14.08.2015

KonzerneWetten auf die Zukunft

Der Umbau von Google macht deutlich, was die Gründer wirklich antreibt: Sie wollen mit ihren Produkten in immer mehr Bereiche des menschlichen Lebens vordringen.
Selbst in der Google-Zentrale im kalifornischen Mountain View war die Überraschung groß. Viele Mitarbeiter hielten die Nachricht zunächst für einen Scherz, einen Internet-Hoax: Aus Google wird Alphabet, ein Dachkonzern, unter dem sich die Suchmaschine und allerlei andere Geschäfte als separate Firmen sammeln.
Doch was nach einem radikalen Schnitt aussieht, ist nur der logische nächste Schritt des grundlegenden Konzernumbaus, den die Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin schon seit Jahren betreiben. 2011 hatte Page nach einigen Jahren im Hintergrund wieder die Konzernführung übernommen und damals sogleich begonnen, Google neu auszurichten
In den vergangenen Jahren sind in immer größerem Tempo neue Projekte und Abteilungen hinzugekommen, die nichts mit dem ursprünglichen Suchmaschinengeschäft zu tun haben: Google entwickelte ein selbstfahrendes Auto, kaufte Robotikfirmen, baute Drohnen, die Pakete aus der Luft liefern. Eine Tochterfirma sucht nach Therapien und Medikamenten zur Verlängerung des Lebens. Eine andere Abteilung erfand eine Kontaktlinse, die den Blutzucker misst, und arbeitet an Nanopartikeln, die in der Blutbahn kursieren und dabei ständig Gesundheitswerte übermitteln. Ein Netzwerk aus Tausenden Ballons soll aus der Stratosphäre Internet selbst in die entlegensten Winkel der Erde übertragen.
Moonshots heißen diese nach Science-Fiction klingenden Projekte im Google-Sprech, die jedoch zuletzt vom Rand des Geschäftsbetriebs stetig mehr ins Zentrum des Unternehmens rückten und begannen, immer mehr Zeit, Energie und vor allem auch Geld zu fressen.
Investoren hat das schon lange gestört. Zumal Google den Analysten und Börsianern keine große Hilfestellung bot: Der Konzern gibt traditionell keine detaillierten Auskünfte zu einzelnen Geschäftseinheiten, und Page sagte nichts dazu, ob überhaupt und, wenn ja, wie und wann sich mit all den Moonshots Geld verdienen lässt.
Der Umbau ist nun einerseits Zugeständnis an die Investoren, denn künftig wird unter dem Dach von Alphabet das Suchmaschinengeschäft, weiter unter dem Namen Google firmierend, von allen anderen Projekten getrennt, die zu eigenständigen Unternehmen mutieren. Bei Google verbleiben auch Maps, YouTube und das Smartphone-Betriebssystem Android.
Die Moonshots, inklusive dem selbstfahrenden Auto, werden im Forschungslabor X versammelt. Eigenständig wird zudem Nest: Das von Google im vergangengen Jahr übernommene Unternehmen des iPod-Miterfinders Tony Fadell stellt smarte vernetzte Geräte wie Thermostate und Rauchmelder her. Und auch die Geschäftseinheiten, die sich mit Medizinforschung, Wagniskapital und Technologie für Städte befassen, werden eigenständige Unternehmen.
Ab dem vierten Quartal dieses Jahres werden die Geschäftsergebnisse von Google sowie der Holding Alphabet getrennt ausgewiesen. Einzelne Geschäftsbereiche werden zwar auch weiterhin nicht aufgeschlüsselt, aber so lässt sich besser erkennen, wie das Kerngeschäft des Konzerns läuft.
Doch der Umbau dient nur zum geringeren Teil den Wünschen der Investoren, in erster Linie kommt er den Ambitionen von Page und Brin zugute. Sie wollen sich auf die große Strategie konzentrieren und das Tagesgeschäft anderen überlassen. Denn den beiden Gründern ging es noch nie darum, nur ein erfolgreiches Unternehmen zu bauen und möglichst große Profite einzufahren. Sie sind nicht hauptsächlich von Geld motiviert, sondern getrieben von ihrem Wunsch, die Welt zu verändern. Daraus haben sie noch nie einen Hehl gemacht.
Page und Brin hatten schon bei der Gründung von Google betont, dass sie kein normales Unternehmen schaffen wollten. Zum Börsengang 2004 legten sie eine "Betriebsanleitung für Investoren" bei. Der über 4000 Wörter lange Begleitbrief ist eine Art inoffizielles Grundgesetz des Konzerns, eine Zusammenstellung von Prinzipien, Ideologie, Weltbild und Vision seiner Gründer.
In diesem Manifest schimmert die Genialität von Page und Brin durch – aber auch die Arroganz, die das Unternehmen prägen wird, der Glaube an die eigene Einzigartigkeit, das Misstrauen gegenüber existierenden Systemen und gewohnten Wegen: "Google ist kein gewöhnliches Unternehmen. Wir haben nicht vor, eines zu werden. Während der Evolution von Google haben wir das Unternehmen auf eigene Art gesteuert."
Das erste Ziel sei, so die Gründer weiter, "Dienstleistungen zu entwickeln, die das Leben von so vielen Menschen wie möglich verbessern. Beim Verfolgen dieses Ziels werden wir möglicherweise Dinge tun, von denen wir glauben, dass sie einen positiven Einfluss auf die Welt haben, auch wenn die kurzfristigen finanziellen Vorteile dabei nicht auf der Hand liegen."
Damals war die Versuchung groß, solche Worte als naive Weltverbesserungsfantasien junger Gründer abzutun, die sich im Alltagsgeschäft des Kapitalismus schnell in Luft auflösen würden, doch zuletzt wurde immer deutlicher, dass Page und Brin fast jeden Satz ernst meinten.
Wer regelmäßig den Google-Campus besucht, bekommt schnell das Gefühl, in einer zweigeteilten Welt zu wandeln. Einerseits ist da die Profitmaschine Google, das knallhart geführte Suchmaschinengeschäft, mit Tausenden Mitarbeitern, die sich um den Verkauf von Anzeigen kümmern und 2014 66 Milliarden Dollar Umsatz erwirtschafteten. Andererseits ist da die Zukunftsmaschine, die zahllosen Labors, in denen Tausende Informatiker, Elektrotechniker, Maschinenbauer, Biologen und Mediziner Grundlagenforschung betreiben.
Die großen Wetten auf die Zukunft, von der Verlängerung des Lebens bis zum selbstfahrenden Auto, sind die extremen Varianten der Google-Denke. Die Prinzipien dahinter aber gelten für die ganze Firma, sie prägen alle strategischen Entscheidungen. Über allem steht dabei der Gedanke: erst erfinden, später monetarisieren. Das ist ein erheblicher Unterschied zu vielen Start-ups, die als Folge einer Geschäftsidee gegründet werden: Dort steht am Anfang der Profitgedanke, das Produkt wird erst danach passend dazu erdacht.
Google dagegen ist im Kern und zu allererst ein Unternehmen von Ingenieuren – und nicht von Betriebswirten oder Anzeigenverkäufern. Letztere spielen natürlich eine große Rolle im Unternehmensalltag. Und der Druck, Profite zu generieren, ist bei Google vielleicht sogar größer als in anderen Unternehmen – denn nur so können die Ingenieure und all ihre Projekte auch finanziert werden. Aber die Strategie des Konzerns und auch viele seiner taktischen Entscheidungen sind oft nur richtig zu verstehen, wenn man berücksichtigt, dass Google dieser Philosophie folgt: Wenn man die richtige Technologie entwickelt, lässt sich damit irgendwann auch viel Geld verdienen. Und dabei lohnt es sich, mitunter etliche Jahre zu warten.
Nur so lässt sich erklären, dass Google mit Milliardenaufwand neue Produkte entwickelt und sie dann kostenlos anbietet. Und dass Google über mehr als ein Jahrzehnt hinweg die Idee eines selbstfahrenden Autos verfolgt hat.
Dieses Primat der Ingenieure gegenüber den Betriebswirtschaftlern bestimmt die innenpolitische Dynamik des Konzerns, seine Organisation und die Art, wie er geführt wird. Die geschäftlichen Aspekte drohen jedoch manchmal unterzugehen, wenn Hunderte Wissenschaftler an Nanopartikeln forschen oder an Drohnen basteln.
Der Kontrast zwischen Zukunfts- und Geldmaschine wurde zuletzt immer schwieriger zu ignorieren – und zu managen. Zumal Page nicht plant, die Zahl der Moonshots einzuschränken. Im Gegenteil, die Gründer wollen noch weit mehr Wetten auf die Zukunft abschließen. "Wir haben vieles gemacht, was ursprünglich als verrückt galt", sagt Page. Viele dieser verrückten Ideen wie Maps oder Android hätten nun über eine Milliarde Nutzer. "Wir werden weiter versuchen, Dinge zu machen, die andere für verrückt halten, von denen wir aber begeistert sind."
Die neue Holding Alphabet soll dafür nun bessere Strukturen schaffen. Als Vorbild dient dabei unter anderem Berkshire Hathaway, das Konglomerat von Warren Buffett, in dem zahllose Unternehmen zusammengefasst sind, deren Geschäftsmodelle zwar oft nichts miteinander zu tun haben, die aber finanziell untereinander verbunden sind.
Die bisherige Google-Führung übernimmt dabei größtenteils dieselben Aufgaben bei Alphabet: Page wird CEO, Brin President und Eric Schmidt Executive Chairman. Das neue, auf das Kerngeschäft beschränkte Unternehmen Google führt Sundar Pichai. In der Praxis sah die Rollenverteilung schon seit vergangenem Jahr so aus. Im Herbst 2014 hatte Page den aus Südindien stammenden Ingenieur zum Produktchef gemacht, der sich um das ganze Tagesgeschäft des Konzerns kümmert, während Page sich auf die Gesamtstrategie konzentrierte.
Pichai, der Materialwissenschaft in Stanford und Wirtschaft an der Wharton School studierte, gilt seither als Pages rechte Hand. Ähnlich wie der Gründer wirkt auch Pichai zurückhaltend, ruhig und ist doch äußerst durchsetzungsfähig und bestimmt. Pichai fing 2004 als einfacher Produktmanager bei Google an, übernahm aber in rasantem Tempo immer mehr Verantwortung. Er brachte unter anderem erst den Webbrowser Chrome, später auch die Laptop-Serie Chromebooks auf den Weg. Seit 2013 war er für das Smartphone-Betriebssystem Android verantwortlich.
Pichai darf sich nun Google-CEO nennen. Und auch die anderen ausgegliederten Geschäftseinheiten unter dem Dach von Alphabet sollen eigene Vorstandsriegen bekommen – und damit neue Aufstiegschancen bieten. Der Wettbewerb um die besten Manager und Ingenieure im Silicon Valley ist hart. Durch die neue Struktur will Page die Voraussetzungen schaffen, mehr Toppersonal langfristig zu binden. Absehbar ist, dass künftig immer weitere Abteilungen wie das selbstfahrende Auto in eigene Unternehmen ausgegliedert werden.
Wie die neue Holding operieren wird, ist bisher nicht in allen Details geklärt, aber Page hat sich noch nie mit kurzfristigen Problemen aufgehalten. Ihn treibt die Frage an, wie der Konzern auch in 50 Jahren noch globalen Einfluss haben kann und nicht denselben Weg des langsamen Abstiegs wie Microsoft geht. Immer wieder beklagt er die allgemeine Ambitionslosigkeit in der Welt.
Larry Page sehnt sich nach großen Entwicklungssprüngen, denn er glaubt, dass Trippelschrittchen Unternehmen bedeutungslos machen. Er sagt: "Es läuft etwas komplett falsch damit, wie Unternehmen geführt werden. Alle machen immer nur das, was sie immer gemacht haben."
Fragt man ihn, was genau seine Ziele sind, wo genau der Konzern hinsteuert über die nächsten Jahrzehnte, bleibt er jedoch vage. Fast immer antwortet er dann mit dem gleichen Satz: "Es ist noch früh."
Von Thomas Schulz

DER SPIEGEL 34/2015
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