04.12.2013

SiemensIm Zeichen der Hydra

Chronik eines Wirtschaftskrimis: Im Siemens-Konzern bricht ein Machtkampf aus, wie ihn die deutsche Industrie selten erlebt hat. Am Ende sind alle Akteure beschädigt.
Am Abend nach seinem Rausschmiss sitzt der Rausgeschmissene in der sommerwarmen Gartenwirtschaft des Freisinger Hofs in München und lässt sich von einem seiner Rausschmeißer den Rausschmiss erklären.
Das Opfer heißt Peter Löscher und war gerade noch Vorstandschef von Siemens. Der Mittäter ist Berthold Huber, Vize-Aufsichtsratsvorsitzender des Konzerns und im Hauptberuf IG-Metall-Chef. Freundschaftlich sitzen sie über ihren Weingläsern, um beim Plaudern irgendwie auch selbst zu begreifen, in welchem Schauspiel sie gerade aufgetreten sind.
Wochenlang ist die Republik Zeugin eines Machtkampfs, in dem noch andere Alphatiere unrühmliche Hauptrollen spielen: allen voran Ex-Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann und der frühere ThyssenKrupp-Boss Gerhard Cromme. Es geht um Milliarden-Abschreibungen, Fehleinkäufe und strategische Pleiten. Klar. Es geht aber ebenfalls um Eitelkeiten und verletzte Egos, die auch im Wirtschaftsleben bisweilen eine große Rolle spielen.
Um dieses Sommer-Siemens-Spektakel 2013 zu verstehen, muss man zunächst sechs Jahre zurückgehen, ins Frühjahr 2007.
Schon seit Monaten wühlen deutsche Staatsanwälte ständig neue Fälle alter Korruption hervor, die letztlich allesamt belegen: Um an Aufträge zu kommen, schmierte Siemens systematisch und jahrzehntelang weltweit - auch dann noch, als das in Deutschland längst strafbar war. Die US-Börsenaufsicht droht damit, den deutschen Konzern auf eine schwarze Liste zu setzen. Damit wäre er von der Auftragsvergabe in kompletten Weltregionen abgeschnitten - also erledigt.
Das Unternehmen verliert in jenem Frühjahr 2007 erst sein Renommee, dann sein Selbstwertgefühl und schließlich zwei handelnde Personen: den Aufsichtsratschef und Alt-Siemensianer Heinrich von Pierer und den Vorstandschef Klaus Kleinfeld. Der Stahlmanager Gerhard Cromme übernimmt die Spitze des Kontrollgremiums, sucht einen Mann für den Neuanfang und findet: Peter Löscher, bis dahin beim US-Pharmariesen Merck - und in Deutschland völlig unbekannt.
Aufsichtsratsvize Huber fragt den gebürtigen Österreicher Löscher, ob er eigentlich wisse, worauf er sich da einlasse. Löscher nickt, aber Huber glaubt bis heute, dass Löscher zu diesem Zeitpunkt nicht ahnt, was auf ihn zukommen wird.
Als Unternehmen ist Siemens ein komplexer Apparat, weil es mit rund 370 000 Beschäftigten in über 200 Ländern operiert. Nicht mal Microsoft hat mehr Software-Ingenieure als die Münchner (rund 18 000), die allerdings so unterschiedliche Produkte verkaufen wie Gasturbinen und Windparks, Computer-Tomografen und ICE-Züge. Zugleich ist Siemens viel mehr als nur eine Firma. Es ist ein Organismus, ein Lebewesen, manchmal sogar ein Drachen mit vielen Köpfen, eine Hydra, die es zu zähmen gilt.
Am Anfang fehlt Löscher die Angst vor diesem Ungeheuer. Er schmeißt Manager der alten Nomenklatura raus und ersetzt sie durch neue, denen er im Vorstand zudem mehr Macht und Verantwortung überlässt. Er reißt alte Strukturen ein und verordnet dem ganzen Unternehmen eine neue Moral.
Löscher schafft es, dass die Bereinigung der Korruptionsaffäre den Konzern am Ende nicht die Existenz, sondern "nur" 2,5 Milliarden Euro kostet. Doch sein Vorteil wird bald ein Problem: Die große Peter-Show ist ein Soloprogramm. Löscher hat keine Hausmacht und begründet auch keine. So wiegen die Fehler, die ihm allmählich unterlaufen, doppelt schwer.
Im Frühjahr 2011 gibt Löscher ehrgeizige Ziele aus: zwölf Prozent Rendite und einen Wachstumssprung auf 100 Milliarden Euro Umsatz - ein Viertel mehr, als Siemens zu diesem Zeitpunkt hat. Eine Antwort, wo dieses Geld verdient werden soll, bleibt Löscher schuldig. Zugleich will er rund sechs Milliarden Euro einsparen, was Betriebsräte und Gewerkschafter empört.
Im Sommer 2012 beginnt Löschers zweite Amtsperiode, doch die schöne Zeit des Rettens und Sanierens ist vorbei. Jetzt brauchte das Unternehmen eine Zukunftsvision, einen Aufbruch aus der Angst. Aber wohin? Belegschaften wünschen sich eine Story, ebenso wie Analysten und Investoren, die die Aktie empfehlen oder kaufen sollen.
Löscher hat keinen Plan, nur Baustellen: Der von ihm neugeschaffene Konzernsektor Infrastruktur & Städte funktioniert nicht. Als Siemens hastig aus dem Atomgeschäft aussteigt und sich von dem französischen Partner Areva trennt, wird eine Vertragsstrafe von 650 Millionen Euro fällig. Das Geschäft mit Umspann-Plattformen in der Nordsee entwickelt sich zum Alptraum. 600 Millionen Euro müssen abgeschrieben werden.
Weniger Geld, aber viel Prestige kostet es Löscher, dass sich die Auslieferung von 16 ICE-Zügen an die Deutsche Bahn immer weiter verzögert. Ausgerechnet Siemens, das stets so strebsam, effizient und akkurat erfolgreich sein will wie sein Heimatland - ausgerechnet dieses Siemens kriegt nicht mal ein paar Hochgeschwindigkeitszüge aufs Gleis?
Die Medien schießen sich auf den Vorstandschef ein, der ja auch nie zu Hause sei, sondern lieber mit Putin, Merkel oder Obama plaudere. Also lässt sich Löscher mehr deutsche Auftritte in den Terminplan diktieren.
Die Hydra erwacht langsam. Da gibt es das alte Siemens, das byzantinisch organisierte Schmiergeld-Siemens, das in manchen Köpfen als gute alte Zeit verklärt wird. Da gibt es einige selbstbewusst gewordene Vorstände, die mittlerweile offen über ihren Boss lästern. Da gibt es Gewerkschafter und Betriebsräte, die gegen die Sparpläne mobil machen. Selbst der oberste Kontrolleur Cromme wird unruhig.
Aufsichtsratschefs sind die wichtigsten Vertrauten ihrer Top-Manager, die sie selbst ausgesucht haben. Und sie können deren gefährlichste Feinde werden, wenn die "Performance" nicht mehr stimmt.
Cromme wird auch deshalb unruhig, weil er selbst wackelt. Bei ThyssenKrupp muss er im Frühjahr seinen zweiten wichtigen Kontrollposten abgeben. In Essen wird er mitverantwortlich gemacht für Milliardenpannen und Missmanagement. Berthold Beitz, der große alte Mann, verstößt Cromme vor seinem Tod.
Cromme ist 70. Siemens ist sein letzter großer Job. Und es gibt Gerüchte, dass Josef Ackermann ihn gern beerben würde. Ackermann ist 65 und nach seiner aktiven Zeit bei der Deutschen Bank ebenfalls auf ein paar bedeutende Rest-Posten angewiesen.
Die Medien haben Siemens als Sanierungsfall entdeckt, was der Konzern nicht unbedingt ist. Die Umsatzrendite liegt bei rund zehn Prozent, Löscher fährt zweimal hintereinander die höchsten Gewinne in der 166-jährigen Geschichte des Unternehmens ein. Dumm ist nur: Er unterläuft seine eigene Messlatte.
In einer Welt, in der sich am Ende auch Stimmungen in Zahlen manifestieren und Zahlen immer zählen, kommt das nicht gut an. General Electric, der große US-amerikanische Rivale der Münchner, hat 65 000 weniger Beschäftigte, aber 35 Milliarden Euro mehr Umsatz. An der Börse sind die Amerikaner dreimal so viel wert wie Siemens.
Mitte Juli wird klar, dass Löscher sein Renditeziel nicht einhalten kann. Intern entscheidet das sogenannte Offenlegungskomitee, dass die "Märkte" via Ad-hoc-Meldung informiert werden müssen. Auch Cromme erfährt, was los ist. Die Hydra hat sich losgerissen.
Am 25. Juli wird eine karge Sechs-Zeilen-Meldung mit einer Gewinnwarnung abgesetzt, ohne dass es weitere Erklärungen gäbe. An diesem Nachmittag verliert Siemens an den Börsen in der Spitze bis zu 5,4 Milliarden Euro an Wert.
Cromme will es jetzt schnell zu Ende bringen. Ackermann wehrt sich, weil er es unwürdig findet, wie Löscher abserviert werden soll, was er wiederum Cromme anlastet. Auf der Kapitalseite wird Ackermann von Allianz-Chef Michael Diekmann und der Unternehmerin Nicola Leibinger-Kammüller unterstützt.
Die Kommunikationsberater beider Lager attackieren sich nun lautstark: Der eitle Cromme wolle nur seinen eigenen Kopf retten, schimpft die Ackermann-Entourage. Der bräsige Ex-Banker wolle selbst Aufsichtsratschef werden, gerüchtelt die Cromme-Seite. Zwei Leitwölfe der deutschen Wirtschaft kämpfen in seltener Offenheit um Prestige und Überleben. Und Peter Löscher?
Ein paar Stunden lang scheint er zu glauben, dass er die zehn Arbeitnehmer im Aufsichtsrat auf seine Seite ziehen und somit den Machtkampf gewinnen kann.
IG-Metall-Chef Huber mag Löscher. Er hält ihn für einen aufrechten, ehrlichen Menschen. Anständige Menschen sind allerdings manchmal ein bisschen naiv, weil sie sich zum Maßstab ihrer Umgebung machen. Am Ende votieren Hubers Leute geschlossen gegen Löscher. Warum? Nicht wegen dessen Sparplänen. Sondern weil die deutsche Mitbestimmung konsensorientiert ist, was eine Revolte der Arbeitnehmer gegen die Mehrheit der Eigentümerseite eigentlich ausschließt.
Der 20-köpfige Aufsichtsrat serviert Löscher einstimmig ab und ersetzt ihn durch Joe Kaeser, bis dahin Finanzvorstand des Konzerns.
Am Ende sind alle beschädigt: Löscher, der sich mit einer Abfindung über 20 Millionen Euro trösten kann; Cromme, der nur Zeit gewonnen hat; Ackermann, der ein paar Wochen später seinen Kontrollposten bei Siemens räumen wird. Gelitten hat auch Kaeser, der - kaum im Amt - schnell von seiner Nonchalance verliert.
Löscher war der Typ weitgereister Multifunktionsmanager, der in Spanien, England, Asien und den USA bei den unterschiedlichsten Unternehmen gedient hat, bevor er zu Siemens kam, zugleich aber die Verlässlichkeit, den Charme und Witz einer Buchhaltungs-Software verströmte.
Kaeser dagegen hat sein Berufsleben komplett bei Siemens verbracht, auch seine wenigen Auslandsjahre. Er lebt mit seiner Familie in dem niederbayerischen Dorf Arnbruck, wo er geboren wurde. Er kann witzig sein und gewinnend. Das bedeutet nicht, dass er ein Vertreter des alten Siemens wäre. Es heißt nur, dass jetzt ein Dompteur dran ist, der die Hydra kennt.
Als er noch Finanzvorstand war, hat Kaeser in seinem nuschelnden niederbayerischen Singsang gern doziert, was sich alles ändern müsse bei Siemens. Nun muss auch er liefern, obwohl er vor allem Ruhe in den Konzern bringen will. Als Fels in der Brandung wie Big Sur. Kaeser liebt diese zerklüftete Felskette vor der Küste Kaliforniens.
Eigentlich müsste er sofort die Strategiepapiere aus der Schublade ziehen können. Aber er schweigt. Und die Analysten, die Belegschaften, die Investoren und Gewerkschafter, die Aufsichtsräte und Medien schweigen mit. In den acht Wochen nach Kaesers Amtsantritt gewinnt die Siemens-Aktie dennoch auf geradezu wundersame Weise vier Milliarden Euro an Wert, obwohl nichts passiert.
Erst Ende September wagt sich Kaeser aus der Deckung, allerdings nicht mit dem großen Offensivplan, den er früher angemahnt hat. Er konkretisiert lediglich die Abbaupläne seines Vorgängers. 15 000 Jobs sollen bis Ende 2014 wegfallen.
Die Betriebsräte sind obligatorisch empört. Die Hydra bleibt ruhig.
Wie lange?

Von Thomas Tuma

SPIEGEL Chronik 1/2013
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