Wege zur Gleichberechtigung Wie Frauen Karriere machen

Frauenquote? Bringt wenig, sagt die Wirtschaftswissenschaftlerin Iris Bohnet. Es gebe viel bessere Methoden, damit Frauen in Unternehmen vorankommen.
Forscherin Bohnet: "Für Frauen ist eine Karriere heute kaum attraktiver als vor zehn Jahren"

Forscherin Bohnet: "Für Frauen ist eine Karriere heute kaum attraktiver als vor zehn Jahren"

Foto: Jared Leeds/ DER SPIEGEL

Bohnet, 51, ist Professorin an der Harvard University in den USA. Sie erforscht, wie sich politische Prozesse steuern lassen, wie Menschen verhandeln und wie Gleichstellung von Frauen und Männern klappen könnte. Die Schweizerin ist eine von zwei Frauen im Aufsichtsrat der Großbank Credit Suisse.


SPIEGEL: Frau Bohnet, als Sie Ihren Sohn zum ersten Mal in eine Kinderkrippe brachten, sollten Sie ihn dort einem Erzieher übergeben - einem Mann. Sie wären, so schreiben Sie in Ihrem Buch, damals mitsamt Ihrem Kind am liebsten wieder weggelaufen (siehe Buchkasten). Was hat Sie so entsetzt?

Bohnet: Dieser Mensch entsprach nicht dem Bild, das ich mir von einer typischen Vertrauensperson gemacht hatte. Er war total nett und offen, aber er hatte für mich in dieser Situation das falsche Geschlecht. Obwohl ich genau wusste, dass ich einem vorgestanzten Denkmuster erlag, habe ich mich in der Stereotypenfalle verfangen. Niemand ist vor Voreingenommenheit gefeit: Das ist eine der schwierigen Wahrheiten beim Thema Gleichberechtigung.

SPIEGEL: Welche anderen Wahrheiten zählen Sie dazu?

Bohnet: Dass die Macht dieser Stereotype nur schwer zu brechen ist. Wir brauchen solche Kategorien; sie dienen uns gewissermaßen als Faustregeln, mit denen wir uns im komplexen Dschungel unserer Welt zurechtfinden. Aber sie sind eben auch tückisch. Woran denken Sie etwa, wenn ich Sie bitte, sich Florida vorzustellen?

SPIEGEL: Keine Ahnung. Vielleicht an ein Paradies für Rentner.

Bohnet: Das meine ich. Über 80 Prozent der Menschen dort sind jünger als 65 Jahre. Die Kategorien, mit denen wir die Welt deuten, treffen häufig nicht zu oder sind veraltet, ohne dass wir sie aktualisieren. Das führt dazu, dass wir zumindest Teile der Wirklichkeit permanent verzerrt wahrnehmen - oft wider besseres Wissen und ohne böse Absicht. Wir lassen Frauen weniger Chancen, weil wir noch immer von dem alten Stereotyp beeinflusst sind, dass sie nicht in das wettbewerbsorientierte Umfeld anspruchsvoller Jobs gehören. Unter anderem deshalb, und das ist die nächste schwierige Wahrheit, stagniert die Gleichberechtigung seit Jahren.

SPIEGEL: Das kann man anders sehen. Zahlreiche Regierungen haben Frauenquoten für Aufsichtsräte oder das obere Management festgelegt, die deutsche Familienministerin spielt nun mit der Idee, die Quote auf Vorstände auszuweiten. Und viele Karriereberater verdienen daran, Frauen auf solche Aufgaben vorzubereiten.

Bohnet: Fakt ist, dass es für Frauen heute kaum attraktiver als vor zehn Jahren ist, eine Karriere anzustreben. Der Anteil der Jurastudentinnen ist in vielen westlichen Ländern auf über 50 Prozent angestiegen. Wie in fast allen anderen Branchen schlägt sich der Anstieg in den Spitzenjobs aber nicht nieder. Und nach wie vor verdienen Frauen bei gleicher Ausbildung, Arbeit und Erfahrung weniger als Männer. Gleichberechtigung ist ein Menschenrecht. Doch statt Frauen in der Arbeitswelt willkommen zu heißen, versuchen wir, ihre Persönlichkeit umzutrimmen.


Im Video: Was tun gegen Vorurteile?
Was versteckt sich hinter den Begriffen Stereotyp, Vorurteil und Diskriminierung, und wo kann Veränderung ansetzen? Hans-Peter Erb, Professor für Sozialpsychologie, erklärt.

DER SPIEGEL

SPIEGEL: Wie meinen Sie das?

Bohnet: Wir trainieren ihnen in Führungskräfteprogrammen so lange männliche Strategien an, bis sie als Chefinnen verhärteter auftreten als viele Chefs. Wir wollen sie mit Macht in eine Umgebung pressen, die für sie nicht geschaffen ist: die männliche Arbeitswelt. Obwohl Firmen viel Geld dafür ausgeben, konnte ich keinen Beleg finden, der zeigen würde, dass Führungskräfteprogramme Frauen in den jetzigen Strukturen viel weiter bringen.

SPIEGEL: Wenn das so ist: Was wollen Sie dagegen tun?

Bohnet: Wir brauchen ein neues Verhaltensdesign. Der Vergleich mag auf den ersten Blick banal wirken, aber ähnlich wie bei einer gelungenen Inneneinrichtung brauchen wir in der Arbeitswelt eine harmonische Atmosphäre, die trotzdem maximale Funktionalität und Effizienz erlaubt. Das heißt in diesem Fall eine gleichberechtigte Atmosphäre. In den USA werden in jedem Jahr etwa acht Milliarden Dollar für Trainings ausgegeben, die uns am Arbeitsplatz toleranter gegenüber Menschen machen sollen, die anders sind als man selbst. Aber auch die bringen nichts.

SPIEGEL: Was schlagen Sie also vor?

Bohnet: Wir müssen Schulen, Universitäten, Firmen und öffentliche Institutionen so gestalten, dass sich dort Menschen unabhängig von ihrem Geschlecht oder auch ihrer Hautfarbe behaupten - einschließlich jener, die eher risikoscheu sind, sich in großen Runden ungern zu Wort melden oder davor zurückschrecken, lautstark für eigene Interessen zu kämpfen. Eine Studie an der Carnegie Mellon University zeigt, dass nur 7 Prozent der Masterstudentinnen ihr erstes Gehalt verhandeln. Bei den Männern sind es 57 Prozent. Wir müssen das Umfeld besser auf die Bedürfnisse aller abstimmen.

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Bohnet, Iris

What works: Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann

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SPIEGEL: Wie soll das gelingen?

Bohnet: Neulich habe ich in New York einen Vortrag gehalten. Der Moderator ließ alle Fragen aus dem großen Publikum auf kleinen Zetteln nach vorn reichen. Nur auf diese Weise, so hatte er herausgefunden, beteilige sich eine ausgewogene Anzahl von Frauen. Eine andere Möglichkeit wäre es, Kommentare elektronisch in die Runde zu geben. Wieso sollte man immer die Hand heben müssen? Jede Lehrperson, jeder und jede Vorgesetzte steht in der Pflicht, nach solchen Alternativen zu suchen. Auch um vermeintliche Kleinigkeiten wie die Auswahl der Bilder in den Fluren und Foyers müssen sie sich kümmern. Hängen da nur die üblichen Porträts erfolgreicher Männer, signalisiert das den Frauen: Sie haben an diesem Ort kaum etwas zu erwarten. Wegen solcher unterschwelligen Signale benutze ich in Interviews übrigens auch immer die männliche und die weibliche Form.

SPIEGEL: Diskriminieren Sie nicht die Männer, wenn Sie die Welt derart für die Frauen umbauen wollen?

Bohnet: Warum? Die neuen Spielregeln gelten doch für alle. Sie bevorzugen nur nicht mehr automatisch ein Geschlecht. Das ist auch ökonomisch notwendig: Wer 50 Prozent des Talentpools nicht nutzt, wird die Rennen im internationalen Wettbewerb verlieren. Und risikoscheue Männer, die wie draufgängerische Frauen auch zur Kurve der Normalverteilung gehören, könnten sich dann ebenfalls einbringen. Traditionell benachteiligte Gruppen zu fördern ist häufig nichts anderes als gelungenes Verhaltensdesign. Besonders eindrucksvoll lässt sich das am Beispiel der fünf berühmtesten Orchester in den USA beobachten.

SPIEGEL: Inwiefern?

Bohnet: 1970 musizierten dort noch fünf Prozent Frauen, heute sind es mehr als 35 Prozent. Das ist einem Vorhang geschuldet, wie ihn die Bostoner Symphoniker zuerst aufhängten. Seither spielen alle Bewerber und Bewerberinnen um eine Stelle unsichtbar hinter einem Wandschirm vor - und die Jurymitglieder sind nicht mehr von dem Stereotyp beeinflusst, dass Frauen nicht in ein Spitzenorchester gehören.

SPIEGEL: Die meisten Arbeitsplätze lassen sich kaum mit einem Orchester vergleichen. Was antworten Sie Skeptikern, die Frauen für ungeeignet halten, weil sie noch nicht einmal ihre eigenen Interessen hinreichend vertreten?

Bohnet: Erstens: Sobald es um die Belange anderer geht, kämpfen Frauen häufig unbeirrt. Das zeigen Studien, in denen Frauen, zum Beispiel Anwältinnen, andere Menschen vertreten müssen. Zweitens: Frauen haben gute Gründe, zurückhaltender für ihre eigenen Interessen einzutreten. Sobald sie mit gleicher Schärfe für sich selbst streiten, werden sie bestraft. Ihre sozialen Kosten sind dann oft immens.

SPIEGEL: Das müssen Sie erklären.

Bohnet: Wenn Frauen ein besseres Gehalt aushandeln wollen, wirkt das auf viele Vorgesetzte so abstoßend wie bei einem Mann, der beim Lügen erwischt wird. Beide verletzen Normen, und die meisten Leute finden Normverletzer unsympathisch. Der Weg zu mehr Lohn ist dann erst einmal versperrt. Auch Kollegen mögen solche Frauen nicht besonders: Im Team eines durchsetzungsstarken Mannes arbeiten sie eher gern, einer erfolgreichen Frau verweigern sie öfter die Loyalität. Frauen mit Kindern haben es besonders schwer; die Verletzlichkeit, die mit Mutterschaft assoziiert wird, bedeutet auf dem Arbeitsmarkt einen Minuspunkt. Der sorgende Familienvater hingegen gilt oft als besonders verantwortungsbewusst.

SPIEGEL: Sind wir über diesen Punkt nicht längst hinaus?

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Im Hintertreffen: Frauen in Deutschland

Bohnet: Schön wäre es. Zahlreiche Untersuchungen haben dieses Muster abgebildet. Besonders eindrucksvoll finde ich das Heidi-Howard-Experiment.

SPIEGEL: Es zeigt, dass Männer und Frauen ganz unterschiedlich beurteilt werden, auch wenn sie sich gleich verhalten.

Bohnet: Das Experiment beruht auf einer Fallstudie, die man Studenten und Studentinnen vorgelegt hat. Sie schildert, wie ein Geschäftsmann namens Howard Roizen zu einer der einflussreichsten Persönlichkeiten im Silicon Valley aufsteigt. Die Studierenden stufen ihn durchweg als überaus kompetent ein und geben an, sie würden gern mit ihm zusammenarbeiten. Legt man einem Kurs den identischen Lebenslauf vor und nennt Howard aber Heidi, erlischt die Begeisterung. Was bei Howard als visionäre Kraft gepriesen wird, erscheint bei Heidi, um deren Lebenslauf es sich in Wahrheit aber handelte, als Arroganz und Selbstinszenierung.

SPIEGEL: Was raten Sie Ihren Studentinnen dann für deren Karriereplanung?

Bohnet: Das ist schwer zu verallgemeinern. Solange das Design nicht grundsätzlich stimmt, können sie sich nur auf einzelne entscheidende Momente wie eine Gehaltsverhandlung vorbereiten. Ich erzähle in meinen Seminaren immer, dass ich meinen damaligen Chef mit den Forschungsergebnissen konfrontiert habe, über die wir gerade sprechen. Das führte zum gewünschten Ergebnis, ist aber wahrscheinlich nicht verallgemeinerbar. Sheryl Sandberg...

SPIEGEL: ... die Geschäftsführerin von Facebook...

Bohnet: ... empfiehlt Frauen, sie sollten ihr Anliegen so präsentieren, als wäre es in Wahrheit ein Interesse des Arbeitgebers. Auch Signale der Weiblichkeit helfen weiter, das ist zwar furchtbar, aber erwiesen. Wenn Frauen beim Verhandeln über ihre Haare streichen oder die Augen kullerig machen, kann sich das lohnen. Aber das kann ja nicht die Lösung sein.

SPIEGEL: Wie erfolgreich ist es, sich bei Karrierewünschen auf die Frauenquote zu berufen?

Bohnet: Davon rate ich ab. Obwohl mehr als hundert Studien zu der Frage von Quoten in Aufsichtsräten existieren, ist der Gesamteffekt ziemlich neutral. Im Schnitt schadet die Quote dem Unternehmen nicht, nützt ihm aber auch nicht. Frauen machen sich angreifbar, wenn sie so tun, als führte der Königsweg zu besseren Ergebnissen nachweislich über die Quote.

SPIEGEL: Warum denn das?

Bohnet: Gemischte Teams sind nur dann erfolgreich, wenn die Beteiligten ihre unterschiedlichen Fähigkeiten tatsächlich auch einbringen können. Sonst hilft Geschlechterproporz nicht weiter. Ohnehin muss die Minderheit in einem gemischten Team etwa 30 Prozent ausmachen. Unterschreitet man diese kritische Masse, können die Angehörigen der Minderheit am Ende als unbedarfte Alibipersonen dastehen. Eine kritische Masse zu etablieren ist harte Arbeit. Wir Menschen neigen dazu, uns lieber mit jenen zu umgeben, deren Aussehen und Eigenarten uns ähneln. Zum Glück gibt es großartige Vorbilder.

SPIEGEL: An welche Beispiele denken Sie?

Bohnet: Ein internationales Unternehmen hat mich einmal um Hilfe gebeten, weil sich immer mehr Mitarbeiterinnen über die männliche Kultur am Arbeitsplatz beklagten. Wir haben dann eine Art Anamnese erhoben und zum Beispiel untersucht, wie oft jemand in Sitzungen unterbrochen oder in welchen Fällen eine erfolgreiche Leistung im Nachhinein jemand anderem angerechnet wurde. Solche Details, die wir Mikroungleichgewichte nennen, werden am Arbeitsplatz selten besprochen, weil sie zu banal erscheinen. Aber sie prägen das Betriebsklima. Die Diagnose war dann eindeutig: Um die Frauen vor den Ungleichheiten zu schützen, hätte man bei Konferenzen eigentlich eine Art Geschlechtspolizei im Raum gebraucht.

SPIEGEL: Das Wort ist schon schrecklich.

Bohnet: Die Teams haben stattdessen rote Fähnchen auf die Konferenztische gestellt. Immer wenn man einen Verstoß beobachtete, gegen sich selbst oder gegen andere, konnte man die Fahne heben. Es hätte zweifellos lächerlich ausgehen können, doch die Sitzungen liefen sehr humorvoll ab. Leider ist die Furcht, Neues auszuprobieren und dabei zu scheitern, verbreitet. Doch lässt sie sich häufig überwinden, wenn sich alle Beteiligten einen Gewinn von einem veränderten Verhalten versprechen. Arbeitgeber sollten daher offenlegen müssen, welche Schritte sie auf dem Weg zu mehr Gleichberechtigung unternehmen. Das ergäbe einen Wettbewerb, bei dem es peinlich wäre, als Verlierer dazustehen.

SPIEGEL: Das mag für Chefetagen gelten. Wie wollen Sie altgediente Mitarbeiter überzeugen, die rote Fähnchen und anderes Verhaltensdesign für Firlefanz halten?

Bohnet: Da lässt sich von Großbritannien lernen. Vor sechs Jahren hatte sich die damalige Regierung verpflichtet, den Anteil von Frauen in Verwaltungsräten auf 25 Prozent zu erhöhen, ohne eine gesetzliche Quote einzuführen. Als der Prozess stagnierte, bat mich der Wirtschaftsminister als Beraterin nach London. Dort stieß ich auf zwei Männer, beide waren Präsidenten von Verwaltungsräten großer Firmen. Sie waren wundervolle Feministen.

SPIEGEL: Was zeichnete die beiden aus?

Bohnet: Sie wussten die Kraft informeller Koalitionen zu nutzen. Sie haben in einer hocheffizienten Hinterzimmerdiplomatie mit ihren Kollegen in den hundert größten britischen Unternehmen gesprochen. Einer der beiden hatte eine Tochter; Väter von Mädchen, das zeigen auch andere Beispiele, setzen sich häufig stärker als üblich für Gleichstellung ein. Parallel zu den Hinterzimmergesprächen haben dann Headhunter nach Frauen für die neuen Jobs gesucht und wurden dafür von den Medien gefeiert. So muss es ablaufen. Veränderung ist aufwendig, aber langfristig erfolgreich.

SPIEGEL: In Deutschland sollen Programme wie das Elterngeld auch mehr Gleichstellung befördern. Anders als die Mütter entscheidet der Großteil der Väter allerdings, sich allenfalls ein paar Wochen lang um Kinder und Haushalt zu kümmern. Hat die Politik das falsche Design gewählt?

Bohnet: Ökonomisch betrachtet müsste man den Männern mehr Elterngeld anbieten als den Frauen. Solange der Mann typischerweise mehr verdient, wird es für eine Familie attraktiver sein, ihn zurück zur Arbeit zu schicken. Neben diesen Opportunitätskosten haben die meisten Männer immer noch höhere soziale Kosten: Der Chef guckt blöd, der Freund fragend, er selbst fühlt sich nicht wohl auf dem Spielplatz. Das mag man für albernes Machogebaren halten, aber wenn man eine Kulturveränderung herbeiführen möchte, hilft solch eine Sicht nicht weiter. Verhaltensdesign ist unideologisch. Selbst wenn es provozierend klingt: Man müsste die Männer so behandeln, dass sie es als Belohnung empfinden, zu Hause zu bleiben.

SPIEGEL: Frau Bohnet, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.