AUS DEM SPIEGEL
Ausgabe 42/2017

Frauen und Karriere "Ich verzweifle nicht." - "Ich schon!"

Janina Kugel ist Personalchefin bei Siemens, Claudia Nemat im Telekom-Vorstand. Hier unterhalten sie sich über Frauen, Führung und Fuck-up-Days.

Topmanagerinnen Claudia Nemat, Janina Kugel
Christoph Papsch / DER SPIEGEL

Topmanagerinnen Claudia Nemat, Janina Kugel

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Im Büro von Nemat, 48, gibt es ein eingerahmtes Sprichwort: "Shoot for the moon. Even if you miss, you'll land among the stars." Sowohl Nemat als auch Kugel, 47, haben früh nach den Sternen gegriffen - und sind zumindest in den Vorstandsetagen angekommen: Nemat ist Physikerin und seit sechs Jahren Vorstandsmitglied der Deutschen Telekom. Davor hat sie lange bei der Unternehmensberatung McKinsey gearbeitet. Ende der Achtzigerjahre war sie die einzige Frau am Institut für Theoretische Physik und Mathematik in Köln. Kugel ist als Personalvorstand seit zwei Jahren für die rund 350.000 Mitarbeiter von Siemens zuständig. Nach ihrem Volkswirtschaftsstudium arbeitete sie ebenfalls als Beraterin, bevor sie 2001 zu dem Münchner Konzern wechselte.


SPIEGEL: Frau Nemat, Frau Kugel, Sie gehören zu den wenigen erfolgreichen Frauen in der Techbranche. Haben Sie etwas anders gemacht als andere?

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Heft 42/2017
SPIEGEL-Gespräch mit Frankreichs Präsident Emmanuel Macron

Nemat: Ich war schon immer fasziniert von der Frage, was die Welt im Innersten zusammenhält. Für mich war es deshalb eine Selbstverständlichkeit, Physik zu studieren. Ich habe nie darüber nachgedacht, ob Frauen technische Berufe ausüben können.

Kugel: Ich bin ja keine Absolventin eines technischen oder naturwissenschaftlichen Studiengangs. Ich habe in meinem Berufsleben trotzdem von Anfang an in Industriebranchen gearbeitet, in denen es um Produktion und Technologie ging, weil ich das spannend finde. Die Frage, ob ich das kann oder nicht, habe ich mir nie gestellt. Ich bin nach dem Prinzip erzogen worden: Wenn man will, dann kann man alles.

Nemat: Man braucht aber auch Vorbilder. Mein Vater hat immer zu mir gesagt: Wenn du eine Trillion Mal gegen die Wand läufst, kommst du irgendwann durch. Er meinte damit nicht, dass man mit Brachialgewalt versuchen sollte, ans Ziel zu kommen. Aber er war auch Physiker, und für ihn war das eine Anregung, die Quantenphysik zu verstehen.

Kugel: Niemand hat Erfolg, wenn er nicht irgendwann an seine Schmerzgrenzen geht. Mit Leichtigkeit wird man nicht Olympiasieger, Chefarzt oder Topmanager. Irgendwann kommt die Wand, da prallt man ab. Aber dann muss man wieder aufstehen und weitermachen.
SPIEGEL: Heißt das, dass Frauen nicht so gern wieder aufstehen?

Kugel: Nein, überhaupt nicht. Die Frage ist, ab welchem Zeitpunkt die Öffentlichkeit anfängt, Frauen zu sehen. Wir reden hier ja gerade nur über die Top-Führungskräfte. Aber es gibt auf all den Ebenen darunter viele Frauen, die immer wieder aufstehen und weitermachen.

SPIEGEL: Wären Ihre Karrieren vor 30 Jahren möglich gewesen?

Nemat: Interessante Frage. Die Schwester meines Vaters durfte kein Abitur machen und nicht studieren, weil sie eine Frau war. Mit einem nobelpreisverdächtigen IQ hätte man es auch damals geschafft. Chancengerechtigkeit ist allerdings nicht dann gegeben, wenn ein weiblicher Einstein es schafft zu promovieren, sondern wenn ein gut begabtes Mädchen und ein gut begabter Junge gleichermaßen vorankommen.

Kugel: Wir müssen die Probleme hier in Deutschland allerdings in Relation zu dem setzen, was in anderen Ländern Realität ist. Es gibt Länder, da bestimmt das Geschlecht schon, ob Sie überhaupt zur Welt kommen dürfen. Ich habe vor Kurzem den Film "Hidden Figures" gesehen, der von drei afroamerikanischen Mathematikerinnen bei der Nasa in den Fünfzigerjahren handelt. Die Frauen hatten ganz andere Herausforderungen als die, mit denen wir heute kämpfen. Aber der Umgang mit Frauen zeigt eben ziemlich genau, welchen Reifegrad eine Gesellschaft hat.

SPIEGEL: Welchen Reifegrad hat die deutsche Gesellschaft denn?

Kugel: Das können Sie ziemlich genau an den Rankings der Industrieländerorganisation OECD oder des World Economic Forum ablesen: Wir liegen nie ganz vorn dabei. Egal, ob es um Lohngleichheit, Frauen in der Erwerbstätigkeit, Bildung oder um Flexibilität geht.

SPIEGEL: Was wäre die wichtigste Maßnahme, um das zu ändern?

Kugel: Es wäre schön, wenn es mit einer Maßnahme getan wäre. Aber im Ernst: Es geht neben der Veränderung von Schulsystemen und Kinderbetreuung auch um die steuerlichen Rahmenbedingungen.

SPIEGEL: Sie spielen auf das Ehegattensplitting an.

Kugel: Natürlich, aber nicht nur.

Nemat: Diese Art der Besteuerung fördert eine ungleiche Rollenverteilung. Klar, wir brauchen mehr Investitionen in Infrastruktur und in Ganztagsschulen. Aber das hilft alles nichts, wenn der Staat Frauen durch sein Steuersystem suggeriert: Wir erwarten von euch eigentlich nicht, dass ihr arbeitet.

Kugel: Dazu kommt: Es gibt eine soziale Erwartungshaltung an Frauen und Männer, einer bestimmten Rolle gerecht zu werden. Momentan dominiert ein Frauenbild, in dem sich eine Vollzeit arbeitende Frau mit Kindern nicht wiederfindet. Das muss sich dringend ändern, vor allem, wenn wir mehr Frauen in Führungspositionen haben wollen. Und dazu gehört, dass auch Männer andere Rollen haben dürfen.

SPIEGEL: Das ist leichter gesagt als getan. Wie schafft man es, gesellschaftliche Stereotype aufzubrechen und zu verändern?

Nemat: Durch mehr Vorbilder. Inzwischen fragen kleine Kinder ja, ob man auch als Mann Bundeskanzler werden könne, weil sie nur Frau Merkel kennen. Je selbstverständlicher es wird, dass sich in allen Jobs und auf allen Hierarchiestufen Frauen wie Männer finden, desto besser. Diesen kulturellen Wandel hinzukriegen ist zugegebenermaßen schwierig. Denn es lebt sich bequem in Monokulturen, die fühlen sich gut an. Unser Gehirn liebt Abkürzungen in Form von Stereotypen.

Kugel: Das ist auch erst mal nichts Schlimmes, sondern Teil der Evolution: Hätten wir diese Stereotype nicht im Gehirn, hätten wir nicht überlebt. Wir brauchen eingeübte Mechanismen, etwa, wenn wir schnell Entscheidungen treffen müssen. Wichtig ist, dass wir uns dieser Vorurteile bewusst sind und sie dann aktiv ändern.

Nemat: Diese unbewussten Vorurteile, die "unconscious bias", werden dann problematisch, wenn Sie etwas Innovatives schaffen wollen. Wenn es darum geht, in einer global vernetzten Welt und einem internationalen Unternehmen erfolgreich zu sein. Dann hilft es Ihnen nichts, wenn Ihr Team aus Menschen besteht, die genauso sind wie Sie selbst. Dann brauchen Sie Menschen mit unterschiedlichen Lebensläufen. Das bringt bessere Ergebnisse, weil man gezwungen ist, andere Meinungen und andere Erfahrungen zu akzeptieren.

Kugel: Weder unsere Mitarbeiter weltweit passen in die gleiche Schublade noch unsere Kunden und Absatzmärkte. Sie müssen ein Team haben, das die globalen Unterschiede kennt und richtig bewerten kann.

Nemat: Volvo hatte ein Problem außerhalb des Heimatmarktes, weil der Konzern Autos für Wikinger entwickelt hat. Die gibt es aber nicht überall auf der Welt. Gleiches gilt für Microsoft: Da haben weiße Männer mit großen Händen versucht, eine Spielekonsole für Asien zu entwickeln. Das hat auch nicht funktioniert.

Kugel: Diese Fehler dürfen wir jetzt, wo mit der Digitalisierung die nächste industrielle Revolution ansteht, nicht wiederholen. Wir kämpfen mit dem Problem, die unbewussten Vorurteile aus den Programmierungen rauszukriegen.

SPIEGEL: Das müssen Sie uns erklären.

Kugel: Nehmen Sie Spracherkennungssoftware: Männliche Stimmen haben andere Tonlagen, Männer haben andere Satzstellungen und Inhalte. Künstliche Intelligenz darf aber nicht darauf aufbauen, weibliche Stimmen komplett außen vor zu lassen.

SPIEGEL: Aber das ist doch eine Frage der Algorithmen?

Nemat: Genau - und da finden Sie längst Beispiele für unbewusste Vorurteile. Es gibt zum Beispiel Gesichtserkennungssoftware, die Gesichter glättet und damit angeblich schöner macht. Wer aber bestimmt, was schön ist? In diesem Fall der Programmierer - und der ist bisher meistens weiß und männlich. Das ist das Fatale: Wenn Müll reinkommt in den Algorithmus, kommt auch Müll hinten raus.

SPIEGEL: Also braucht es mehr weibliche Programmierer?

Nemat: Nicht nur weibliche. Eine aktuelle Studie der TU München zeigt, dass es auf Vielfalt in vier Bereichen ankommt, wenn man innovationsfähiger werden will. Die Herkunft ist wichtig, die Unterschiedlichkeit der Lebensläufe, die fachliche Ausrichtung und das Geschlecht.

Kugel: In Deutschland wird Diversität bislang nur über das Geschlecht definiert, wahrscheinlich muss man mal mit irgendetwas anfangen. Aber Diversität ist so viel mehr. Und schon da zeigt sich, wie mühsam es ist, mit Menschen zu arbeiten, die nicht so ticken, nicht so reden, nicht so denken wie ich. Aber das, was am Ende dabei rauskommt, ist immer besser.

SPIEGEL: Unternehmen verändern sich dann, wenn sie müssen. Setzen Siemens und die Telekom deshalb auf Diversität?

Nemat: Die Telekom hat schon 2010 eine Quote von 30 Prozent für Frauen in Führungspositionen eingeführt, damals unter René Obermann und seinem Personalchef Thomas Sattelberger. Wir sind jetzt bei 25 Prozent, haben unser Ziel also noch nicht erreicht. Aber wir haben uns verändert, suchen mit anderen Rastern nach Führungskräften, unsere Headhunter schauen gezielt nach Frauen. Wir haben außerdem ein Programm für die Qualifizierung von Aufsichtsräten, in dem in der ersten Runde nur Frauen waren.

SPIEGEL: Entschuldigung, aber warum müssen Frauen für ihre Posten immer erst qualifiziert werden, während Männer es immer schon zu können scheinen?

Nemat: Wir glauben, dass Aufsichtsräte insgesamt besser qualifiziert sein sollten, und schulen deshalb alle. Weil ich aber von Männern immer höre, dass es keine guten Frauen gibt, dachte ich: So, dann fangen wir eben mit den Frauen an. Interessant ist auch, wie Personalsuche funktioniert. Wenn in einer Anzeige steht: "Ingenieur mit langjähriger Berufserfahrung gesucht, Frauen auch erwünscht", wird sich keine Frau melden. Wenn Sie aber schreiben: "Produktentwickler gesucht, wir erwarten den Willen und die Leidenschaft, sich einzuarbeiten", spricht das gleichermaßen Frauen wie Männer an.

SPIEGEL: Das heißt aber, dass Sie Frauen gezielt ansprechen, weil Sie ein Nachwuchsproblem haben.

Nemat: Nein, bei der Telekom sind wir in dieser Frage Überzeugungstäter. Weil wir sehen, dass unsere Produkte von Frauen wie von Männern gekauft werden, weil wir internationale Märkte bedienen, weil wir für Kommunikation stehen.

Kugel: Und weil wir nicht auf die Hälfte der Bevölkerung verzichten wollen. Wir haben das Thema Diversität schon 2009 in den Fokus genommen ...

SPIEGEL: ... nachdem der damalige Siemens-Chef Peter Löscher erklärt hatte, das Siemens-Management sei "zu weiß, zu deutsch, zu männlich"?

Kugel: Das Zitat verfolgt uns. Aber Sie haben recht: Löscher war persönlich davon überzeugt, dass Diversität wichtig ist, er hat das in das Unternehmen hineingetragen. Wenn all diejenigen, die immer sagen, dass Diversität wichtig ist, es auch wirklich vorleben würden und die Rahmenbedingungen schafften, die notwendig sind, wären wir schon weiter. Nicht umsonst heißt es ja "walk the talk". Nichts ist schlimmer, als im eigenen Tun von dem abzuweichen, was man verbal ankündigt, oder hinter geschlossenen Türen eine andere Meinung zu vertreten.

SPIEGEL: Aber hat das tatsächlich mit Vielfalt zu tun? Geht es am Ende nicht um die Frage, was gute Führung ist?

Nemat: Es geht um Führungskultur. Die digitale Transformation ist eine kulturelle Revolution: weniger Hierarchien, mehr Zusammenarbeit über Funktionen hinweg. Für Konzerne ist das eine Herausforderung, weil es Prozesse gibt, die so präzise wie in der Vergangenheit funktionieren müssen. Wenn auf die Telekom ein Cyberangriff läuft, können wir nicht erst mal am Flipchart Ideen sammeln, was man machen könnte. Gleichzeitig müssen wir in vielen Bereichen experimentieren, weil wir nur durch Versuch und Irrtum weiterkommen. Die Kunst der Führung besteht darin, diese Prozesse so zu organisieren und mit dem Menschen so umzugehen, dass die klassische Welt und die moderne Welt jeweils für sich, aber auch miteinander funktionieren.

Kugel: In jeder wirtschaftlichen Evolution muss sich auch das Führungsverhalten verändern. Digitalisierung ohne veränderte Führung wird nicht gelingen. Aber bislang steht am Anfang jeder Erfindung ein Mensch. Deshalb kann man technologische und kulturelle Entwicklungen nicht von Menschen trennen.

Nemat: Wir brauchen deshalb vor allem Menschen, die keine Angst vor Technik haben. Dafür ist es wichtig, dass wir in der Schule die Neugierde wecken - etwa fürs Codieren. Rund zwei Drittel der Kinder, die heute in die Grundschule kommen, werden in Jobs arbeiten, die es noch gar nicht gibt. Ich empfinde das aber nicht als Problem. Um meine Lieblingsphysikerin Marie Curie zu zitieren: Es gibt nichts zu fürchten, sondern nur zu verstehen.

SPIEGEL: Ihre Forderung nach besserer Bildung in allen Ehren. Sie ist aber seit Jahrzehnten Bestandteil jeder Sonntagsrede. Verzweifeln Sie nicht daran, dass es trotzdem noch so viele Probleme gibt?

Kugel: Nein, ich verzweifle nicht.

Nemat: Ich schon! Es ist eine Frage des Glücks, ob man im Alter von zehn Jahren auf Lehrer trifft, die beim Thema Digitalisierung zumindest über Basiswissen verfügen. Man muss kein Anhänger des humboldtschen Bildungsideals sein, um das für einen Skandal zu halten.

Kugel: Einverstanden. Besonders schlimm finde ich, dass es in Deutschland noch immer stark vom Elternhaus abhängt, welchen Schulabschluss man macht. Leider wird dieses Problem auf politischer Ebene oft einfach ignoriert. Und wer keinen Schulabschluss hat, wird auch keine Berufsausbildung machen können. Aber genau das ist wichtig, wenn Deutschland auch in der nächsten industriellen Revolution Führung übernehmen möchte.

SPIEGEL: Innovationskraft ist gerade für Unternehmen wie Ihre wichtig. Allerdings ist Innovation auch ein Schlagwort. Was bedeutet der Begriff für Sie konkret?

Nemat: Produkte produzieren, die Menschen in der ganzen Welt begeistern.

Kugel: Und die es vorher noch nicht gab.

SPIEGEL: Wie schafft man es, dass Innovation nicht nur in Powerpoint-Präsentationen vorkommt, sondern auch in der Realität gelebt wird?

Kugel: Man muss die notwendigen Freiräume geben und klarmachen, dass niemand beim ersten Versuch erfolgreich sein muss.

Nemat: Manchmal ist die Häufigkeit, mit der Innovation auf Powerpoint-Folien auftaucht, umgekehrt proportional zur eigentlichen Innovationskraft.

SPIEGEL: Weil alle mit dem Erstellen der Powerpoints beschäftigt sind.

Nemat: Und weil vor lauter Präsentationen die Zeit fehlt, tatsächlich etwas auszuprobieren. Das Gras wächst nicht schneller, wenn ich daran ziehe. Und es wächst garantiert nicht, wenn ich darauf herumtrample. Vor einiger Zeit habe ich wieder gelesen, dass ein Konzernchef mit seiner Führungsmannschaft ins Silicon Valley geflogen ist und dort eine neue Tschakka-Kultur verordnet hat. Da habe ich gedacht: Das ist wirklich das genaue Gegenteil dessen, was man machen muss.

Kugel: Konzerne wie Siemens und die Telekom brauchen gewisse Strukturen, um führbar zu sein. Wir haben ja jeweils mehrere Hunderttausend Mitarbeiter. Aber wir müssen Möglichkeiten abseits dieser Strukturen schaffen. Siemens hat hundert Millionen Euro für einen Innovationsfonds bereitgestellt: Wenn ein Mitarbeiter eine Idee hat, damit bei seinem Vorgesetzten aber nicht durchkommt, kann er sie bei einem unabhängigen Gremium einreichen.

SPIEGEL: Und das funktioniert?

Kugel: Ich war am Anfang auch neugierig, ob viele der dort vorgestellten Ideen tatsächlich Geld bekommen. Nun bin ich bekehrt: Es sind bislang über 80 Prozent.

SPIEGEL: Die Chefs nehmen das ihren Leuten nicht übel?

Kugel: Es gibt einen erzieherischen Effekt. Wenn ich als Chef eine Idee erst abgelehnt habe und dann noch schlecht über sie rede, wenn sie durch einen zentralen Fonds finanziert wird, disqualifiziere ich mich doch doppelt. Da ist es viel angenehmer, als Chef zu sagen: Toller Mitarbeiter, tolle Idee - und ich lass beide gedeihen.

Nemat: Was auch hilft, um beim Thema Innovation voranzukommen, sind Fuck-up-Days.

SPIEGEL: Fuck-up-was?

Nemat: Fuck-up-Days. Da wird dann über alle Dinge gesprochen, die schiefgelaufen sind. Nicht in dieser Du-bist-schuld-Kultur, sondern in dem Sinne, gemeinsam herauszufinden, was das Unternehmen aus den gemachten Fehlern lernen kann.

SPIEGEL: Frau Kugel, Frau Nemat, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.



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