant aus dem Diakonischen Werk in Speyer diskret den Haushaltsplan 87/88 zusteckte, entdeckten sie in der Spalte »Griechenbetreuung« beispielsweise für 1985 bis 1988 einen jährlichen Zuschuß der Stadt Ludwigshafen für die griechische Pfadfinderschaft. Die existiert seit 1982 nicht mehr.

Ebenfalls unter der Rubrik »Griechenbetreuung« sieht der Haushaltsplan für 1988 fette 350 900 Mark Zuschuß des Landes Rheinland-Pfalz und der Stadt Ludwigshafen für die Betreuung von 65 griechischen Kindern in zwei Kindergärten vor. In Wahrheit werden dort nur zwölf griechische Kinder beaufsichtigt.

Für die Ausländerbetreuung im Griechischen Zentrum Ludwigshafen werden im Haushaltsplan des Diakonischen Werkes 1988 immer noch drei Mitarbeiter aufgeführt - das Zentrum ist seit 1987 jedoch zum größten Teil geschlossen. Für »Autobetriebskosten« zur Griechenbetreuung - das Auto eines Sozialarbeiters ohne Kilometerpauschale - stehen im Haushaltsplan 1988 immerhin erstaunliche 13 000 Mark zur Verfügung.

Landespfarrer Eberhard Cherdon, Chef der Pfälzer Diakonie, hat »kein schlechtes Gewissen« dabei: »Wir fassen da manches unter der großen Überschrift Griechenbetreuung zusammen. Das ist eine alte Haushaltssystematik.« Die griechischen Vereine in Ludwigshafen

dagegen, die engagierte Arbeit bei ihren Landsleuten leisten, erhalten pro Verein jährlich mickrige 1000 Mark Zuschuß .

Die Grenzen zur Geldverschwendung und zur persönlichen Bereicherung wurden immer durchlässiger, je kräftiger und vielfältiger die Geldquellen sprudelten. Manche Verbandszentrale ähnelt mittlerweile eher einem Bankneubau als dem Sitz einer Hilfsorganisation.

Manchen Geschäftsführer hat der Umgang mit den Millionen zu einem Leben auf großem Fuß verführt. Im Altenzentrum Köln-Chorweiler, nach Eröffnung des Neubaus (Kosten: 21 Millionen Mark) mit 435 Plätzen der größte Awo-Betrieb dieser Art, hat sich Heimleiter Elmar Buhr ein Autotelephon zugelegt (Anschaffungskosten rund 7000 Mark, monatliche Grundgebühr 120 Mark). Zugleich hat Buhr das Klopapier rationieren lassen. Buhr: »Wenn die Rolle, die gerade hängt, noch ganz voll ist, muß ja nicht eine zweite Rolle da liegen.«

Solcher Zynismus ist weit verbreitet. Die Wohlfahrtsverbände stünden »in der Gefahr, Menschen nicht mehr unmittelbar zu erreichen«, schrieb der Münsteraner Sozialpädagoge Professor Dieter Sengling, DPWV-Bundesvorsitzender und Präsident der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege.

Wie das gigantische Wohlfahrtsmanagement allzu leicht in Unmenschlichkeit umschlagen kann, zeigt ein Fall im rheinisch-bergischen Bensberg. Dort hatte eine kleine, private Initiative einen Verein gegründet und zehn Sozialwaisen 14 Jahre lang großgezogen. Weil der Verein die Einrichtung als Modell verstand, schenkte er das aus Stiftungsgeldern finanzierte Haus der Awo und erklärte sich bereit, 2500 Mark Monatsmiete zu bezahlen, die er aus öffentlichen Mitteln bestritt. Als die Privatinitiative die Miete nicht mehr aufbringen konnte, bat sie die Awo um Verzicht auf die Einnahmen. Fehlkalkuliert: Die Awo bestand auf Zahlung der vollen Miete, strengte einen Prozeß an, den der Verein aus formaljuristischen Gründen verlor und erzwang so den Auszug der Jugendlichen und ihrer Betreuerin.

Nach Ansicht des ehemaligen Sozialdezernenten Däberitz sind solche Fälle Belege dafür, »daß die Idee der Subsidiarität in der Form der Wohlfahrtsverbände gescheitert ist«. Daraus sei »eine Riesenbürokratie mit lähmenden Machtstrukturen ohne Kreativität und ohne parlamentarische Kontrolle« geworden.

Völlig anders sieht der oberste Wohlfahrtspfleger Sengling die Verbandswelt: »Ich gehe immer davon aus, daß der Partner in der Freien Wohlfahrtspflege ein hohes Maß an fachlicher Kompetenz hat und die staatlichen Gelder verantwortlich einsetzt.«

»Natürlich« gebe es, »wie überall im Leben, Schwachstellen, schwarze Schafe«. Aber das seien »Einzelfälle, die zu verkraften sind«. Sengling behauptet, nur etwa drei Prozent staatlicher Sozialhilfegelder würden mißbraucht. Dies lasse sich auch auf die Freie Wohlfahrtspflege übertragen.

Sengling plädiert deshalb dafür, den Wohlfahrtsverbänden noch mehr Freiheit zu geben, staatliche Kontrollen noch weiter einzuschränken. Die Verbände sollten künftig das staatliche Geld »eigenverantwortlich« und »flexibler ... einsetzen« können, der Staat dürfe nur noch »Rahmenbedingungen« aufstellen; Rechnungshöfe sollen zwar noch prüfen, aber nicht mehr »im Kleinklein-Verfahren, ob etwa die Heizungspauschale für Kinderspielzeug ausgegeben wurde«. Sengling: »Daß wir das Geld nicht auf Festen verjubeln oder auf der Straße verschenken, davon gehe ich schlicht mal aus.«

Das wiederum findet der Kenner des Wohlfahrtsbetriebes Bodenbender gar nicht so selbstverständlich. Bodenbender zu Senglings Vorschlägen: »Verheerend blauäugig.« Und Däberitz sieht eine Chance für die Wohlfahrt ganz woanders wachsen - in den 40 000 freien Selbsthilfegruppen.

Däberitz: »Nur die kleinen Initiativen können menschliches Leid engagiert angehen. Die Wohlfahrtsgiganten können menschliches Leid nur verwalten.«

Im Durchgangslager Friedland.In Heinemanns Ministerbüro, vor einem Bild des DGB-Gründers HansBöckler.

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