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HOTELS / HILTON Sei groß

aus DER SPIEGEL 10/1964

Im Reich des amerikanischen Hotelkönigs Conrad ("Connie") Hilton, 76, geht, wie einst im Imperium Karls V., die Sonne nicht unter. Die Kette seiner Luxusherbergen reicht vom berühmten Waldorf-Astoria in New York bis zum Nile-Hilton in Kairo.

Rund acht Millionen Gäste nächtigen jährlich unter den Dächern der 59 Hilton-Hotels in 22 Ländern. In ihren 80 000 Betten könnte die Bevölkerung Göttingens schlafen. Das Verpflegungsarsenal einer Nato-Armee würde nicht ausreichen, die Hilton-Kundschaft zu beköstigen. Allein zum Frühstück werden pro Jahr 36 Millionen Brötchen und 18 Millionen Eier verzehrt. Der Chef des umsatzstärksten Hotelkonzerns der Welt befehligt ein Heer von 40 000 Angestellten, das sich aus 50 Nationen rekrutiert.

Der einmalige Erfolg der Hilton-Hotels hat eine dreiteilige Basis:.

- Durch perfekte Organisation und Rationalisierung kann Conrad Hilton en gros für einen bestimmten Preis mehr Luxus liefern als jedes vergleichbare Einzelunternehmen.

- Der ausländische Besucher vermeidet jedes Risiko, wenn er in einem Hilton -Hotel absteigt; er weiß genau, was ihn erwartet, gleich, ob er in Istanbul, Amsterdam oder San Juan übernachten muß.

- In einer Welt, die amerikanische Lebensart mit Überfluß und Luxus gleichsetzt, erwirbt jeder Hilton-Gast automatisch das Status-Symbol, zum internationalen Jet-Set zu gehören; Hilton-Hotels haben Snob-Appeal. Wie Henry Ford, Coca-Cola oder »Time« und »Life« ist Conrad Hilton zugleich Symbol und Missionar des »American way of life«.

»Jedes unserer Hotels ist ein kleines Stück Amerika«, sagt Connie Hilton von seinen komfortablen Häusern. »Man kann darin ungeniert essen, schlafen, trinken, arbeiten, tanzen, lesen, einkaufen, parken, Geld deponieren, sich amüsieren - kurz, glücklich sein, ohne je auf die Straße zu gehen.«

Im verflossenen Jahr 1963 stellte Hotel-Zar Conrad Hilton mit der Eröffnung von zwölf neuen Hotels seinen bisherigen Expansionsrekord auf. Noch in diesem Jahr will er in Deutschland am Frankfurter Flughafen mit dem Bau einer Nobel-Herberge für Manager und Wirtschaftskapitäne beginnen. Neugründungen in Hamburg, Düsseldorf, Köln und München sind geplant und werden von einheimischen deutschen Hoteliers mit Verbitterung bekämpft. Denn seit in Berlin ein Superhotel den Namen Conrad Hiltons trägt - der erste Hilton -Stützpunkt in Deutschland -, wissen die deutschen Hoteliers, welche übermächtige Gefahr die Konkurrenz aus USA für sie bedeuten kann.

Wenn ein Hilton-Gast sein Zimmer betritt, überrascht ihn eine Aufmachung, die er in den meisten deutschen Hotels nicht vorfindet. Im Zimmer steht oft kein übliches Hotelbett, sondern eine Couch, aus der erst abends ein Bett wird.

Im Nachttisch findet der Gast ein Radiogerät, in einem anderen Möbel einen Fernsehempfänger. Beide Apparate sind vom Bett aus zu steuern.

Typisch amerikanisch ist eine Spezial -Eiswasserleitung, die Tag und Nacht in der Badnische Eiswasser für Mischgetränke spendet. Der Deckel des WC -Sitzes ist mit einem Klebestreifen versiegelt, auf dem zu lesen ist: »Especially sterilized for you« ("Für Sie speziell sterilisiert"). Die Handtücher werden stets von einer geheizten Röhre gewärmt.

Zerknitterte Anzüge werden in zehn Minuten dampfgebügelt. Um kranke Gäste kümmern sich Hotelarzt und Krankenschwestern. Kleinkinder werden mit Babykost und Windeln versorgt. Für sie halten Hilton-Hotels Kinderbetten, besonders leichte Decken, hohe Stühle und Spielzeug bereit.

Zu jedem Hilton-Hotel gehört eine Ladenstraße mit einem Dutzend Geschäften. Für seine »Hotels der Zukunft« sieht der Konzernchef vor: »Mehr Fernsehgeräte, transportable Bibliotheken, Höhensonnen, den 'Schönheitssalon im 'Koffer', so daß die Behandlung im Zimmer stattfinden kann, kleine Kühlschränke für Ei§würfel in jedem Zimmer, automatische Telephonanlagen, die jeden Anruf aufzeichnen, sowie verbesserte Klima- und Ventilationsanlagen.«

Mit seinen komfortablen, praktischen Wohnmaschinen hat der. Amerikaner bereits eine große Anzahl altväterlicher Hotelpaläste- überrollt, deren Plüsch und mattgoldene Eleganz heute keinen Anklang mehr finden.

Nach einer Enquete des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes sind in den letzten 18 Jahren 530 Hotelbetriebe mit mehr als 20 000 Logisbetten auf der Strecke geblieben, darunter Häuser, die früher - sehr angesehen waren. Ihre Besitzer konnten die Kosten für Umbauten und Renovierung nicht mehr herauswirtschaften.

Die Funktionäre des deutschen Gastgewerbes flehten in Bonn um Hilfe. Sie erhielten von dem CSU-Mittelstandsverteidiger, Großhändler Karl Wieninger, die Zusage, daß seine Fraktion im Bundestag beantragen werde, den Hoteliers aus Steuermitteln Zinssubventionen für Renovierungskredite zu bewilligen.

»Alte Hotelkreuzer sind doch nicht mehr zu retten«, so kommentierte Hiltons Stellvertreter in Europa, Rudy Basler, nüchtern das westdeutsche Hotelsterben. »Da die alten Häuser sehr unrationell angelegt sind, verursachen sie zu hohe Lohnkosten - oft ein Drittel der Gesamtausgaben. Ein Umbau lohnt sich nicht - lieber neu bauen.«

Hilton investierte im letzten Jahrzehnt fast eine Milliarde Mark, vorwiegend Fremdkapital, in Neubauten. Da die Schicht der zahlungskräftigen Gäste in der Nachkriegszeit immer breiter geworden ist, hat Conrad Hilton nichts mehr für die »alten Kreuzer« übrig, mit denen er selbst vor 44 Jahren als armer Teufel seine Reise ins Gastgewerbe antrat.

Hiltons erstes Hotel, ein einfaches Gästehaus in Texas, war als Bruchbude verschrien, als der heutige Multimillionär es 1919 kaufte. Er verwandelte die Spelunke in ein sauberes Bürgerquartier, das sich bald als Goldgrube entpuppte. Um möglichst viele Gäste unterbringen zu können, verzichtete er auf Privaträume und schlief nachts im Büro auf Stühlen.

Bevor sich der junge Mann im Hotelgewerbe ansiedelte, hatte er sich - meist gemeinsam mit seinem Vater - in vielen Berufen versucht. Senior August Holver Hilton war aus Norwegen eingewandert und hatte in Iowa die Tochter eines wohlhabenden Deutsch-Amerikaners geheiratet. Als der Norweger beim Pokern ein ganzes Kohlenbergwerk gewann, investierte er die Erträge in ein Warenhaus, das 1907 zusammenbrach.

Die Eltern mußten ihr Wohnhaus in San Antonio, einer Provinzstadt im amerikanischen Bundesstaat Neu -Mexiko, als Fremdenherberge herrichten. Damals machte Sohn Conrad zum erstenmal Bekanntschaft mit dem Gastgewerbe. Nachdem er sein Studium an der Bergakademie abgebrochen hatte, mußte er auf dem Bahnhof die eintreffenden Reisenden überreden, bei seinen Eltern zu logieren.

Neben seiner Schleppertätigkeit verdiente er sich als Klavierspieler auf Hochzeiten und als Impresario eines musikalischen Trios Kleingeld. Dann

betätigte er sich im Bankfach und gründete 1913, bevor er mit dem amerikanischen Expeditionskorps in Frankreich landete, eine Bank. 2900 Dollar waren sein ganzes Kapital.

Die kriegerischen Erlebnisse des Liliputbankiers blieben auf die Pariser Etappe beschränkt, wo er zum erstenmal durch die Drehtüren der Grandhotels wirbelte. Die vornehme Atmosphäre des Ritz an der Place Vendome und des Elysées-Palace-Hotels an den Champs-Elysées faszinierten ihn, und er träumte davon, einmal in Amerika ähnliche Hotels aufzuziehen.

In seine Heimatstadt zurückgekehrt, verkaufte der abgerüstete Second Lieutenant seine Bank für 5000 Dollar, lieh sich 35 000 Dollar hinzu und erwarb 1919 in der ölreichsten Gegend von Texas die »Bruchbude«. Als sie florierte, begann Hilton - wie er es nannte -, systematisch »alte Witwen zu verjüngen«. Er kaufte oder pachtete noch ein halbes Dutzend alter Hotels, modelte sie um und lockte mit seinem Slogan »Minimax - minimale Preise, maximale Leistungen« die Gäste an.

Nach fünf abenteuerlichen Gründerjahren wollte der Minimax-Hotelier endlich ein modernes Hotel in der Texas-Großstadt Dallas errichten, sein Geld reichte aber nur bis zum dritten Stock. Ein Grundstücksspekulant und Leichenbestatter führte den Bau zu Ende und finanzierte gemeinsam mit anderen Geldleuten noch sechs weitere neue Hotels.

Da lähmte plötzlich die Wirtschaftskrise den Reiseverkehr und brachte Hilton ("Wenn ich damals gesagt hätte, ich litte anGeldknappheit, so wäre das eine Untertreibung gewesen") in arge Bedrängnis. »Hier sperrte ich eine Etage, um Licht und Heizung zu sparen«, so erinnert er sich noch heute, »dort ließ ich die Zimmertelephone abschalten.«

Aber trotz aller Sparsamkeit mußte Conrad Hilton schließlich doch vor seiner Hauptgläubigerin, der American Life Insurance Co. in Galveston, kapitulieren. Die Versicherungsgesellschaft übernahm die Hotels, sicherte sich aber die Fähigkeiten des Chefs, indem sie ihn mit 18 000 Dollar Jahresgehalt als Generaldirektor anstellte.

Erst 1934/35 ging es langsam wieder aufwärts. Hilton hatte inzwischen eine Geldader angezapft - eine Ölquelle, die so viel Dollars in seine Kasse sprudelte, daß er nach und nach fünf seiner früheren Hotels zurückkaufen und bis 1937 endlich seine Schulden abzahlen konnte.

Doch kaum hatten ihm seine Gläubiger die Daumenschrauben abgenommen, da griff er wieder nach den Sternen: »Ich fand heraus, daß das ganze Land von feinen Hotels wimmelte, von denen vier Fünftel nicht mehr im Besitz Ihrer früheren Eigentümer waren oder von Leuten liquidiert wurden, die nichts von Hotels verstanden.«

Diese Gelegenheit nutzte Hilton nach seiner Devise »Sei groß, denke groß, handle groß, träume groß« für einen großen Coup aus. Er interessierte starke Finanzgruppen für die günstigsten Objekte, ließ sie billig aufkaufen und übernahm dann die Betriebsleitung. Mit Hilfe seiner Finanziers erwarb er damals das größte Hotel der Welt, einen 3000-Zimmer-Gästepalast in Chicago.

Bald darauf wollte er sich auch im Ausland engagieren, aber da versagte der Aufsichtsrat seine Mithilfe. Der expansive Geschäftsmann übernahm deshalb selbst das Risiko und gründete eine neue Firma, die Hilton Hotels International Inc. in New York, an der sich die Hauptgesellschaft Hilton Hotels Corporation zunächst nur am Rande beteiligte. Heute ist die Zweigfirma völlig im Besitz der Hilton Hotels Corporation.

Schon nach wenigen Jahren zeigte sich, daß der vorausschauende Quartiermeister die Konjunkturchancen des internationalen Fremdenverkehrs richtig eingeschätzt hatte. Mit bisher 25 Auslandsgründungen stieß er iii die schäumende Reisewelle hinein und

brauchte sich dabei nicht einmal finanziell zu strapazieren.

Nachdem sein Name auch im Ausland bekannt geworden war, fand er bei Geldmagnaten und Regierungsstellen schnell Kontakt. So finanzierte zum Beispiel in Madrid eine Immobiliengesellschaft das Castellana Hilton, in Tokio ließ ein japanischer Industriekonzern die exklusive Hilton-Herberge errichten, in Istanbul gab die Pensionskasse für Staatsangestellte das Geld für den Bau eines Hilton-Silos, der zusätzlich 60 Prozent Touristen in die Türkei lockte und schon im ersten Jahr 5,2 Millionen Mark Gewinn einbrachte.

In Athen fand der Amerikaner in dem Reeder Apostolos Pezas eine potente Stütze; in Rom stellte die vatikan-abhängige »Società Generale Immobiliare« dem frommen Katholiken 40 Millionen Mark für das im vergangenen Jahr eröffnete Cavalieri Hilton zur Verfügung.

In Amsterdam und Rotterdam sprangen die Luftfahrtgesellschaft KLM und eine Großreederei für den Luxusherbergsvater ein, und in Berlin stützte die Stadtregierung Hiltons 14stöckigen Hochhausbau mit öffentlichen Mitteln.

Schon 1952 hatte Hilton in Washington antichambriert, um sich mit Regierungshilfe eine Startbasis in der ehemaligen deutschen Reichshauptstadt zu sichern. Bald darauf gewann er den damaligen Berliner Senator für Wirtschaft und Kredit, Dr. Paul Hertz, als Freund und Förderer.

Sozialdemokrat Hertz sorgte nicht nur dafür, daß dem Amerikaner ein 30 000 Quadratmeter großes Baugelände in bester Citylage am Zoo zugewiesen wurde - er organisierte auch die Finanzierung über die neugegründete Hotelbaugesellschaft Budapester Straße mbH. Die Staatsfirma, an deren Gesellschaftskapital das Land Berlin mit vier Millionen und der Bund über das ERP -Sondervermögen mit 2,5 MillionenMark beteiligt sind, ließ ein Hochhaus errichten,

das einschließlich des Grundstückserwerbs 32 Millionen Mark kostete.

Am 29. November 1958 startete der Hotelkönig mit seinem Hofstaat - Millionärsfreunden,

Filmkünstlerinnen,

Spaßmachern und Schauspielern - nach Berlin, um das neue Haus zu übernehmen, das er auf 20 Jahre gepachtet hat.

Hiltons Deutschland -Debüt indes stand unter einem ungünstigen Stern. Wenige Tage bevor er seinFestbankett gab und das Parkett des großen Hotelsaals mit seinem Lieblingstanz Varsovienne, einer vornehmen Trippelei im Dreivierteltakt, einweihte, schreckte Nikita Chruschtschow den Westen mit dem Ultimatum: Die Berlin-Frage müsse in sechs Monaten bereinigt und Westberlin

in eine »freie Stadt« umgewandelt werden.

»Mögen die Amerikaner sich jetzt noch mit einer neuen kapitalistischen Hochburg, dem Hilton-Hotel, schmükken«, agitierte die SED-Presse, »bald werden die friedlichen Kräfte der werktätigen Bevölkerung diesen Palast übernehmen. Wir freuen uns schon darauf.«

Aber nicht nur die Kommunisten trübten die Eröffnungsfeier, auch die alteingesessenen Berliner Hoteliers ließen ihren feindseligen Gefühlen freien Lauf und schimpften auf den Senat. Noch heute poltert der Obermeister der Berliner Gastwirte-Innung, Heinz Zellermayer, CDU-Abgeordneter im Stadtparlament: »Wenn jemand sein eigenes Geld mitbringt, kann er sich hinsetzen, wo er will, doch nicht mit unseren Steuergeldern.« Hilton sei begünstigt worden.

Tatsächlich hat König Connie in Berlin genau denselben Vertrag abgeschlossen, der in allen Auslandsbetrieben seines Konzerns das Kompanie-Geschäft mit den Finanzhelfern regelt: Sie erhalten jährlich zwei Drittel des Bruttogewinns, während Hilton als Pächter der Häuser ein Drittel für die Bewirtschaftung kassiert.

In Berlin war der Überschuß während der ersten Jahre so gering, daß die staatliche Hotelbaugesellschaft die Hypotheken und öffentlichen Darlehen nicht voll verzinsen und tilgen konnte. Sie mußte etwa 60 Prozent ihres

Gesellschaftskapitals

opfern, so kritisierte unlängst der parlamentarische Ausschuß für den wirtschaftlichen Besitz des Bundes in Bonn. Der Zinsverlust zu Lasten des ERP-Sondervermögens habe jährlich rund eine Million Mark betragen.

Die politischen Spannungen lähmten den internationalen Touristenverkehr nach Berlin; vor allem blieb der von Hilton laut angekündigte amerikanische Besucherstrom aus, so daß 1959 im Jahresdurchschnitt von den 604 Hilton -Zimmern rund 420 leer standen. 1961 wurden sie nur zu 37 Prozent in Anspruch genommen. Erst nach Ulbrichts Mauerbau, als plötzlich Zehntausende von In- und Ausländern zu den Gruselblick-Kanzeln am Potsdamer Platz und westlich des Brandenburger Tors pilgerten, belebte sich das Geschäft.

Um die flüchtige Konjunktur besser ausnützen zu können, wich die Berliner Direktion von ihrem Prinzip ab, kein Zimmer unter zehn Dollar (40 Mark) zu vermieten. Man kann in Hiltons erstem deutschen Gästepalast schon für 25 Mark komfortabel wohnen (Einbett-Zimmer mit Bad und WC-Kabine).

Zu diesem Preis ließen sich auch Metzgermeister und Gemüsehändler in die weichen Hilton-Daunen fallen. Im vergangenen Jahr waren die Berliner Betten zu 56 Prozent ausgelastet, und bei zwölf Millionen Mark Umsatz warf das Hotel 1963 zum erstenmal Reingewinn ab. Das Ergebnis wurde nicht zuletzt durch organisierte Reisen zum Besuch der »My Fair Lady«-Aufführungen in Berlin erreicht, die eine Übernachtung im Hilton einschlossen.

Der Chef des Hauses, Klaus Winkler, legt großen Wert darauf, daß der aluminiumverkleidete Betonpalast nicht als Luxushotel, sondern als »erstklassiges Hotel der Sonderklasse« apostrophiert wird. So bescheiden gibt man sich aber nur, um zahlungskräftige Wohlstandsbürger des gewerblichen Mittelstands anzulocken, die sich in einem betont exklusiv aufgemachten Luxushotel unsicher fühlen würden.

Dennoch: Hilton ist nicht für alle da. Wegen der Nähe des- Kurfürstendamms sortiert Deutschlands längster Hotelportier, Ernst Wulf (2,16m), der in einer nachgemachten Postmeisteruniform von 1850 einherschreitet, die Damen, die zum Fünf-Uhr-Tee oder zum abendlichen Tanz durch die Glastür wollen. Ohne seriöse männliche Begleitung dürfen auch ehrbare Mädchen den Lift zum Dachgarten nicht besteigen.

Für größere gesellschaftliche Zirkel und Bankette bietet das Haus im Parterre reichlich Gelegenheit. Vier geschäftstüchtige Agenten sind ständig unterwegs, um Vereinen, Klubs, Innungen und Industriefirmen Säle für Festlichkeiten, Kongresse, Jubiläumsfeiern oder Hauptversammlungen anzubieten; möglichst gleich im Pauschalvertrag mit opulenter Gemeinschaftsverpflegung und sozial abgestimmten Schlafgemächern.

»Wenn wir heute erfahren, daß die Bäcker-Innungen in Düsseldorf ihre Jahrestagung abhalten«, sagt Hotelchef Winkler, »fliegen wir sofort hin und bieten ihnen an, die nächste Jahrestagung bei uns in Berlin abzuhalten. Im Bankett-Geschäft müssen wir möglichst schon zwei Jahre im voraus kalkulieren.« Es sichert dem Hilton-Konzern etwa 35 Prozent seines Umsatzes.

Die Hotelleitung muß vor allem die Saure-Gurken-Zeit von November bis März überbrücken und läßt bei frühzeitigen Vorbestellungen mit sich handeln. Trotz der Rabatte ist das sogenannte Gruppengeschäft sehr ergiebig. Bei einem dreitägigen Kongreß mit 300 Teilnehmern rechnen die Hotelkaufleute durchschnittlich mit 50 000 Mark Einnahmen. »Es kommt allerdings auf die Berufe an«, sagt der Berliner Verkaufsleiter Limpert, »Ärzte sind sparsamer, Damenfriseure großzügiger.«

Hiltons stärkste Verkaufskanone ist der Italo-Amerikaner Richard Mazzarini. Der vierschrötige Manager, der während des letzten Weltkrieges in Italien als Agentenchef agierte und 500 Untermänner hinter den deutschen Linien spionieren ließ, schlug im vergangenen Jahr sein Hauptquartier im römischen Cavalieri-Hilton auf.

Unter dem Stichwort »Hilton sales blitz« startete Mazzarini vor einem halben Jahr die bisher größte Kampagne. Das gesamte Verkaufspersonal von zehn Hilton-Hotels wurde von ihm trainiert und mit Kontaktaufträgen losgeschickt. Eine Gruppe nahm beispielsweise in Westdeutschland, Frankreich, Skandinavien, Österreich und der Schweiz Verbindung mit einflußreichen Angestellten der Luftfahrt- und Reiseunternehmen auf; ein anderes Team pirschte sich an Verbandsgeschäftsführer, Herrenklubpräsidenten und wissenschaftliche Kuratorien heran.

In wenigen Wochen konnten der Verkaufsorganisator und seine Helfer rund 2000 Vorbestellungen buchen. Sie hatten kurz- und langfristig Hotelsäle, Zimmer und Sitzungsräume vermietet und auch Vereinbarungen für Bankette und exklusive Diners getroffen, die zum Teil erst in ein oder zwei Jahren gegessen werden.

Noch erstaunlicher ist der Vorverkauf von genau terminierten Übernachtungen und Kongreßarrangements in Hotels, die erst in den nächsten Jahren fertiggestellt werden, zum Beispiel in Paris, wo Hilton mit fremdem Geld zwei Luxusherbergen bauen läßt. Für den Hilton-Palast in Tel Aviv, der 1965 eröffnet werden soll, liegen sogar Vorbestellungen bis 1970 vor.

Die ausgeklügelte Vorverkaufsorganisation ist nicht die einzige Besonderheit des straff geleiteten amerikanischen Konzerns. Auch in der betriebswirtschaftlichen Praxis unterscheiden sich die Hiltons stark von allen übrigen Hotelunternehmen.

Jedes Filialhotel hat einen Wirtschaftsdirektor, der nach dem amerikanischen Instruktionsschema den Bedarf vorausplant und den ganzen Hotelbetrieb dem Besucher-Rhythmus anpaßt. Dazu Conrad Hilton: »Am Ersten eines jeden Monats hat jedes Hotel in unserem Konzern das Geschäft für jeden Tag in dem betreffenden Monat berechnet, wobei die vorliegenden Zimmerbestellungen und die Statistik der Vorjahre als Grundlage dienen.«

Der Küchenchef darf zum Beispiel nur so viele Tagesmenüs und Spezialitäten zubereiten, wie jeweils durchschnittlich in den letzten Jahren an dem betreffenden Tag bestellt worden sind. Und genau nach diesem Plan werden die Zutaten bemessen. Der Wirtschaftsdirektor überzeugt sich davon, daß die in der amerikanischen Zentrale festgesetzten Portionsnormen strikt eingehalten werden:

Ein Filetsteak muß beispielsweise 180 Gramm wiegen, für das italienische Scampi mit Reis dürfen nicht mehr als fünf. Scampi verwendet werden und für jede Tasse Kaffee genau sieben Gramm Kaffeepulver.

Soweit wie möglich wurde der Küchenbetrieb rationalisiert. Roboter schälen Kartoffeln, putzen Gemüse, heben die Frühstückseier rechtzeitig aus dem Siedebad und spülen das Geschirr. Die Köche können in der ruhigen Zeit zwischen Mittag- und Abendbetrieb Gerichte herstellen, die in Kühltruhen schockgekühlt gespeichert werden. Ein Mikrowellengerät wärmt sie in wenigen Minuten auf.

In jedem Oktober wird nach dem Besucher-Rhythmus der beiden Vorjahre der Wirtschaftsplan für das nächste Jahr aufgestellt. Er enthält genaue Angaben über den Bedarf an Dienstpersonal während der Saison und in den ruhigen Wochen, die Vorratsbeschaffung und den notwendigen Ersatz abgenutzter Teppiche und Möbel.

Als Anhänger einer ausgefeilten Hotel-Planwirtschaft hat der Konzernchef in seinem Reich den Wareneinkauf - von Zündhölzern bis zu Seife und Frottierhandtüchern - straff organisiert. In allen Hilton-Hotels wird zum Beispiel ein Whisky serviert, den der Konzern von einem renommierten Produzenten bezieht. Durch die Konzentration des Einkaufs kann die Zentrale die Herstellerpreise drücken und hohe Mengenrabatte kassieren.

Der Konzernboß verlangt jede Woche von allen Direktionen spezifizierte Meldungen über vermietete Betten, Einnahmen, Ausgaben und über die Reserven an Lebensmitteln, Getränken und Gebrauchsartikeln. Planung und Kontrolle sind für ihn ebenso wichtig wie die Morgenandacht in der Kirche, die er als strenggläubiger Katholik täglich aufsucht.

Wie in christlichen Hospizen liegt in jedem Hilton-Hotelzimmer eine Bibel - neben Hiltons Memoirenband »Die Welt bei mir zu Gast«, den er in Millionenauflage drucken ließ. Vor mehreren Jahren ließ er in Zeitschriften und Zeitungen ganzseitige Farbanzeigen veröffentlichen mit der Überschrift »Amerika auf den Knien«.

Darunter stand ein von Hilton verfaßter Gebetstext, der die Sätze enthielt: »Unser Vater im Himmel, wir sind voll Angst vor kommenden Kriegen... Wir haben Deine Altäre verlassen und den falschen Göttern des Geldes, der Lust und der Macht gedient. Vergib uns und hilf uns.« Die Nachfrage nach seiner Epistel sei in aller Welt so groß gewesen, behauptet Connie Hilton, daß er 300 000 Kopien habe versenden müssen.

Trotz frommer Denkart ist dem internationalen Herbergsvater am häuslichen Herd kein anhaltender Friede zuteil geworden. Als kommerzieller Spätentwickler hatte er erst mit 37 Jahren geheiratet, just nachdem sein erstes neues Hotel eingeweiht worden war.

»Ich träumte davon«, schrieb er später, »eine Frau zu finden, die mich lieben würde wie Emma Hamilton den Lord Nelson.« Doch seine erste Gattin Mary war- dem geschäftlichen Slalom des Norweger-Sohns nicht gewachsen. Sie fühlte sich oft vereinsamt und ließ sich 1934 scheiden.

1941 trat eine 30jährige Sirene aus Ungarn in das Leben des um 25 Jahre älteren Hotelkönigs. »Ich lernte die charmante Frau bei einer Party kennen«, erzählt er in seinen Memoiren. »Sie war blond, witzig, lebhaft und gerade geschieden. Dieses faszinierende Päckchen, Zsa Zsa Gabor geheißen, war wirklich eine höchst amüsante Person. Noch immer war es mein Traum, einer schönen Frau funkelnde Sterne in den Schoß zu legen, und ich muß gestehen, daß ich niemals eine andere fand, die sie so bereitwillig in Empfang zu nehmen wußte.«

Schon wenige Monate nach der Hochzeit klagte der angegraute Hotel-Cäsar: »Mit Zsa Zsa verheiratet zu sein, bedeutet für mich mehr Lachen und Fröhlichkeit, als ich je in meinem Leben gekannt habe. Doch es verursacht mir auch Kopf- und Herzweh. Ich habe versucht, meiner schönen Circe gewisse Geschäftsprinzipien beizubringen, aber ich hätte das ebensogut bei einer Statue im Park versuchen können. Sie wußte mehr Tage aufzuzählen, an denen man Geschenke geben konnte, als der Kalender Feiertage hat.«

Ihren Hang zur Verschwendung hätte der Multimillionär noch ertragen, am meisten schockierte ihn aber Zsa Zsas Skandalsucht. Einmal verprügelte sie vor vielen Gästen eine ihr verhaßte Sängerin. Als ein Verehrer des Gesangstars wenige Tage später die Schlägerin im New Yorker Stork Club schallend ohrfeigte, schlug sie wütend zurück und brach dem Kavalier eine Rippe.

In einem anderen Klub legte sich die Paprikaprinzessin mit dem Kurvenstar Corinne Calvet an, der ihr im Handgemenge den Büstenhalter vom Leib riß. Hilton hoffte, daß die Rüpelszenen aufhören würden, nachdem ihm die junge Frau eine Tochter geschenkt hatte. Doch schon nach der Geburt der kleinen Franziska spie der ungarische Vulkan wieder Feuer.

Da kam es zum offenen Bruch. Zsa Zsa Hilton berichtete der Skandal -Presse: »Man hat mich in einem Hotelzimmer überfallen, betäubt und eingeschlossen.« Die Filmdame verlangte von dem Hotelkönig zehn Millionen Dollar Abfindung, gab sich aber schließlich mit 250 000 Dollar und einem Erziehungsbeitrag für ihre Tochter zufrieden.

Seit seiner zweiten Scheidung liebt Hilton weiterhin die Gesellschaft hübscher junger Damen. »Oft sind es Stewardessen der Luftfahrtgesellschaften, die er einlädt«, schrieb das amerikanische Nachrichtenmagazin »Time«. »Er behandelt sie mit höflichem Charme und verlangt nichts anderes von ihnen, als daß sie attraktiv sind und angenehme Gesellschafterinnen beim Essen und beim Tanz.«

Wenn der Hotelier ein neues Haus eröffnet, nimmt er jedesmal eine andere Begleiterin mit und führt sie beim Festakt in die Mitte des Ballsaales. »Tanzen ist mein Hobby«, sagt der Multimillionär, und dazu hatte er im vergangenen Jahr reichlich Gelegenheit.

Das jüngste Eröffnungsfest feierte der Konzernherr in der Nähe von Honolulu am Kahala-Strand. Mit diesem Luxusbau (niedrigster Zimmerpreis: 88 Mark) erweiterte er die Serie seiner Flitterwochen-Hotels, zu der unter anderem die Glückssilos von Acapulco und Sankt Thomas auf den Jungferninseln im Karibischen Meer zählen.

In den Flitterhäusern wird jedes Gästepaar mit Blumen, Champagner und sogenannten Honeymoon-Frühstücks bedacht. »Hiltons Gastlichkeit bringt Sie während des denkwürdigsten Ereignisses Ihres Lebens in die allerglücklichste Stimmung«, so lautet der Slogan der Honeymoon-Werber. »Eine Zimmerreservation bei uns ist ein Paß für das höchste Vergnügen.«

Die Konzernpropagandisten bemühen sich auch, die viel- reisenden Gäste immer auf dem gleichen Leitstrahl zu halten; dabei hilft ihnen eine Kreditorganisation, die Hilton »Carte blanche« taufte.

Gegen Zahlung von 32 Mark Jahresbeitrag erhalten seine Kunden Kreditschecks, mit denen sie in Hotels, Restaurants, Nachtklubs. Reisebüros, an Tankstellen und in Einkaufsläden aller Art Rechnungen begleichen können. Ende jedes Monats müssen die in Anspruch genommenen Kreditbeträge wieder zurückgezahlt werden. Wer nur in Hiltons Hotelbetrieben Kredit haben will, kann sich anderer Scheckhefte bedienen, die das Kreditinstitut kostenlos abgibt.

In die Leitung der Kreditgesellschaft delegierte der Seniorchef seinen 36jährigen Sohn Barron. Auch seine beiden anderen Söhne, Conrad Nicholson, 37, und Eric, 30, betätigen sich ohne besondere Eignung im Konzerndienst. Der älteste führt zwar denselben Vornamen wie sein Vater, »aber das ist auch das einzige, was beide gemeinsam haben«, sagt ein hoher Funktionär der Hilton-Organisation.

Jahrelang war Connie II - in Playboy-Kreisen auch Nick genannt - das Sorgenkind der Familie. Der Vater schickte ihn auf die Hotelschule nach Lausanne, aber Nick fand kein Verhältnis zu Lukull. Für kurze Zeit war er mit der Hollywood-Kleopatra Elizabeth Taylor verheiratet. Dann verband er sich mit der Ölmillionärstochter Patricia McClintock aus Oklahoma, die ihn vor kurzem »der äußersten seelischen und körperlichen Grausamkeit« bezichtigte und sich von ihm scheiden lassen will.

Doch weder Nicks Affären noch die vorausgegangenen Skandale der Zsa Zsa Gabor-Hilton schadeten dem Ruf der Firma. »Tatsächlich haben wir es geschafft«, so freut sich der Senior, »daß monatlich etwa 35 000 bis 40 000 Gäste von Hilton zu Hilton in einer anderen Stadt oder einem anderen Land reisen.«

Mit dem Anwachsen der Touristenreisen von Kontinent zu Kontinent steigen Hiltons Ansiedlungschancen besonders in Ländern mit geringem Hotelkomfort. In vielen für den großen Reisestrom erst teilweise erschlossenen Landschaften wird die Fremdenverkehrsquote noch durch die miserable Hotellerie gedrückt. Selbst robuste Naturen müssen dort beispielsweise beim Zähneputzen mit einheimischem Leitungswasser um ihre Gesundheit fürchten.

Außer Hiltons Landsleuten, die in seinen Unterkünften ein Stück Amerika vorzufinden wünschen, machen deshalb auch immer mehr Reisende aus anderen Erdteilen in Hiltons stramm organisierten und chemisch reinen Herbergen Quartier.

Schon 1961 war der Jahresumsatz des Konzerns auf fast eine Milliarde Mark angestiegen, davon blieben mehr als 70 Millionen Mark Reingewinn übrig. Die rund 12 000 Aktionäre ernteten gute Dividenden; den Löwenanteil erhielt Präsident Conrad Nicholson Hilton, der etwa ein Viertel der Konzernaktien besitzt. Neun Prozent des Aktienkapitals, das nominell 90,2 Millionen Mark beträgt, werden von Banken, Investmenttrusts und Pensionskassen gehalten.

Im vergangenen Jahr wurde das Geschäft in Amerika plötzlich sehr flau. »Das gesamte Hotelgewerbe bekam die Auswirkungen des stark verdichteten Flugnetzes und der Blitzflüge mit Düsenmaschinen zu spüren«, sagt Hiltons Manager Rudy Basler. »Viele Geschäftsreisende brauchen nicht mehr am Ort ihrer Verhandlungen zu übernachten, sondern fliegen am selben Tag nach Hause zurück. Am Wochenende steht das Geschäft überhaupt still.«

Diese Verluste soll nun die internationale Hilton-Tochter ausgleichen, die schon im vergangenen Jahr etwa ein Drittel der Gesamteinnahmen hereinholte. Bis Ende 1964 werden fünf weitere Auslandsbastionen fertiggestellt sein - unter anderem in Nikosia auf Zypern und in Tunis - und mit ihren Erträgen die Konzernbilanz stützen.

Hochbetrieb herrscht zur Zeit in einer Hotel-Baugrube beim Pariser Eiffelturm. In Paris, wo während der Saison etwa 50 000 Fremdenbetten fehlen, verbündete sich Hilton mit dem reichen ägyptischen Emigranten Joseph Vaturi, der - nach der Verstaatlichung seiner Textilunternehmen - aus der Nasser -Republik flüchtete.

Da er einen Teil seines Vermögens rechtzeitig nach Paris transferiert hätte, konnte er sich dort an Immobilien-Spekulationen beteiligen und das Grundstück am Eiffelturm erwerben, auf dem jetzt ein neues Schlaf-, Wohn- und Delektierzentrum entsteht.

Der Kolossalbau soll 64 Millionen Mark kosten. Vaturi beschaffte sie von privaten Kreditinstituten, wie der israelischen Discount-Bank, und von zwei französischen Staatsbanken, die mit etwa 20 Prozent an dem Unternehmen partizipieren wollen.

Um die einheitliche Struktur seiner Konzernbetriebe aufzulockern, stellt Hilton gern prominente Architekten an, die den neuen Häusern besondere Stilelemente oder kulturhistorische Embleme der Gastländer aufprägen. In Paris wurde dafür Amerikas meistbeschäftigter Formgestalter, Raymond Loewy ("Häßlichkeit verkauft sich schlecht"), engagiert. Im römischen Cavalieri Hilton ("Hiltons Ritterhotel") huldigte der Innenarchitekt dem Malteser Ritterorden und der klassischen italienischen Kunst.

Zur Kennzeichnung der Damentoiletten dienen blattgoldunterlegte Miniaturwiedergaben des berühmten Profilbildnisses einer jungen Frau von Domenico Veneziano, während den männlichen Gästen handgroße Kopien eines Condottiere-Kopfes von Leonardo da Vinci den Weg weisen. Die Saalgarderoben sind nicht numeriert, sondern tragen die Namen von Malteser-Rittern, wie Santo Georgio und Santo Stefano.

In Kairo drapierten Baumeister und Innenarchitekten das Nil-Hotel mit vielen Sphinxköpfen, orientalischen Arabesken und Teppichen. Seit seiner Eröffnung stiegen die staatlichen Fremdenverkehrseinnahmen um jährlich 50 Millionen Mark. Jetzt soll der amerikanische Konzern noch zwei solche Touristenmagneten aufstellen, ein Grandhotel in Assuan, nahe dem Grabmal des Ismaeliten-Gottes Aga Khan, und ein weiteres bei Luxor mit Blick auf das Tal der Könige. Auch die Ölscheichs von Kuwait bestellten sich ein Hilton.

Der sensationellste Auftrag aber kam aus der kommunistischen Hemisphäre. Die ungarische Regierung ersuchte den amerikanischen Großkapitalisten, auch in ihrem Land einen devisenbringenden Grandhotel-Betrieb aufzuziehen. Hiltons Europa-Vertreter Rudy Basler flog vor kurzem nach Budapest und sagte nach seiner Rückkehr in Rom: »Unter gewissen Bedingungen würden wir es tun. Man muß uns aber absolut freie Hand garantieren und einen Neubau erstellen, der zu unseren übrigen Häusern paßt.«

Nachdem Conrad Hilton in aller Welt so viele Expansionschancen geboten worden sind, hoffen die um ihre ruhige Existenz besorgten westdeutschen Hoteliers, daß er dort bleibt, wo der Pfeffer wächst.

Hilton aber drängt darauf, nach Berlin weitere deutsche Städte zu beglücken. In den nächsten Wochen wird sein Bevollmächtigter Basler nach Frankfurt fliegen, wo er mit der Stadtverwaltung über einen Bauplatz für das geplante Hilton-Hotel verhandeln soll.

Der Frankfurter Hotel- und Gaststättenverband appellierte schon vorsorglich an die Stadtväter: »Dieses Projekt darf nie ausgeführt werden. Die Stadtverwaltung will doch wohl nicht unserer schärfsten Auslandskonkurrenz das (stadteigene) Baugrundstück zur Verfügung stellen.«

Hiltons Konzerndiplomat Basler behauptet hingegen: »Unser Hotelbau - wenige Schritte vom Flughafen und den Autobahnschnittpunkten entfernt - ist für das Banken- und Luftverkehrszentrum Frankfurt eine Notwendigkeit.«

Frankfurts Stadtväter jedoch zögern ebenso wie Hamburgs Senat, Hiltons Pläne zu unterstützen. An der Elbe organisierte die ortsansässige Hotellerie sogar ein Gegenprojekt - ein Luxushotel an der Alster - und verlangte dafür Finanzierungshilfe vom Senat.

Die Hoteliers fürchten nicht nur Hiltons eingespielte Organisation und seine weltweiten Kalkulationskünste. Mehr noch bangen sie um ihr Personal.

Die meisten Hotelwirte der Bundesrepublik klagen über Personalmangel - im westdeutschen Gastgewerbe fehlen etwa 30 000 Fachkräfte und ebenso viele Hilfsarbeiter. Hilton-Geschäftsführer kennen dieses Problem nicht.

Der Konzern konnte im vergangenen Jahr mühelos 6740 neue Angestellte anwerben, weil er jungen Hotelkaufleuten, Kellnern, Köchen, Betriebsingenieuren und -technikern hervorragende Verdienst- und Aufstiegsmöglichkeiten in aller Welt bietet.

Qualifizierte junge Leute, die das obligate Training in Amerika nicht scheuen, können nach mehrjähriger Praxis Direktorenposten übernehmen. So hat sich zum Beispiel der 36jährige Chef des Berliner Hilton, Klaus Winkler, in zehn Jahren vom Kellner zum Generaldirektor emporgearbeitet.

Bei der Konkurrenz ist Hiltons Personalpolitik sehr verhaßt. So fürchten die Grandhoteliers in Hamburg eine Massendesertion, wenn der amerikanische Hotelkönig an die Elbe kommt.

»Er würde uns nicht nur die Gäste wegnehmen, sondern auch das beste Fachpersonal«, sagt der Chef des Hamburger Hotels »Berlin«, Hermann Kroepels, der das Konterprojekt in der Hansestadt organisierte und sich mit Hiltons schärfster Konkurrenz, der Intercontinental Hotels Corporation, verbündete. »Auch deshalb wollen wir ihn hier nicht sehen.«

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Der Lust und der Macht gedient

Die Welt

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