30.12.1991

AutomobileZiel verfehlt

General Motors kann mit den japanischen Konkurrenten nicht mithalten. Nun werden Leute gefeuert.
Robert C. Stempel, 58, baumlanger Boß des Autokonzerns General Motors (GM), war sichtlich genervt, als er kurz vor Weihnachten öffentlich Massenentlassungen ankündigte: "Ihr habt dauernd geschrieben: Wie viele, wie viele, wie viele?" fuhr er die verblüfften Journalisten an. "Nun wißt ihr, wie viele."
74 000 Leute, 19 Prozent aller GM-Werker in Amerika, sollen bis 1995 gefeuert, pensioniert oder aus dem Konzern hinausgeredet werden, ohne daß Ersatz kommt. Allein 20 000 sind in der üppigen Bürokratie von General Motors betroffen.
Das Autounternehmen, mit etwa 120 Milliarden Dollar Umsatz immer noch weltgrößter Industriekonzern, hat eine Straffung seiner Organisation bitter nötig. Nur einmal seit zehn Jahren, 1988, erzielte der einst so mächtige Gigant auf seinem Heimatmarkt nennenswerte Gewinne beim Autoverkauf. In allen anderen Jahren waren die General-Motors-Profite aus Tochtergesellschaften wie Hughes Aircraft, Elektronic Data Systems (EDS), der hauseigenen Bank und den überseeischen Fabriken gekommen.
Seit vergangenem Jahr reichen auch diese Erträge nicht mehr, den Konzern in den schwarzen Zahlen zu halten. GM machte 1990 trotz erheblicher Überweisungen vor allem von der europäischen Tochter Opel zwei Milliarden Dollar Verlust. Für das abgelaufene Jahr wird mit einem Minus von drei Milliarden gerechnet.
Gegenwärtig verliert der Konzern auf dem heimischen Markt täglich gut 15 Millionen Dollar. Die US-Kapazitäten, ausreichend für die Fertigung von 6,5 Millionen Autos im Jahr, sind nur noch zu knapp zwei Drittel ausgelastet. Der GM-Marktanteil in den USA sackte seit 1979 von 46,3 auf 35,6 Prozent. Während Ford zur Produktion eines Mittelklassewagens 25 Mannstunden benötigt, braucht GM fast 40.
General Motors, seit den dreißiger Jahren prägend in Stil, Preis und Größenklasse amerikanischer Autos, hat seit 1980 keine Akzente mehr gesetzt. Das taten Ford und die Japaner. Anführer der amerikanischen Zulassungsstatistik sind denn auch die Mittelklassewagen Honda Accord und Ford Taurus.
Aus solchem Tal ist mit Tricks nicht mehr herauszukommen. Deshalb will Stempel, früher einmal Vorstandsvorsitzer bei Opel, 21 der 125 nordamerikanischen GM-Fabriken schließen. Er will überdies mit den Gewerkschaften über das erst 1990 abgeschlossene Rahmentarifabkommen neu verhandeln - auch mit der Arbeitsorganisation stimmt es bei GM nicht mehr.
General Motors (Marken: Cadillac, Oldsmobile, Buick, Pontiac, Chevrolet, Geo, Saturn, Opel, Vauxhall, Saab) hatte seit den Zeiten seines legendären Chefs Alfred Sloan (von 1923 bis 1946) immer durch schiere Größe beeindruckt. Großserienproduktion und in allen Marken verwendbare Teile wie Motoren und Getriebe machten GM unerreichbar für die Konkurrenz.
Zeitweise stammte die Hälfte aller in den USA verkauften Autos von GM. Die Finanzreserven waren so enorm, daß die Firma fast ohne Schrammen blieb, als 1979 die übrige US-Autoindustrie nahezu kollabierte: Chrysler war praktisch pleite, Ford stand kurz davor.
Während die Konkurrenten durch anstrengende Reformjahre gingen, kaufte Stempel-Vorgänger Roger Smith Spitzenunternehmen der Technologiebranche wie die Rüstungsfirma Hughes und das Elektronikunternehmen EDS auf. Er versprach sich davon einen technologischen Sprung.
Um von den Japanern in der Fertigungstechnik zu lernen, gründete Smith mit Toyota in Kalifornien das Gemeinschaftsunternehmen Nummi. In Tennessee ließ er unter dem Namen Saturn ein Werk mit völlig neuer Arbeitsorganisation errichten, das einen Kleinwagen produziert. In zehn Jahren wurden dafür 3,5 Milliarden Dollar investiert.
Inzwischen zahlten sich die meisten dieser Smith-Einfälle aus. Dennoch kippte GM in der Käufergunst ab, weil Finanzmann Smith seine Techniker gezwungen hatte, sämtliche GM-Autos so ähnlich zu gestalten, daß ein teurer Cadillac kaum anders aussah als ein billiger Pontiac. Zudem fielen die geklonten Produkte durch lausige Qualität auf.
Damit hatte Langzeitplaner Smith sein Ziel, General Motors auf undramatische Art wieder wettbewerbsfähig zu machen, zunächst verfehlt. Die GM-Autos kommen inzwischen so schlecht an, daß die US-Käufer sich auch bei den neuen und weit besseren Modellen des Konzerns zurückhalten. Der Riese muß weitere Markteinbußen fürchten.
Dabei geht es auch den Konkurrenten Ford und Chrysler kaum besser. Ford lastet zwar seine Werke noch zu 85 Prozent aus, und Chrysler hat seine Produktivität deutlich verbessert. Aber auch ihnen machen die Japaner zu schaffen.
Japanische Autos werden in den USA inzwischen fast unbesehen gekauft, weil sie genau auf die amerikanischen Kunden zugeschnitten sind. Zudem sind die Japaner mit ihren Vierjahresmodellzyklen im Durchschnitt moderner als die Amerikaner, die Achtjahreszyklen bevorzugen. Die Konkurrenten aus Fernost könnten 1992 einen Anteil von 32 Prozent am US-Personenwagenmarkt erreichen - fast soviel wie General Motors.
Die Japaner bauen inzwischen mehr als die Hälfte ihrer in den USA verkauften Autos in Amerika - mit amerikanischen Arbeitern, amerikanischem Mittelmanagement, in überlegener Qualität und zu niedrigeren Fertigungskosten. Ihre Fabriken stehen weit südlich von Detroit, wo die Löhne niedriger und die Gewerkschaften schwächer sind.
Vor allem aber kommen die Japaner mit einem Drittel der in den US-Konzernen üblichen Bürokratie aus und sind näher am Kunden. Japans Manager und Cheftechniker haben sich auf dem Markt und bei den Händlern umzusehen. Ihre amerikanischen Kollegen bevorzugen immer noch die sanft-vornehme Atmosphäre der Chefetagen. "Die Japaner machen Autos, und wir machen Meetings", spottet ein Ford-Manager.
Die besonders bei General Motors verbreitete Arroganz der Nadelstreifenkaste, uferlose Zahlungsfähigkeit und problemloses Umsatzmachen bremsten die Kreativität der Konzerne. Da der Nachwuchs meist aus der gleichen Denkschule stammt, hat auch die jüngere Generation dort nicht viel bewegt.
Das alles will Robert Stempel, seit 16 Monaten GM-Chef, nun ändern. Stempel gehört nicht zu jenen Detroiter Managern, die sich um 15 Uhr auf dem Golfplatz sehen. Der erfahrene Ingenieur gilt als zuverlässiger Team-Spieler und hatte vor, die Firma bis 1994 bei einem Marktanteil von 40 Prozent zu stabilisieren und die Anlagen schon 1992 voll auszulasten.
Doch Stempel verlor das Rennen mit der Zeit. Wie fast das gesamte US-Industrie-Management hatte auch er den Beteuerungen der konservativen Bush-Regierung vertraut, ab Mitte 1991 werde in den USA wieder Konjunktur sein.
Aber die Signale waren falsch. "Die Unlust der Käufer", erkannte Stempels Chrysler-Kollege Robert Lutz, "ist schlimmer als während der verheerenden Rezession von 1980." Als eine erneute Herabstufung der Firmenbonität durch die Bewertungsunternehmen Moody's und Standard & Poor's drohte, trat Stempel auf die Bremse.
Als letzter der drei US-Autogiganten muß General Motors nun tun, was der Firma am schwersten fällt - die Firma japanisieren. "Wir haben gewartet, solange wir konnten", sagt Stempel. Er weiß, daß es fast zu lange war.
[Grafiktext]
__93_ Automobile: Marktanteile der 5 meistverkauften Automarken i. d.
_____ USA
[GrafiktextEnde]

DER SPIEGEL 1/1992
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