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VW: »Wir müssen schrumpfen, schrumpfen«

Der Wolfsburger Volkswagen-Konzern, einst Symbol westdeutscher Wirtschaftskraft, kam In Not. Mit Massenentlassungen und einer radikalen Schrumpfkur sucht VW-Chef Schmücker zu retten, was zu retten ist: Zunächst soll das verlustreiche USA-Geschäft eingeschränkt werden, dann will der Konzernchef eine neue »Offensive« starten.
aus DER SPIEGEL 16/1975

Als sie die Lage in Portugal, den Stand des europäischen Patentrechts beraten und schließlich auch noch den Familienbericht der Ministerin Katharina Focke abgehakt hatte, kam Bonns Ministerrunde zur Sache der Nation.

Aufmerksam und unruhig wandten sich Kanzler und Kabinett am vergangenen Mittwoch dem Kernpunkt ihrer Tagesordnung zu, den Kanzleramtsstaatssekretär Manfred Schüler nachgeschoben hatte -- und der seit dem vorvergangenen Wochenende die Republik bewegt: Existenzkrise in Deutschlands größter Autofabrik, dem Wolfsburger Volkswagen-Konzern.

Knapp und konzentriert zeichnete Karl Otto Pöhl, Finanzstaatssekretär in Bonn und stellvertretender VW-Aufsichtsratsvorsitzender in Wolfsburg, dem Kollegium ein Horrorbild des einstigen bundesdeutschen Wunderwerks: Vergangenes Jahr, so erfuhr das Kabinett, machte das siebtgrößte westdeutsche Unternehmen einen Verlust von über 800 Millionen Mark -- davon 550 Millionen bei VW selbst, weitere 300 Millionen bei Tochtergesellschaften im Ausland. In diesem Jahr sei mit einem ähnlichen Einbruch zu rechnen.

Solchen Aderlaß könne das Unternehmen nicht mehr lange verkraften: Die seit Anfang 1974 angefallenen Verluste erreichen fast schon die Höhe des Grundkapitals von 900 Millionen Mark.

Pöhl, am Tage zuvor auf einer Präsidiumssitzung des Aufsichtsrats vom VW-Vorstand instruiert, malte den Bonner Kabinettsherren aus, wohin die rapide VW-Talfahrt führen könnte: »Wenn das mit den Verlusten so weitergeht, ist eine Kapitalerhöhung unumgänglich.« Und wer dabei »allein antritt«, ist laut Pöhl auch »klar": der ohnedies von schweren Haushaltsnöten geplagte Bonner Finanzminister.

Schon befürchteten die Minister, das einstige bundesdeutsche Wohlstandssymbol werde von der englischen Krankheit befallen und schließlich auf Staatshilfen angewiesen sein. Wirtschaftsminister Hans Friderichs sorgte sich: »Ich will kein British Leyland haben.« Mit diesen düsteren Perspektiven konfrontiert, fand die Ministerrunde im Palais Schaumburg keine Einwände gegen den radikalen Sanierungsplan, den der neue VW-Chef Toni Schmücker seinen Präsidialen übergeben hatte.

Schmückers Konzept, für das er an diesem Montag den Aufsichtsrat von VW gewinnen will: Die VW-Belegschaft von derzeit 133 000 Mann wird bis Ende 1976 um 25 000 Beschäftigte gestutzt. 10 000 VW-Werker werden in der nächsten Zeit gefeuert, 15 000 Arbeiter, die ihre Firma wegen der normalen Personalfluktuation oder ihrer Pensionierung bis Ende 1976 ohnehin verlassen, werden nicht ersetzt.

In der Geschichte der westdeutschen Republik findet dieser Schnitt nur eine Parallele: die Kohle-Krise der Jahre 1965 und 1968, die zunächst Kanzler Ludwig Erhard, später Wirtschaftsminister Karl Schiller bedrängt hatte.

Die Massenentlassungen, durch eine Indiskretion des niedersächsischen CDU-Abgeordneten Hans Edgar Jahn (Schmücker: »unverantwortlich") noch kurz vor der Wahl in Schleswig-Holstein in Titelzeilen und Tagesschau gehoben, stören den Zeitplan der Bonner Wirtschaftslenker empfindlich: Gerade zu einem Zeitpunkt, da leicht sinkende Arbeitslosenzahlen und langsam steigende Auftragseingänge aus dem Inland leise eine Konjunkturwende andeuteten -- und so die Wahlchancen auch im entscheidenden Nordrhein-Westfalen aufbesserten -, drohte das VW-Debakel auf die labile Stimmung zu schlagen. »Der Rückgang der Arbeitslosenzahlen«, bedauert Wirtschaftsminister Friderichs, »ist überlagert worden von der VW-Diskussion.« Leiding: »Wir verlieren über kurz oder rang Amerika.«

Vergeblich hatten sich die Bonner bemüht, das Unvermeidliche wenigstens besser zu terminieren. Doch weder konnte VW-Chef Schmücker, erst seit Anfang Februar im Amt, sein Sanierungskonzept schneller austüfteln. Noch kam wegen der täglichen Millionenverluste ein Abwarten über den Wahltag in NRW hinaus in Frage. FDP-Wirtschaftssprecher Otto Graf Lambsdorff: »Das mit VW muß man jetzt durchstehen.«

Das mit VW: Das ist jener schier unaufhaltsame Abstieg des Unternehmens, das laut Hans Birnbaum, Präsident des Volkswagen-Aufsichtsrates, »einmal das deutsche Wirtschaftswunder getragen hat«. Binnen weniger Jahre war aus dem Konzern, der weltweit für Stärke und Dynamik westdeutscher Marktwirtschaft zu zeugen schien, eine kurzarmige, im Kern angeschlagene Autofirma geworden.

* Hatten die Wolfsburger länger als ein Jahrzehnt Rang eins unter den Industrieunternehmen der Bundesrepublik besetzt, so fielen sie 1974 auf Platz sieben zurück;

* hatten die VW-Finanzdirektoren noch bis Ende der sechziger Jahre verzweifelt nach Verstecken für ihre horrenden Gewinne gesucht, so mußten sie im vergangenen Jahr knapp eine Milliarde Mark Verlust verkraften;

* hatten die VW-Chefs einst ihre Investitionen mühelos aus ihren Gewinnen finanziert, so zehren derzeit die Verluste das Eigenkapital auf. Spätestens zur Jahreswende, als VW-Chef Rudolf Leiding nach gut zwei Jahren ab nach Kassel, aufs Altenteil, geschickt wurde, war klar, daß im Wolfsburger Konzern kaum noch etwas ging: Ein total zerstrittenes Management verhedderte sich mit den starken Interessengruppen im Aufsichtsrat. Der so geführte Konzern mußte mit teilweise überalteten Modellen gegen eine durch die Ölkrise verdorbene Inlandskonjunktur anfahren und, schwieriger noch, mit der weltweiten Autoflaute fertig werden. Das für VW existenzentscheidende Auslandsgeschäft (Exportanteil: rund 70 Prozent, Branchendurchschnitt: etwa 60 Prozent) war mühsam und verlustreich geworden.

Am ärgsten fiel der Reinfall in den USA aus, jenem Land, das noch vor fünf Jahren 570 000 Volkswagen abgenommen hatte. Im letzten Jahr wurden ganze 335 000 Autos jenseits des Atlantiks losgeschlagen, im ersten Quartal 1975 sackte der Absatz noch einmal um 8,5 Prozent unter den bescheidenen Vorjahresstand. Die internationale Währungsentwicklung setzte die Wolfsburger endgültig matt: Bekamen sie in ihrem Glanzjahr 1970 für ein 3000-Dollar-Auto von der Bank noch 10 950 Mark überwiesen, so blieben fünf Jahre später davon ganze 6900 Mark übrig.

Die Klemme für den deutschen Renommierkonzern wurde immer enger, als die Lohnkosten nach 1972 scharf anzogen und schließlich höchstes Weltniveau erreichten. Dem Unternehmen, so jedenfalls Schmücker-Vorgänger Leiding, blieb schließlich nichts anderes übrig, als in den USA eine Volkswagen-Produktion aufzuziehen, sei es durch den Bau einer Fabrik, sei es durch Zusammenarbeit mit einem der amerikanischen Autoriesen. Leiding im Spätsommer 1974: »Wenn wir das nicht machen, verlieren wir über kurz oder lang Amerika.« Und: »Ich persönlich habe mich längst entschlossen.«

Genau dieser Entschluß aber zerbrach das labile Gleichgewicht in der Konzernspitze und machte klar, daß der Volksaktienkonzern ein Unternehmen eigener Art ist -- starr, unsicher, dem Druck und der Kritik von Parteien und Politikern, Gewerkschaften und Regierungen ausgesetzt.

Kaum war das USA-Projekt bekanntgeworden, formierte sich -- unauffällig aber wirkungsvoll -- der Widerstand. IG-Metall-Chef Eugen Loderer, als Vertreter der VW-Arbeitnehmer zum stellvertretenden Aufsichtsrats-Vorsitzenden gekürt, winkte als erster ab: Die Arbeitsplätze in Deutschland gingen vor. Dann zog Niedersachsens Sozialminister Helmut Greulich nach. Sein Land -- wie der Bund mit 20 Prozent am Konzern-Kapital und damit entscheidend an der Macht beteiligt -- werde einem Exodus nach Übersee nicht zustimmen. Und während sich Bonn noch ruhig hielt, rührten sich die Sympathisanten der Bewegung im Unternehmensvorstand um so eifriger.

Personalchef Peter Ferk, von den Gewerkschaften in den Wolfsburger Vorstand gehievt, ließ, ohne offen zu widersprechen, kaum eine Gelegenheit aus, um gegen das Projekt Stimmung zu machen. Erfolgreicher noch taktierte Finanzchef Friedrich Thomée. Im Zusammenspiel mit den Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat, die er seit Jahren hofierte, konterkarierte Thomée die Transatlantik-Pläne des Vorsitzenden.

Die wirtschaftlich optimale Lösung war verbaut.

Die Dauerquerele im Kontrollorgan Aufsichtsrat ging schließlich gar Kanzler Helmut Schmidt zu weit. Auf sein Betreiben wurde der überforderte Multiaufsichtsrat Josef Rust durch den Salzgitter-Chef Hans Birnbaum ersetzt, einem erprobten Erfolgsmanager und überzeugten Christdemokraten.

Der Stahlmanager erkannte rasch, daß die verhärteten Fronten nur durch eine Morgengabe an die Aufsichtsratsmehrheit aufzuweichen waren. Er ließ Leiding ziehen und berief den Kollegen Schmücker, Vorstandschef des Essener Rheinstahlkonzerns.

Der neue Mann versprach auch den überfälligen neuen Ton. Selbstbewußt und autoritär hatte der »Schleifer von Ingolstadt« (Leidings Spitzname nach der Sanierung von Audi NSU) Vorstandskollegen abgekanzelt; seinem stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden Loderer von der IG Metall pflegte er zu versichern, die Gewerkschaften seien »der Untergang des Abendlandes«.

Gegen seine Verdienste -- ein Crash-Programm mit fünf neuen Modellen innerhalb von gut zwei Jahren -- rechneten insbesondere die Bonner AR-Mitglieder eine gravierende Fehlentscheidung auf.

Zur Jahreswende 1974, auf dem Höhepunkt der Benzinkrise, heuerte Leiding mehrere tausend neue VW-Werker an. Die neuen Autos, so seine Rechnung, würden einen Blitzstart hinlegen und wegen ihres niedrigen Benzinverbrauchs in den USA als Renner der Saison lospreschen. Eilige Marktstudien der VW of America belegten diese Annahmen.

Als drei Monate später aus diesem Boom nichts geworden war, konnte der Fehlschluß nicht mehr korrigiert werden. Wegen der Rezession, die auch andere Branchen längst infiziert hatte, konnten Entlassene kaum noch Jobs finden. Betriebsrat und Personalvorstand verschleppten die fällige Entlassungswelle.

Folge: Der Autogigant fährt seit Monaten nur noch mit halber Kraft, gut 40 Prozent der Kapazität bleiben ungenutzt.

Wochen bevor Schmücker am 10. Februar in die Wolfsburger Chefsuite einzog, war deshalb nicht länger das Ob, sondern nur das Wie der Vollbremsung strittig. »Man könnte«, philosophierte AR-Chef Birnbaum am 6. Januar in einem SPIEGEL-Interview, »in einem Betrieb die Kapazität ganz stillegen oder bei sämtlichen Werken die Kapazität gleichmäßig zurücknehmen.«

Was Birnbaum damals ahnte, wurde Schmücker später zur Gewißheit: Die totale Stillegung einer kompletten Fabrik und radikale Massenentlassungen sind während einer Rezession politisch kaum durchzusetzen -- jedenfalls dann nicht, wenn

* das Land unter Massenarbeitslosigkeit leidet.

* die Kündigungen ein staatlich beherrschtes Unternehmen ausspricht und

* eine ohnehin schwache, auf den Betrieb angewiesene Region betroffen ist.

Genau das traf auf das Audi NSU-Werk Neckarsulm zu, das Leiding hatte dichtmachen wollen. Weit abgelegen von den anderen Konzernbetrieben montieren rund 10 000 Beschäftigte täglich 225 Autos vom Typ Audi 100 -- das Dreifache wäre technisch möglich. Daneben werden noch ganze sechs Ro 80 am Tag produziert, eine Fertigung »nach Rolls-Royce-Maßstäben« ("Auto, Motor und Sport").

Nach massivem publizistischem Sperrfeuer empfing Stuttgarts rechter CDU-Landesvater Hans Filbinger Schmücker und Birnbaum« um sich gegen die Pläne der Wolfsburger Zentrale zu verwahren. In seltenem Gleichklang mit dem baden-württembergischen IG-Metall-Chef Franz Steinkühler verlangte er, den unrentablen Betrieb an der Sulm weiter unter Dampf zu halten.

Die wirtschaftlich optimale Lösung war damit verbaut. Denn anstatt mit einem harten Schnitt die Schwachstelle des Konzerns zugunsten der übrigen Fabriken abzutrennen, schlug der VW-Vorstand seinem Aufsichtsrat an diesem Montag nur die ökonomisch zweitbeste Lösung vor. Den Neckarsulmer Arbeitern zuliebe, die ohne Job bei VW auf Dauer arbeitslos würden, soll der Betrieb auf Sparflamme, mit rund 5000 Beschäftigten, weiterlaufen. Schmücker: »Auch hart kalkulierende Manager haben ein Minimum an sozialer Verantwortung.«

»Wir dürften gut ein Dutzend Auslandsmärkte nicht beliefern.«

Dieses Minimum scheint freilich AR-Vize Loderer zuwenig. Noch bevor Schmücker seinen Schrumpfplan vorlegte. tönte er dagegen: Die Entlassung von »50 bis 60 Prozent« bedeute nur einen »Tod auf Raten«.

Aufsichtsratskollegen rätseln seither. ob der IG-Metaller mit seinen Kraftsprüchen nur den Zorn der Auto-Arbeiter kanalisieren will oder ob der Gewerkschaftsführer dem Konzernchef einige tausend Arbeitsplätze abhandeln will. Wie immer Loderer taktiert -- Schmücker geht es bei seiner Sanierungstour um drei Hauptziele:

* die Anpassung der Produktionskapazität an »realistische Absatzerwartungen«;

* weitere Kostensenkung durch Rationalisierung »in allen Bereichen":

* den mit Leidings Typengeschwader gewonnenen Vorsprung vor der Konkurrenz zu halten.

Hatte sich Vorgänger Leiding (Schmücker: »Ein Mann wie eine Eins, davon kenne ich nur drei oder vier") auf die beiden letzten Punkte konzentriert, so geht es Schmücker derzeit vor allem um die prekären Absatz- und Erlösprobleme.

Die Marschrichtung lag schon fest, als der neue Mann in die Chefetage des VW-Hochhauses einzog: »Man wird sich«, verriet Schmücker damals. »an viel kleinere Zahlen gewöhnen müssen.«

Eine VW-interne Studie über die Zukunft des Automarktes, die er unter Hochdruck anfertigen ließ, fiel weitaus pessimistischer aus als etwa die Prognosen des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung oder des Münchner Ifo-Instituts, das vergangene Woche voraussagte, der deutsche Automarkt werde sich erst 1985 »einer relativen Sättigungsgrenze nähern«. Die Münchner verließen der flautegeplagten Branche gar neue Rekordproduktionen. Das schwache Ergebnis von 1973 (deutsche Pkw-Produktion: 3,65 Millionen) soll bis 1980 auf jährlich 4,42, bis 1985 gar auf 4,94 Millionen Einheiten aufgebessert werden.

Derart zukunftsfrohe Projektionen können Schmücker nicht beirren »Wir müssen schrumpfen, schrumpfen, schrumpfen«, bekannte der VW-General einem Bonner Gesprächspartner. Ratspräsident Birnbaum zieht mit: »Schließlich hat der Schmücker Erfahrung mit Sanierungen«

Auch die Euphorie, die Anfang März Branchenkenner, Bosse und Börsianer gepackt hatte, konnte die Wolfsburger nicht irritieren. Zwar wurden trotz Preiserhöhungen von durch weg 20 Prozent seit Anfang 1974 im Februar und auch noch Anfang März Autos fast wie in den besten Tagen verkauft. Zwar schnellten nach einem Plus vor 23 Prozent (gegenüber den Vorjahresmonaten) im Januar und Februar die Neuzulassungen im März auf knapp 220 000, so daß Ford und Opel einige tausend Fließbandarbeiter engagierten. Doch »nach den Preiserhöhungen«, gab der Verband der Autohändler den VW-Plänen recht, sei seit Ende März »generell ein Abflauen des Geschäfts festzustellen«.

»Die nächsten drei Monate«, klagt Auto-Verbandschef Achim Dickmann. »werden wieder flau sein.« Ein rechter Aufschwung, mutmaßen Auto- und Verbandsmanager nun unisono, sei frühestens im Herbst zu sehen -- freilich nur, »wenn sich die Konjunktur fängt« (Dickmann).

Besser als der Durchschnitt schlugen sich die von Leiding in Rekordzeit auf die Bänder gehobenen neuen Modelle der Wolfsburger. Golf, Passat und Audi 50 eroberten verlorenes Terrain zurück und sicherten VW mit rund 100 000 verkauften Wagen im ersten Quartal eine deutliche Führung auf dem deutschen Markt.

Doch diese Erfolge nutzten wenig. Denn wie nie zuvor litten die Wolfsburger auf den Exportmärkten. Die Ausfuhren der westdeutschen Autobauer insgesamt gingen in den ersten Monaten um rund 45 Prozent zurück bei VW sackten sie um 59 Prozent. Nicht nur der Mengenschwund, auch die Erlöse aus dem Ausland erzwingen rigorose Schnitte. Schon Leiding hatte erkannt, daß hohe Kosten im Inland und niedrige Wechselkurse mit dem Ausland den Konzern zum Abbau seines Auslandsgeschäfts zwingen würden: »Eigentlich«, so Leiding im Herbst 1974, »dürften wir ein gutes Dutzend Auslandsmärkte nicht mehr beliefern.«

Der in Westdeutschland 8800 Mark teure Gott bringt in England nur 7622 Mark. Und in Frankreich ist der Käferersatz inzwischen so billig, daß er bereits von Spezialhändlern reimportiert und ein paar Hunderter unter Wolfsburger Preis angeboten wird. In Irland wurde das Geschäft gar so unattraktiv. daß VW den Markt freiwillig aufgibt: Jedes dort abgesetzte Auto bringt der Konzernkasse neuen Verlust.

In Amerika steht es nicht besser -- nur kann es sich das Unternehmen nicht leisten, aus dem ·für seine Beschäftigung unentbehrlichen US-Markt auszusteigen. Derzeit bringt jeder in die USA verschiffte VW fast 1000 Mark Miese: 1974 rollten 334 000 Käfer, Golf und Passat neu auf amerikanische Straßen -- ein Verlustgeschäft von 300 Millionen Mark.

Das US-Geschäft soll jetzt nur noch »selektiv« (Schmücker) und in bescheidenen Dimensionen betrieben werden. Liefern wollen die Wolfsburger in Zukunft nur noch soviel, »daß ihre Händler ihnen treu bleiben« und »wir Zeit gewinnen, uns weitere Schritte zu überlegen« (Schmücker).

Auf puren Zeitgewinn, auf Entlassungen, vielleicht auf neues Kapital ist jenes Unternehmen angewiesen, das -- mehr aus Zufall als aus Genie -- seit 1960 Deutschlands größtes Wirtschaftsunternehmen war. Als Heinrich Nordhoff, erster Generaldirektor in Wolfsburg, das zerstörte Werk 1948 übernahm, fielen ihm drei Trümpfe in die Hand, die den Erfolgskurs des Käfer-VW für zwei Jahrzehnte sicherten:

* Der von dem österreichischen Automanen Ferdinand Porsche in Hitlers Auftrag entwickelte Volkswagen war dank Nazipropaganda schon bekannter als jedes andere Modell aus deutscher Produktion: 337 000 Sparmarken-Kleber hatten den VW bestellt;

* das Porsche-Fahrzeug mit dem luftgekühlten Boxer-Motor im Heck hatte sich als Militär-Kübelwagen den Nimbus des Unverwüstlichen erworben;

* ein Konkurrenzmodell aus deutscher Fertigung gab es nicht, weil Hitler schon 1938 den Opel-Werken und der Auto Union verboten hatte, Modelle anzubieten, die mit dem angepeilten VW-Preis von 990 Reichsmark konkurrieren konnten. So übernahm Nordhoff ein Monopolprodukt, das sich bereits vor Produktionsbeginn die Gloriole des Wunderautos verschafft hatte. Den Rest besorgten die Besatzungsmächte: Siegermacht Großbritannien verschmähte den Käfer und gab das VW-Werk für die deutsche Produktion frei. Siegermacht Sowjet-Union kassierte die Produktionsanlagen des einzig möglichen VW-Konkurrenten, des Vorkriegs-Opel-»Kadett«.

Käfer-General Nordhoff, der den Wolfsburger Konzern 20 Jahre lang wie ein absoluter Herrscher regierte, brauchte am Anfang nichts weiter zu tun, als die Produktion anzukurbeln. Händler für das Monopolprodukt VW liefen dem Chef in Wolfsburg scharenweise zu. Händler und Produzenten steckten risikolose Gewinne ein und verzichteten auf Werbeaufwand. Die Lieferfristen des Käfer dehnten sich auf über ein Jahr, und noch 1957 wurden VW-Verträge unterderhand für bis zu 700 Mark gehandelt.

Der VW-Chef kultivierte unterdes nicht etwa zukunftsträchtige Automobiltechnik. Die simple Käfer-Monokultur -- 1950 ergänzt durch den VW-Transporter -- sicherte die Großserie zu konkurrenzlos niedrigen Kosten. Folgerichtig schwemmte der Käfer-Boom dem Unternehmen jedes Jahr Gewinne in die Kasse, die es durch Monopolpreise selbst bestimmen konnte. Und solange die Kasse stimmte, war König Nordhoff unangreifbar. »Ein Volkswagen fährt immer vorwärts.«

Schon bald verwechselte der VW-Herrscher die einmaligen Startvorteile, die er 1948 vorfand, mit persönlicher Management-Leistung. Tatsächlich aber beschränkten sich Nordhoffs unternehmerische Einfälle auf die mit sturer Konsequenz verfochtene Ein-Modell-Politik und auf den schnellen Aufbau eines engmaschigen Verkaufs- und Wartungsapparates.

Als einziges Auto-Unternehmen der Welt brachte VW -- zeitweise nach den US-Giganten General Motors und Ford drittgrößter Fahrzeugproduzent überhaupt -- in 25 Nachkriegsjahren aus eigener Ingenieursleistung kein einziges komplettes neues Auto zustande. Die Wolfsburger brachten nur Autos auf die Straße, die anders karrossierte Käfer waren: Ponton- und Fließheck-Typen mit leicht gestrecktem Chassis, aber gleichem Achsabstand wie der Käfer.

Um so einfallsreicher waren die Sprüche des großen Chefs aus Wolfsburg. Motor-Journalisten, die den sperrigen Rückwärtsgang des Käfers beanstandeten. beschied der VW-Herrscher: »Ein Volkswagen fährt immer vorwärts.« Die jaulende Luftkühlung des Käfers verteidigte Nordhoff mit der Platitüde »Luft kann nicht frieren«. Den VW-Erfolg in Brasilien -- heute neben Mexiko der einzige Gewinnbringer des Konzerns -- erklärte Abendländer Nordhoff so: »In Brasilien sind die Leute von den Bäumen unmittelbar in den Volkswagen gestiegen.« Und als die deutsche Bundeswehr, den VW-Kübel in angenehmer Erinnerung, Nordhoffs Ein-Modell-Kultur durch die Bestellung von VW-Geländewagen stören wollte, fragte der Wolfsburger Herrscher: »Und was machen wir am Nachmittag?«

Mehr als eine Vormittagsproduktion an VW-Transportern hatte Stratege Nordhoff zunächst auch dem USA-Markt nicht zugetraut. Erst Privatleute importierten den Käfer nach Nordamerika und hatten auf Anhieb Erfolg. irritiert gab das Nordhoff-Management nach. Geschützt durch einen überbewerteten Dollar, wurde daraus unversehens das große Geschäft: Für billige Mark hergestellte Käfer wurden für teure Dollars abgesetzt und brachten Riesengewinn.

Doch ebensowenig wie die VW-Direktoren den Vorteil verfälschter Währungsparitäten erkannten, sowenig schützten sie sieh gegen deren Nachteile. Rücksichtslos puschte Nordhoff den US-Export dermaßen, daß zeitweise mehr Käfer in Amerika verkauft wurden als in der Bundesrepublik.

Als Heinrich Nordhoff Karfreitag 1968 starb, hinterließ er dem ungewollten Nachfolger Kurt Lotz zwar einen steinreichen Konzern mit rund 600 Millionen Bruttogewinn doch in Wahrheit ein weit traurigeres Erbe, als er selber es 1948 in der Wolfsburger Trümmerlandschaft angetreten hatte: eine Exportlastigkeit von 66 Prozent, ein veraltetes Programm, das Einsteiger vergraulte und Aufsteiger vertrieb -- und keinerlei Pläne für den überfälligen Modellwechsel.

Um dem Know-how-Mangel abzuhelfen, klotzten die Wolfsburger Manager mit einem Entwicklungszentrum, das über 4000 Ingenieure beschäftigte, »jeder von ihnen«, schwärmte VW-Finanzchef Thomée damals. »ein Zweieinhalbtausendmarksmann«.

Was unter Lotz und dessen Nachfolger Leiding an VW-Modellen entwickelt wurde, aber stammt nicht von den Zweieinhalbtausend-Mark-Leuten, sondern aus einem Verschlag in den Ingolstädter Auto-Union-Betrieben.

Die Auto Union hatte Nordhoff -- stets auf der Suche nach Fertigungsstätten für seinen Käfer -- 1965 von Daimler-Benz übernommen. Widerwillig erwarb der Käfer-König damit auch Daimler-Technik: den Mercedes-Konstrukteur Ludwig Kraus und einen für die Auto Union entwickelten Mitteldruckmotor, den das Kraus-Team für den Audi 60 und später für das gegen Nordhoffs Willen entwickelte Erfolgsmodell Audi 100 verwendete.

Die Kraus-Riege brachte später auch die Doppeltypen Audi 80/VW Passat und Audi 50/VW Polo zustande, von denen der Konzern heute lebt. Selbst der Motor des neuen Verkaufsrenners VW Golf stammt aus Ingolstadt. Lotzens mehr kopf- als hirnstarkes Techniker-Team hatte Gleichwertiges nicht zu bieten.

Im September 1971 trat Lotz (Werkslogan: »Lotz of troubles") zurück, und er hält das Ganze noch jetzt für eine politische Intrige. Neuer Star unter dem VW-Emblem wurde der Audi-NSU-Chef Leiding, der neben den Fehlern des späten Nordhoff auch noch die des forschen Lotz erbte. Und vor allem: Sämtliche Fehler, auch die vorher noch verdeckten und verkleisterten, schlugen nun voll durch.

Der Ärger kam von allen Märkten und Fronten:

* Wegen des von 4,00 auf 2,30 Mark gesunkenen Dollarkurses brach der USA-Markt zusammen und brachte Verluste.

* Das Wolfsburger Hauptprodukt, der Käfer, mußte wegen der US-Sicherheitsvorschriften mit technischen Details vollgebaut werden, für die er nicht konzipiert war, und brachte keinen Gewinn mehr.

* Sämtliche anderen VW-Produkte, mit Ausnahme der Audi-Typen, wurden zunehmend verschmäht.

Rudolf Leiding, in solcher Not, entschloß sich zu einer Gewaltkur. Er strich das geplante Investitionsprogramm zusammen, versuchte -- zum Teil mit rüden Methoden -- in Produktion und Verwaltung zu rationalisieren. Zugleich verschmolz er die Muttergesellschaft mit ihrer Tochter Audi NSU, um so in kurzer Zeit ein neues Modellprogramm auf den Markt bringen zu können -- nicht selten zu Lasten der Tochter.

So ließ er dem Ingolstädter Erfolgsauto Audi 80 ein VW-gestyltes Schrägheck verpassen und als VW Passat auf die Straße rollen -- zusätzlich noch in einer Kombi-Version, die Audi NSU nicht bauen durfte. Schnell drängte der Passat, vom VW-Händlernetz gepuscht, den Audi ab und lädierte außer der Bilanz auch das Markenzeichen.

Der Audi 50, aufwendigster und modernster Kleinwagen der letzten Jahre, rollt unter dem Namen VW Polo auch als Volksausgabe auf die Straße.

In der nicht sonderlich ertragreichen Kleinwagenklasse produzierte Volkswagen unversehens eine mit Doubletten gespickte Vielfalt, Typen, die auch Schmücker gern etwas »weiter auseinander liegen« sähe.

Ärger freilich findet der VW-Chef das kaum lösbare Wolfsburger Paradoxon: »Wir haben das modernste Programm und machen die größten Verluste.«

Mit »der Potenz, die dieser Laden einmal hatte und wieder haben wird«, will Schmücker, der sich in seiner Rheinstahl-Zeit den Beinamen »Toni der Trickser« redlich verdiente, noch in diesem Jahr zumindest eine Tendenzwende erzwingen. Wenn die schmerzliche Abmagerungskur erst einmal durchgestanden sei, könne der Konzern auch wieder an »die Offensive« denken.

Was sein Aufsichtsrats-Vize Loderer vorschlug, nämlich eine Aufstockung des Grundkapitals durch Einzahlungen der öffentlichen Hand, möchte der Topmanager um fast jeden Preis vermeiden: »Ich will keinen Staatsbetrieb führen.« Für dieses ehrgeizige Ziel muß Schmücker die Schußfahrt in die roten Zahlen bis zum Jahresende deutlich abgebremst haben. Neben der Eindämmung der Verluste aus dem USA-Geschäft soll vor allem das kleinste Modell des Hauses. der Polo, den Konzern aus der Flaute ziehen.

Aufmerksam beobachten die Wolfsburger Absatzplaner den europäischen Kleinwagenmarkt (laut VW-Vorstand Horst Backsmann »zwei Millionen Einheiten stark"). in den sie ihren Mini preschen lassen wollen.

Wenn das Unternehmen im Frühsommer 1976 auch noch mit dem unter Leiding entwickelten und von Schmücker forcierten C-Modell seine Ansprüche auf lukrative Marktanteile in der lange vernachlässigten oberen Mittelklasse angemeldet haben wird, wird die ehemalige »Käferfabrik« (Nordhoff) mit einer kompletten Angebotspalette in den Rest des Jahrzehnts fahren. Dann könnte auch »die temporäre Besinnung auf geringere Stückzahlen« (Schmücker) überflüssig werden. zu der das Unternehmen jetzt gezwungen ist. Denn keine Autofabrik der Welt hat ein ähnlich modernes Programm vorzuweisen wie der VW-Konzern, dessen betagtestes Modell -- vom Käfer abgesehen -- allenfalls vier Jahre alt ist.

Über Schmücker »kann man schlechterdings nicht hinweggehen«.

Zunächst freilich müssen die Autobauer ihr Krisen-Image verlieren. Erste Hilfe leistet Bonn. Die Regierungsplaner erwägen. Neckarsulm zum regionalen Förderungsgebiet zu erklären, um so Investitionen in neue Arbeitsplätze mit verlorenen Einschüssen prämiieren zu können. Lohnkostenzuschüsse nach dem laufenden Konjunkturprogramm und eine Mobilitätszulage für jene Arbeitnehmer, die das VW-geschädigte Gebiet verlassen, sollen Schmückers Schrumpfkur für die Beschäftigten weiter mildern.

Vielleicht zieht es überdies schon in nächster Zeit einen neuen Arbeitgeber an die Sulm: Der Lastwagenkonzern MAN, so recherchierten Regierungsbeamte, habe durchaus Interesse an den Fertigungsanlagen des VW-Konzerns.

Chef Schmücker baut indes auf seinen Sinnspruch »Ein Mann ist gar nichts, ein Mann kann manches«.

Daß dem Mann geholfen wird, dafür will sein Hauptaktionär Bundesrepublik Deutschland schon sorgen. »Wenn er Vorschläge macht«, meint Finanz-Staatssekretär Pöhl, »dann kann man darüber schlechterdings nicht hinweggehen.«

Auch Kanzler Schmidt will die Wolfsburger Spitze stützen. Am vergangenen Mittwoch verkündete er seiner Ministerrunde: »Schmücker, Birnbaum, Loderer brauchen das volle Vertrauen des ganzen Kabinetts.«

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