27.09.2004

DEUTSCHE BANKMacht ohne Kontrolle

Im Kampf um die künftige Strategie der Deutschen Bank - und um seinen Job - scheint sich Konzernchef Josef Ackermann durchzusetzen. Er kann auf die Unterstützung des Aufsichtsratsvorsitzenden Rolf Breuer bauen. Die Karriere der beiden ist eng verbunden.
Ulrich Cartellieri gilt nicht nur seiner silbernen Haare wegen als die graue Eminenz der Deutschen Bank: als Garant, dass die Führung des Hauses die Bodenhaftung nicht verliert, als heimlicher Herrscher, der im Hintergrund die Strippen zieht. Und als "die Sphinx", die nie mit offenem Visier kämpft.
In den vergangenen Wochen aber suchte Cartellieri, 67, der ehemalige Vorstand und heutige Aufsichtsrat der Deutschen Bank, die meisten seiner Kollegen aus dem Kontrollgremium persönlich auf - und sprach Klartext: Schonungslos analysierte der Banker die Situation des größten deutschen Kreditinstituts und die Fehler des amtierenden Vorstandschefs.
Die Risikopositionen der Deutschen Bank seien, auf Grund der immer stärkeren Dominanz des Investmentbanking, zu hoch, so Cartellieris Analyse, auch verzehre der Geschäftszweig zu viel Kapital. In seinem Heimatgeschäft sei das Geldhaus zu schwach, um den enormen Schwankungen des Kapitalmarktes trotzen zu können. Zudem habe die Bank nicht nur ihre Identität weitgehend verloren - es fehle ihr auch eine Vision.
All dies, warnte Cartellieri, führe in der Konsequenz dazu, dass die Deutsche Bank ihre Unabhängigkeit verlieren werde.
Bei einigen seiner Kollegen wurde der mächtige Manager noch deutlicher. Josef Ackermann, der Vorstandschef, sei in eine "strategische Falle" getappt, er habe die Bank "zu einem attraktiven Übernahmekandidaten heruntergemanagt".
Mit Ackermann aber sei ein Strategiewechsel nicht möglich, führte Cartellieri aus. Er wolle diese Entwicklung nicht mehr länger mittragen. Deshalb werde er auf der nächsten Aufsichtsratssitzung Ende Oktober zurücktreten - wenn sich an der Spitze der Bank nichts ändere.
Fast alle Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat teilen Cartellieris Ansichten. Auch sie sind unzufrieden mit dem Vorstandschef, der die Bank binnen eines Jahres zunächst an die Citigroup verkaufen wollte, was das Kontrollgremium verhinderte. Der dann eine Fusion mit einem europäischen Finanzhaus favorisierte, die aber mangels Interesse nicht zu Stande kam. Und der schließlich eine Übernahme der Postbank, wie sie der Aufsichtsrat gern gesehen hätte, in der Führungsspitze des Hauses nicht durchsetzen konnte.
Doch vor einem Sturz Ackermanns schreckten die Herren zurück. Denn der hat einen mächtigen Verbündeten: Rolf Breuer.
Der Vorsitzende des Kontrollgremiums lehnt Cartellieris Pläne rundweg ab. Er war, bevor er in den Aufsichtsrat wechselte, selbst Chef der Bank. Und sein Nachfolger setzt eigentlich nur die Strategie fort, die er einst selbst verfolgte.
Breuer war es, der den Ausbau des Investmentbanking zu Lasten des deutschen Kerngeschäfts konsequent vorantrieb. Er holte die Vertreter dieses Geschäftszweigs in den Vorstand, die klassischen Banker fühlten sich immer mehr in die Ecke gedrängt. Er begann scheibchenweise mit der Verlegung immer neuer Geschäftsbereiche nach London und New York. Und er segnete schließlich die neue Führungsstruktur ab, die Ackermann und seinen Kapitalmarktexperten im "Group Executive Committee" eine fast uneingeschränkte Macht verleiht, den Vorstand aber zum erlauchten Kreis von Frühstücksdirektoren degradiert.
Kaum hatte Breuer 1997 die Führung der Bank übernommen, kaufte er zusammen mit seinem damaligen Vorstandskollegen Ackermann die US-Investmentbank Bankers Trust.
Der Preis von 17 Milliarden Mark war, wie sich später herausstellte, völlig überteuert, die Bank abgewirtschaftet. Die Gehälter der Investmentbanker explodierten dennoch. Frank Newman, der Ex-Chef von Bankers Trust, erhielt erst rund 60 Millionen
Dollar, damit er als Vorstand dem neuen Institut erhalten blieb - und dann noch einmal mehr als 40 Millionen Dollar Abfindung, weil er in das Gremium tatsächlich nie eingezogen war.
Derartige "Boni", wie die Investmentbanker ihre üppigen Gehaltsaufbesserungen nennen, waren fortan keine Seltenheit mehr in der Bank. Sie erbosten jedoch die deutschen Mitarbeiter, deren Gehälter sich oftmals am Ver.di-Tarif orientieren. Schnell machte in der Bank das Bonmot die Runde, dass man, um es bei der Deutschen Bank zu etwas zu bringen, keinesfalls einen deutschen Pass haben dürfe.
Das deutsche Filialgeschäft wurde unter Breuer zunächst ausgelagert, um es eventuell verkaufen zu können. Nach dem Börsencrash war davon keine Rede mehr, nun sollte es, wegen seiner stabilen Ertragskraft, sogar ausgebaut werden. Das wussten allerdings die Investmentbanker bis heute zu verhindern.
Inzwischen ist die Bank ausgeblutet, zahlreiche Unternehmensbeteiligungen wurden verkauft - und zwar zu Gunsten der hochrangigen Investmentbanker. Die nämlich erhielten ihre Millionen-Boni, egal ob die Geschäfte gut liefen oder nicht. Mittlerweile stellen sie die größte Aktionärsgruppe. Wenn die Bank, wie viele fürchten, an einen ausländischen Konkurrenten verkauft wird, profitieren sie am meisten.
Kritiker des Ackermann-Kurses sprechen von einer feindlichen Übernahme der Bank durch die eigenen Investmentbanker. Sie glauben, dass der Chef längst nicht mehr Herr im eigenen Hause ist.
Doch Breuer müsste, wollte er diese Entwicklung stoppen, nicht nur eigene Fehler eingestehen. Eine solche strategische Kehrtwende hätte für ihn persönlich möglicherweise auch sehr weit reichende Folgen.
Der Chefkontrolleur ist nämlich weder so stark noch so unabhängig, wie es ein Aufsichtsratsvorsitzender sein sollte. Breuer gilt als schwer angeschlagen. Gegen ihn läuft ein Strafverfahren - unter anderem wegen des Verdachts der "qualifizierten Kreditverleumdung" sowie des "Verrats von Geschäftsgeheimnissen in einem besonders schweren Fall" -, was die Deutsche Bank teuer zu stehen kommen könnte (siehe Seite 94). Der Aufsichtsratschef ist dabei auf das Wohlwollen und die Hilfe des Vorstands und dessen obersten Chefs Ackermann angewiesen.
Ein Sprecher der Deutschen Bank aber legt Wert auf die Feststellung, Breuer sei "voll handlungsfähig", eine Abhängigkeit von Ackermann geradezu absurd.
Dennoch: Beide stützen sich gegenseitig. Breuer stellte sich hinter Ackermann, als der sich vor dem Düsseldorfer Landgericht mehrere Monate lang gegen den Verdacht der Untreue bei der feindlichen Übernahme
von Mannesmann verteidigen musste. Der Deutsche-Bank-Chef wiederum steht zu Breuer in dem laufenden Verfahren.
Auf seinen Aufsichtsratschef kann sich Ackermann jedenfalls verlassen: Mit Hilfe seines obersten Aufsehers hat er bislang alle Angriffe erfolgreich abgewehrt.
Und auch im Machtkampf mit dem mächtigen Strippenzieher Cartellieri sieht er derzeit wie der sichere Sieger aus.
Vorsorglich kündigte der Deutsche-Bank-Chef jetzt nach einer streng vertraulichen, aber öffentlichkeitswirksamen Strategiesitzung des erweiterten Vorstands an der französischen Côte d'Azur eine Kurskorrektur an: Das Deutschland-Geschäft soll von einem eigenen Vorstandsmitglied, Jürgen Fitschen, 56, geleitet und damit gestärkt werden.
So jedenfalls wurde die Neuerung in der Öffentlichkeit verkauft. Tatsächlich kann davon keine Rede sein. Wie bei allen Investmenthäusern haben auch bei der Deutschen Bank die Manager mit Produktverantwortung das Sagen: Michael Cohrs und Anshu Jain beispielsweise, die für das Investmentbanking verantwortlich sind.
Fitschen war bis zu jenem denkwürdigen Wochenende Chef des weltweiten Großkundengeschäfts - inklusive Deutschland, versteht sich. Heute ist er "ein besserer Relationship-Manager", wie sich ein Frankfurter Bankvorstand ausdrückt. Er soll die Kunden an die Bank führen - ob sie von der aber Geld bekommen und zu welchen Konditionen, entscheiden andere. Sein Aufstieg ist somit eher ein Abstieg - und die Stärkung des Deutschland-Geschäfts ein PR-Gag. Die Investmentbanker aber sind mächtiger denn je.
Cartellieri traut Ackermann einen wirklichen Strategiewechsel nicht mehr zu. Und die Konsequenzen will er nicht mittragen. Deshalb tritt er zurück.
Was für den Chef der Deutschen Bank wie ein grandioser Sieg aussieht, könnte für ihn allerdings noch gefährlich werden: dann nämlich, wenn sich andere namhafte Aufsichtsräte, beispielsweise der Siemens-Aufsichtsratschef Karl-Hermann Baumann, Cartellieris Beispiel anschließen. WOLFGANG REUTER
Von Wolfgang Reuter

DER SPIEGEL 40/2004
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DEUTSCHE BANK:
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