16.11.1992

„Es war wie ein heiliger Krieg“

Die Manager aus New Orleans und Kansas City und Chicago, die sich an diesem Morgen in einer Konferenzbaracke in Springfield (Missouri) zu einem Seminar zusammengefunden haben, sehen aus, als kämen sie von einer Party, die zu lange gedauert hat. Graue Gesichter, verkatert, introvertiert.
Seit geraumer Zeit schleppen sie sich durch die hoffnungslosen, frustrierenden neunziger Jahre. Sie sprechen an diesem Morgen von ihren Problemen, und sie sprechen darüber wie in einer Selbsthilfegruppe: Der eine hat in den Boom-Jahren zu schnell vergrößert und mit Schulden finanziert, der andere muß Leute entlassen, beim dritten ist die Produktivität am Boden, die Motivation der Belegschaft auf Null.
Früher hatten sie in Chicago oder Dallas getagt, in mondänen Hotels mit künstlichen Wasserfällen und französischen Speisefolgen und Showprogramm. Hier, im Verwaltungsgebäude der Springfield ReManufacturing Corp. (SRC), gibt es eine rollende Küche mit Salaten und Spaghetti und viel Kaffee aus der Thermoskanne.
Das Showprogramm abends? Wie wär's mit dem Hotelfernseher? Allerdings müssen sie sich absprechen - sie sind zu dritt in einem Zimmer untergebracht, auf Liegen, weil das Hotel die Buchungen vermasselt hat. Für jeden dieser Topleute ist Springfield ein Ort, an den sie, in den achtziger Jahren, selbst in ihren Träumen nicht gedacht hätten.
Hier, im Hillbillyland, scheint die Welt noch in Ordnung. Hier werden Gesetzeseingaben gegen den Krach von Autoradios diskutiert, und die Fernsehanstalten übertragen Angelwettbewerbe, über Stunden hinweg. Hier, in Springfield, plätschert das Leben im Rhythmus aus Arbeit, Kirchgang und Poolbillard. Springfield im Herzen Amerikas - keine Gegend für Revolutionen.
Genau das aber erwarten sich die Manager, die hierher gepilgert sind, eine Revolution. Oder, da das Wort in ihren Kreisen immer noch einen gewissen Hautgout hat, zumindest ein Wunder.
Vor ihnen steht der Mann, der ihnen das Wunder verspricht. Ein Wunder, das sie mit dem Taschenrechner überprüfen können. Vor ihnen steht Jack Stack, Chef der SRC.
Stack hat Lachfalten und stahlblaue Augen. Die Haare vielleicht eine Spur zu lang, die Krawatte eine Spur zu groß gemustert, die Revers seines Zweireihers eine Spur zu breit. Doch Stack, Hand in der Hosentasche, strahlt genau das aus, was schwer zu haben ist in diesen Zeiten: Selbstvertrauen.
"Kapitalismus ist in unserem Land zu einem schmutzigen Wort geworden", sagt Stack munter, und die Manager nicken bedrückt. "Im Osten gibt es 2,5 Milliarden Menschen, die Kapitalismus machen wollen - und wir haben verlernt, wie er funktioniert." Knurrende Zustimmung. Besser hätten das die Japaner auch nicht sagen können.
Apropos Japan. Jack Stack zitiert den Unternehmer Konosuke Matsushita: "Die einzige Ursache für Erfolg oder Niederlage liegt in uns selbst." Das ist Wirtschafts-Zen. Die Manager nicken anerkennend. Dort drüben weht Corpsgeist. Da sind Armeen im Produktionseinsatz. Von den Japanern lernen heißt siegen lernen.
Stack fährt fort: "Wie soll ich meinem Arbeiter erklären, daß ich ihn entlassen muß, wenn ich mir selbst 17 Millionen genehmige, wie es Lee Iacocca gemacht hat?" Was soll das? Iacocca hat schließlich Chrysler saniert. Die Manager runzeln die Brauen. Worauf will der Mann hinaus? "Wir müssen die Arbeiter zu Mitbesitzern an unseren Unternehmen machen." Ein Roter, verdammt noch mal. Vereinzeltes Hüsteln.
"Es geht doch nur um zwei Dinge: um Cash-flow und Profit", Alarm abgeblasen. Doch kein Roter. Aber was will der Mann eigentlich? Warum schicken Konzernriesen ihre Abgesandten nach Springfield? Warum berichten die großen Fernsehanstalten über Jack Stack? Warum schwärmen die Wirtschaftsmagazine des Landes von ihm?
Jack Stack will an diesem Morgen den Kapitalismus nicht abschaffen, sondern verbessern. Dieser Mann da predigt nicht den überraschenden Börsencoup, sondern Solidität. Nicht Gier, sondern den Plan. Nicht die geniale Einzelentscheidung, sondern Teamwork. Seine Erfindung heißt: "Das Große Spiel".
Das Spiel ist so etwas wie der dritte Weg, die Wiedergeburt des Kapitalismus aus dem Geiste des Kollektivs. Stack hat es gespielt und damit gewonnen.
Jack Stack war 1979, als knapp 30jähriger, von seinem Unternehmen, dem milliardenschweren Maschinenbau-Giganten International Harvester Co., mit einem Kampfauftrag nach Springfield geschickt worden. Die Zweigstelle, die Lkw-Motoren reparierte, meldete zwei Millionen Dollar Verluste jährlich. Stacks Marschbefehl: Gewinne in sechs Monaten - oder schließen.
Einer der klassischen Jobs für Magengeschwüre. Stack saß zwischen den Stühlen. Für die Arbeiter war er die Nemesis. Und für die Chefs in Chicago der Ausputzer. Er wußte: Selbst wenn er alle entließe - der nächste Schuß würde ihn selbst treffen. Chicago mißtraute den Arbeitern in Springfield. Und die hatten allen Grund, sich von den Managern verraten zu fühlen.
Die Belegschaft interessierte nur noch die eine Frage: welcher Gewerkschaft sie sich anschließen sollten, den Teamsters oder den United Auto Workers. Für einen amerikanischen Unternehmer heißt das Bolschewismus. Der nächste Schritt, argwöhnte man in Chicago, wäre Räterepublik und Arbeitslager für alle Einkommen über 200 000 Dollar.
Stack versammelte die Arbeiter in der Kantine. Er hielt eine "Es ist fünf Minuten vor zwölf"-Rede. Und er bat um Fragen. Die einzige, die kam, war: "Junge, wie alt bist du eigentlich?"
Stack in Springfield, das war ein ehrgeiziger Coach und ein Team, das ans Verlieren gewöhnt war. Der Unterschied: Hier ging es nicht nur um den Klassenerhalt - hier ging es um Existenzen.
Stack verbesserte das Zuliefersystem, das Chicago vernachlässigt hatte. Und er veranstaltete Olympiaden im Betrieb. Bei ihm hießen die Disziplinen "Produktqualität", "Betriebssicherheit", "Organisation". Und natürlich regnete es bald Goldmedaillen. Stack war ständig in der Werkshalle unterwegs. "Plötzlich war da einer", erinnert sich Monteur Randy Rossner, "der mit uns sprach."
Als die Belegschaft 100 000 unfallfreie Stunden absolviert hatte - eines der neuen Marschziele -, standen die Maschinen still. Bier wurde ausgegeben, und aus den Lautsprechern tönte die Titelmusik von "Rocky". Die Underdogs aus Springfield hatten gewonnen. Und die Gabelstapler fuhren, mit Kreppapier geschmückt, ihre Siegesparade durch die Halle.
Ihre Gewerkschaftspläne hatte die Belegschaft mit einer überwältigenden Mehrheit begraben. Bereits nach neun Monaten lag Stack mit 250 000 Dollar in der Gewinnzone. Doch Stack, das Motivationsgenie, war ehrgeiziger. Der Schub war vorhanden. Nun konnte das Spiel beginnen.
Das Spiel heißt: Offene Bilanz. Jeder soll wissen, wo der Betrieb steht und wo die Schwachstellen liegen. Jeder soll die Zahlen lesen können, denn um ein Spiel zu gewinnen, muß man die Spielregeln beherrschen. Er ließ die Belegschaft die Grundlagen büffeln - Wirtschaftskurse in rotierenden Kerngruppen während der Arbeitszeit, Buchhaltung, Produktionsplanung, Standardkosten, Lagerhaltung.
Die Belegschaft verstand das Einmaleins und kam mit Verbesserungsvorschlägen. Sie senkte die Kosten, erhöhte die Produktivität. Und Stack setzte nach, in der schönen leninistischen Zweieinigkeit von Schulung und Propaganda: Er führte der Belegschaft Dokumentationen vom japanischen Wirtschaftswunder vor. Von japanischen Managern, die bedauernd vom Abstieg der USA sprachen.
"Wollt ihr das zulassen?" fragte Stack. "Wollt ihr, daß unser Land besiegt wird?" Keiner wollte. Schließlich ist Springfield das Herz Amerikas. "Es war wie ein heiliger Krieg", erinnert sich eine Teilnehmerin. "Wir hielten uns an den Händen wie bei einem Schwur. Ich hatte so etwas noch nie erlebt." Im Februar 1981 meldete die Zweigstelle in Springfield 1,1 Millionen Gewinn - den höchsten Profit in ihrer Geschichte.
Während SRC immer neue Erfolge meldete, machte der Mutterkonzern schlapp. Er lag mit fast vier Milliarden in den Miesen. Die große Farmerkrise hatte den Markt für schwere Landwirtschaftsmaschinen paralysiert. "Produktion drosseln", hieß die neue Anweisung an die Mannschaft in Springfield. Stack wußte - das war der Tod. Und er wußte auch - er würde diesen Betrieb, würde "seine Leute" nicht aufgeben. Er schloß sich mit zwölf anderen Managern zusammen, pumpte sich Geld zusammen und kaufte SRC der Mutterfirma ab.
Und nun konnte Jack Stack endlich auch das Spiel spielen, das er im Sinn hatte: Jeder Arbeiter ist Mitunternehmer. Jeder soll, über ein ausgeklügeltes Bonus- und Aktiensystem, wissen: Was gut für die Firma ist, ist gut für mich. Ich bin die Firma.
Als die SRC 1983 in die Hände der 100 Belegschaftsmitglieder überging, war die Aktie für 10 Cent zu haben. Heute kostet sie 18 Dollar. Die jährliche Umsatzsteigerung liegt bei 40 Prozent. Mittlerweile arbeiten gut 600 Beschäftigte in 13 SRC-Unternehmungen, die ihre Produktpalette um Kfz-Motoren, Batterien und Kühlsysteme, Starter und Generatoren erweitert haben.
Der Erfolg sprach sich herum. Jack Stack wurde 1989 in einer Titelgeschichte des Wirtschaftsmagazins Inc., neben Ross Perot und Apple-Wunderkind Steven Jobs, in ein "Dreamteam" für ein imaginäres Unternehmen nominiert, Position: Mannschaftskapitän.
Nach einer Umfrage unter Fachjournalisten gilt die SRC heute als eines der "wettbewerbstüchtigsten mittleren Unternehmen Amerikas". Die "Firma, die den Arbeitern gehört" (Eigenwerbung), ist so gesund, daß sie selbst in den rezessionsgeplagten Neunzigern nicht wackelt.
Einen Tag lang hören die Manager Vorträgen zu, studieren Bilanzen und Schautafeln. Als das Aktien- und Bonussystem erklärt wird, werden die Taschenrechner gezückt. "Gewinne teilen mag ja okay sein", wirft einer ein. "Aber was ist mit Verlusten? Werden die auch geteilt?" Zustimmendes Gelächter. "Nein", sagt Stack, "keine Lohnabzüge." Und er gibt zu, daß sein System hier eine Inkonsequenz aufweist.
Rund eine Million Anteile hält Stack selbst. Dem Management, das sich oft aus eigenen Arbeitern rekrutiert, die sich hochgelernt haben, gehören 2,6 Millionen, und die Arbeiter teilen sich 1,7 Millionen. Nicht gerade Urkommunismus - aber genug Anteilsstreuung, um jedem das Gefühl zu geben, daß ein individuelles Engagement sich lohnt.
Stack kommt an, nicht zuletzt deshalb, weil er einen uramerikanischen Nerv anspricht: Pioniergeist. Es ist, als suchten die Manager, die hierher, nach Springfield, gepilgert sind, das Herzland Amerikas.
Abends, im Country-Club, wird die Lage im Lande diskutiert. Ross Perot, der Milliardär, der sich im Wahlkampf für die Präsidentschaft so beachtlich hielt, ist der Darling der Stunde. Sie lieben ihn so, wie man Alka-Seltzer liebt. Im Grunde ihres Herzens sind sie Puritaner, die sich im Hedonismus der achtziger Jahre mit schlechtem Gewissen gelangweilt haben.
Die Nation, die sich eine Dekade lang berauschte an der Propaganda der eigenen Größe, will nun, ausnüchterungssüchtig, Zahlen sehen, die Bilanz besprechen, und mag sie noch so schmerzhaft sein. Ein ehemaliger U-Boot-Kapitän hat nur Verachtung für die letzten beiden republikanischen Präsidenten.
"Reagan und Bush sind Typen vom Schlage Benedict Arnold." Einen schlimmeren Vergleich hat ein amerikanischer Navy-Offizier nicht zu vergeben: Benedict Arnold, der Inbegriff des Verräters, wollte während der Revolutionskriege seine Armee an die Engländer ausliefern. "Zwölf Jahre Schwindel, finanziert auf Pump - wir haben die Sparschweine unserer Kinder geschlachtet."
Am nächsten Morgen, nach einer Nacht auf spartanischen Liegen, wohnen die Manager der Personalversammlung der SRC bei. Arbeiter mit Schmierfett in den rissigen Händen sprechen über "Garantiekosten" und "Einkünfte vor Steuern". Wer hinter der Planprognose zurückliegt, wird rituell ausgebuht. Wer über dem Plan liegt, ruft seine Zahl wie einen Lottogewinn und erhält Applaus.
Anschließend laufen die Manager in die Werkhalle der "Heavy Duty"-Abteilung. In Gruppen bleiben sie vor einzelnen Werkbänken stehen und lassen sich Arbeitsgänge erklären.
Sandy lächelt über ihre Werkbank mit den glänzenden Zylinderteilen hinweg, als verkaufe sie Heidehonig. Seit vier Jahren ist sie hier. Wie die übrigen 300 Mitarbeiter hat sie mittlerweile in jedem Bereich der Produktion gearbeitet. "Ich lerne ständig dazu", sagt sie, "das hält frisch."
In jeder Ecke hängen Tafeln, die von ferne an Durchhalteparolen vom sozialistischen Ernteeinsatz erinnern. Hier allerdings stehen nur Ziffern. "Zusätzliche 360 Absorption bisher", heißt es, oder "20 Stunden MTD im Plus", und darüber: "toll, was?"
Produktionschinesisch - aber für diejenigen, die diese Zahlen geschrieben haben, persönliche Gewinne.
Die Arbeiter sind geduldig und erklären. Sie erklären stolz. Sie nehmen die "Affenschau" ernst, denn sie wissen: Auch diese Seminare werfen Gewinne ab. Das "Great Game of Business", das Große Spiel, ist zum eigenen Unternehmensteil geworden. Und es schlägt sich im Bonussystem nieder.
Stack hat diese Führungen längst delegiert. Er schaut auf dem Weg nach Hause in der Kneipe W.F. Codys's vorbei, wo er eine Runde Pool mit seinen Arbeitern einlegt, die von der Frühschicht kommen. Er gewinnt gegen einen Lageristen und kostet seinen Sieg aus. "Ich hasse es, zu verlieren", sagt er grinsend.
Jack Stack lebt in Springfields Oak Knoll Gemeinde: breite Straßen, geräumige Holzhäuser, gemütliche Veranden, auf denen die Halloween-Kürbisse stehen. Buntes Kastanienlaub und Kinderspielzeug - ein Familienparadies im Indian Summer. Stack spricht nicht vom amerikanischen Mittelstandstraum - er lebt ihn.
Als er seinen aquamarinblauen Bronco-Jeep unter dem Basketballkorb seiner Garagentür geparkt hat, läuft Kylie, das jüngste seiner fünf Kinder, auf ihn zu, schlingt die Arme um seinen Hals und ruft: "Papa, ich habe dich vermißt." Warum geht der Mann eigentlich noch außer Haus?
Stack selber wuchs in Chicago unter fünf Geschwistern auf. Das hieß: Er wurde unter Wettkampfbedingungen groß. Mit 18 arbeitete er in der Firma, in der sein Vater Vorarbeiter war. Mit 26 leitete er einen Zweigbetrieb in Illinois mit 400 Leuten. Während seine Freunde aufs Wirtschafts-College gingen, baute er Trucks. Den Abschluß hat er im Fernstudium nachgeholt.
Er ist Katholik, aber für das Recht der Frauen auf Abtreibung. Er ist ein Konservativer vom linken Flügel. Ein amerikanischer Pioniertyp für das 21. Jahrhundert. Wichtiger als Geld ist ihm, was er "Job satisfaction" nennt: Anpacken und die Freude über Ergebnisse. Er zahlt sich ganze 120 000 Dollar Jahresgehalt. "Mehr kann man in Springfield sowieso nicht ausgeben." Er grinst. "Und ich bin damit weit unter der Grenze derjenigen, die Clinton für seine Wirtschaftsprogramm abschöpfen will."
Stacks Spiel, sein Weg zwischen frühkapitalistischer Wucherung und sozialistischer Entgleisung, belebt uramerikanische Traditionen: Charakter und Individualismus und Corpsgeist. Demnächst wird er nach Moskau fahren, um sein Spiel dort vorzustellen. "Es gibt noch ein paar andere Weltgegenden, die Entwicklungshilfe nötig haben."
Seine Seminarteilnehmer in Springfield hat er zum größten Teil gewonnen. Zum Abschied erhalten sie Stacks Buch über das "Spiel", das den Untertitel trägt: "Die einzig vernünftige Methode, einen Betrieb zu leiten". Der Firmenbus bringt die Manager zum Flughafen, vorbei an den Kirchen, den Heuballen und Plakatwänden, den Billboards. Eines der größten Billboards präsentiert einen neuen Star der Country-and-Western-Szene. Er heißt Tabouchi und kommt aus Japan. "Selbst das machen sie mittlerweile besser", seufzt einer der Manager.
In seiner Hand hält er Stacks Buch. Der Einband besteht aus den Stars und Stripes der amerikanischen Fahne. Der Mann sieht aus, als hielte er sich daran fest.
Von Matthias Matussek

DER SPIEGEL 47/1992
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