07.11.2005

KONZERNEKulturschock in München

Seit knapp einem Jahr ist Klaus Kleinfeld Vorstandschef von Siemens - doch Belegschaft und Investoren warten auf Signale für den künftigen Kurs. Diese Woche soll Klarheit bringen: Der Hightech-Multi will sich zum Komplettanbieter für die Boom-Regionen der Zukunft entwickeln.
Für ein paar Stunden hatte es den Anschein, als gäbe es sie noch, die heile, alte Siemens-Welt. Eine Welt jovialer Diplomatie, freundlich-schläfriger Gesten und stiller Übereinkunft.
Rund 150 Top-Manager, Kunden und Gäste des Unternehmens hatten sich am 17. Oktober im edlen Veranstaltungszentrum unweit der Münchner Konzernzentrale versammelt, um einem Vortrag des früheren finnischen Regierungschefs Paavo Lipponen über die Energiepolitik seines Landes zu lauschen. Händeschüttelnd mittendrin: Heinrich von Pierer, langjähriger Lipponen-Freund und Siemens-Vorstandschef, der nun den Aufsichtsrat regiert.
Pierers Nachfolger Klaus Kleinfeld, den Insider wegen seines zweiten Vornamens Christian nur schneidig "KCK" nennen, ließ sich nicht blicken. Man hätte ihn auch schnell gehört. Sein Lachen fällt am Rande der üblichen Prosecco-Podien schnell auf.
Eine Woche später, gleiches Forum, andere Veranstaltung: Kleinfeld anwesend, Pierer nicht in Sicht.
Man sieht die beiden selten miteinander. Vielleicht, weil dann noch mehr auffallen würde, wie unterschiedlich die Temperamente ausfallen.
Auf der einen Seite Pierer, 64, bisweilen unterkühlt wirkender Konsenssucher und Chefdiplomat der alten Deutschland AG. Auf der anderen Seite der US-erfahrene Kleinfeld, 48, ein poltrig-gutgelaunter Neuling, der auch gut ein Jahr nach Bekanntwerden seiner Inthronisation noch immer wirkt wie ein sehr großer Junge in einem noch viel größeren Sandkasten namens Siemens.
Wohl selten zuvor hat ein Personalwechsel an der Spitze eines deutschen Konzern-Schwergewichts intern so heftige Turbulenzen ausgelöst wie die Amtsübergabe Pierers an seinen Nachfolger Kleinfeld. Seit der stark von seinen Erfahrungen als Siemens-US-Chef geprägte Betriebswirt Ende Januar an die Spitze des drittgrößten deutschen Industriekonzerns (75 Milliarden Euro Umsatz) aufrückte, polarisiert er die 438 000 Mitarbeiter wie wohl kein anderer Top-Manager in der 158-jährigen Siemens-Geschichte.
Kleinfelds Getreue, zu denen vor allem aufstrebende Jungmanager und Shareholder-Value-Anhänger im Konzern zählen, schätzen seinen schnörkellosen Stil und seine Durchsetzungskraft, mit der er tatsächliche oder vermeintliche Altlasten seines Vorgängers aus dem Weg räumt. Reden und Anweisungen formuliert er gern auf Englisch und spickt sie mit Wortbausteinen aus seiner Zeit als Chef der hauseigenen Unternehmensberatung. Das imponiert ehrgeizigen Nachwuchsmanagern, mit denen er sich regelmäßig zum mittäglichen "Powerlunch" trifft.
Ältere Siemensianer dagegen, aber auch viele Arbeitnehmervertreter, sehen in
Kleinfeld einen selbsternannten Kulturrevolutionär, der sich anschickt, die traditionsbeladene Firmenkultur endgültig dem Diktat der Kapitalmärkte zu opfern.
Sie fürchten, der Neue könnte die Axt an das bewährte Konsensmodell zwischen Vorstand und Arbeitnehmern legen, mit dem Pierer Konflikte in der Vergangenheit meist ohne größeren Lärm löste. "Klar ist, dass sich die Konzernstrategie unter Klaus Kleinfeld stärker an den Interessen des Finanzmarktes orientiert als unter Heinrich von Pierer", stellt Siemens-Gesamtbetriebsratschef Ralf Heckmann nüchtern fest.
Noch unter Kleinfelds Vorgänger galt das Unternehmen als eine Art Musterbetrieb der alten vielfach verflochtenen Deutschland AG. Pierer ließ kaum eine Gelegenheit aus, auf die soziale Verantwortung der Unternehmensführung für die Mitarbeiter, deren Familienangehörige und die Zuliefererbetriebe hinzuweisen. Schmerzhafte Einschnitte wurden meist so lange hinausgezögert, bis sich der Vorstandschef mit dem mächtigen früheren Betriebsratsboss Alfons Graf auf eine gemeinsame Sprachregelung verständigt hatte. Das hatte nicht nur Vorteile.
Selbst erfolglose Vorstände, die ihre Zielvorgaben nicht erreichten oder Zukunftstrends verschliefen, bekamen in der Regel eine zweite Chance, manchmal sogar eine dritte oder auch vierte - und wurden danach, wenn sie wieder versagten, aber kurz vor der Altersgrenze standen, schon mal auf einen weichgepolsterten Repräsentationsposten abgeschoben.
Seit Kleinfeld können schwächelnde Top-Manager nicht mehr auf Milde hoffen. Unter den obersten 600 Führungskräften herrscht eine Fluktuation wie selten zuvor. Der Druck, den Kleinfeld ausübt, ist enorm und überfordert oder verprellt offenbar so manchen Kollegen. Der eine oder andere sieht sich deshalb schon mal vorsorglich nach einem neuen Job um.
Andere sind bereits fündig geworden. Der Chef der angeschlagenen Kommunikationssparte, Lothar Pauly, wechselte zur Deutschen Telekom. Der früher hochgelobte Top-Manager Adrian von Hammerstein warf bei der kriselnden IT-Dienstleistungstochter SBS die Brocken hin. Kleinfeld hatte der EDV-Sparte im September ein knallhartes Sanierungsprogramm verordnet, dem mindestens 2400 Jobs zum Opfer fallen sollen.
"You have to earn your lunch every day", heißt einer der Wahlsprüche, mit denen der Hobby-Marathonläufer Kleinfeld seine Mannschaft zu Bestleistungen animiert. Im Klartext: Wer seine Ziele in der vorgegebenen Zeit nicht erreicht, kann sich die warmen Mahlzeiten woanders suchen.
Während Pierer kränkelnden Geschäftsgebieten schon mal eine Bewährungsfrist von mehreren Jahren einräumte, fackelt sein Nachfolger nicht lange. Was auf absehbare Zeit keine Gewinne bringt oder nur schwer oder teuer saniert werden kann, wird, wie zuletzt das Handy-Geschäft oder Teile der Logistik-Sparte, abgespalten, ausgegliedert und versilbert oder in Kooperationen eingebracht.
"Carve out" nennt Kleinfeld den Kunstgriff, mit dem Ballast abgeworfen werden soll, damit das Restgeschäft bis zum Frühjahr 2007 die seit langem geplanten Renditevorgaben erreicht (siehe Grafik). Die "Börsenzeitung" umschrieb die großangelegte Säuberungsaktion im Konzern etwas profaner als "Allzweckreiniger"-Methode. Nur: Wo ist die große Strategie?
Was in den ersten Monaten unter der Ägide des Kulturschockers Kleinfeld an Entscheidungen getroffen wurde oder über peinliche Pannen durchsickerte, wirkt auf Außenstehende eher irritierend. "Ich vermisse eine langfristige Strategie, ein unternehmerisches Konzept", moniert Wolfgang Müller, der für die IG Metall im Aufsichtsrat sitzt.
Der großangekündigte Deal zur Übernahme eines russischen Turbinenherstellers platzte, obwohl sich Bundeskanzler Gerhard Schröder und Staatspräsident Wladimir Putin höchstpersönlich dafür eingesetzt hatten. Als Trostpreis sollten die Siemensianer einen Vertrag über die Lieferung von 60 ICE-Zügen bekommen, von denen der neue russische Eisenbahnchef jedoch nur noch 6 haben will. Nun hoffen die Siemens-Bosse, wenigstens in China mit ihren Zügen zum Zug zu kommen.
Immerhin gelang es Kleinfeld Ende März, Flender, einen der weltweit führenden Getriebehersteller, zu übernehmen - für 1,2 Milliarden Euro. Bereits kurz zuvor wurde der Wegfall von rund 670 Jobs beim EDV-Ableger SBS verkündet, dem nun ein weiterer Kahlschlag folgen soll. Arbeitnehmervertreter rechnen bereits mit dem Abbau von zusätzlich bis zu 1000 Jobs, was der Vorstand allerdings bestreitet.
Nochmals rund 2000 inländische Stellen könnten in der Kommunikationssparte wegfallen, wo den Beschäftigten zurzeit im
großen Stil Aufhebungsverträge oder der Wechsel in Altersteilzeit oder Transfergesellschaften angeboten werden. Dabei hatte Kleinfeld noch kurz zuvor versichert, der Anteil der inländischen Beschäftigten an der Gesamtbelegschaft (siehe Grafik) bleibe stabil.
Seinen bislang größten Coup landete er mit dem Verkauf der finanziell schwindsüchtigen Handy-Tochter an den taiwanischen Konkurrenten BenQ. Geschenkt war den Asiaten aber noch zu teuer: Siemens musste 300 Millionen Euro drauf-legen. Besorgte Betriebsräte, aber auch altgediente Topmanager werfen dem Neuen deshalb vor, neben dem schnellen Tagesgeschäft noch keine Visionen zu liefern, womit der Konzern langfristig sein Geld verdienen will.
Hätte Pierer Ende der neunziger Jahr ähnlich agiert wie Kleinfeld heute, argumentieren sie, gäbe es zum Beispiel das erfolgreiche Medizingeschäft bei Siemens gar nicht mehr.
Der Neue will solche Vorwürfe nicht auf sich sitzen lassen. Wie enge Vertraute berichten, möchte Kleinfeld bereits die bevorstehende Bilanzpressekonferenz am Donnerstag dieser Woche nutzen, um seinen künftigen Kurs zu erläutern.
Als Vorbild dient dem Amerika-Fan dabei offenbar der US-Erzrivale General Electric (GE), der analog zu Siemens in den kommenden Jahren ebenfalls deutlich stärker wachsen will als das weltweite Bruttosozialprodukt - mit ähnlichen Produkten, in ähnlichen Märkten. "Siemens hat viele Geschäfte, die auf Mega-Trends reiten können", schwärmt Kleinfeld in gewöhnungsbedürftigem Beraterdeutsch. "Da bin ich hochgradig bullish."
Er möchte den einstigen Haus- und Hoflieferanten von Post und Bahn zu einem Rundum-Dienstleister für Infrastrukturprojekte in aller Welt ausbauen, der helfen soll, Zukunftsprobleme wie die Energieversorgung oder die Alterung der Bevölkerung, die Wasserversorgung oder die wachsende Terrorgefahr in den Mega-Metropolen der Welt zu lösen. Erst in der vergangenen Woche kaufte der Konzern erneut zwei kleinere Wettbewerber auf, um das Geschäft mit Windkraft und Sicherheit weiter auszubauen.
"Wir machen auch nach außen hin klar", schwärmt ein Siemens-Sprecher, "wofür der Konzern künftig steht und wofür er Geld in die Hand nimmt."
Was Kleinfelds neuer Kurs, den sein Vorgänger unter anderem mit dem Kauf des in Amerika ansässigen Wasseraufbereitungsspezialisten US Filter schon vorbereitete, für die Beschäftigten in Deutschland bedeutet, ist allerdings unklar. Einigermaßen in Sicherheit wiegen können sich wohl nur noch die Mitarbeiter der Kraftwerks-, Medizin-, Wasser- oder Gebäudetechniksparte, jene Bereiche, die zu Kleinfelds neudefiniertem Kerngeschäft gehören.
Ob das Sorgenkind SBS, der milliardenschwere Ableger für firmeninterne Kommunikationsanlagen, oder die Verkehrstechnik künftig noch in der großen Siemens-Familie geduldet wird, ist dagegen fraglich. Will Kleinfeld die Transportsparte wie geplant bis zum Frühjahr 2007 auf die angepeilte Gewinnmarge von mindestens fünf Prozent hieven, müssen seine Manager wahre Wunder vollbringen.
Oder sie greifen erneut zum "Allzweckreiniger", trennen also den Bereich ab, teilen ihn auf und setzen ihn auf die Verkaufsliste. Ein Siemens-Sprecher versichert, dass daran, zumindest vorerst, nicht gedacht sei.
Auf der bevorstehenden Aufsichtsratssitzung am Mittwoch dieser Woche wollen die Arbeitnehmervertreter im Kontrollgremium erst einmal wissen, wie es mit der Kommunikationssparte und dem Problemfall SBS weitergeht. Auch was langfristig mit der Verkehrstechnik geschehen soll, wollen einige von ihnen fragen.
Vielleicht meldet sich bei dem Kontrolleurstreffen ja auch ein Mann kritisch zu Wort, der sich bei der Diskussion um die Neuausrichtung des Konzerns bislang auffallend zurückhält: Ex-Chef Pierer. Der Alte stellt sich, wann immer er auf seinen Nachfolger angesprochen wird, schützend vor Kleinfeld und verteidigt ihn gegen Angriffe von innen und außen.
Der wiederum gibt sich ebenfalls wortkarg, wenn man ihn über seinen Vorgänger und Chefkontrolleur aushorchen will. Dass sein Verhältnis zu Pierer vermutlich eher distanziert ist, verriet er vor einigen Monaten dennoch - eher unfreiwillig.
Im kleinen Kreis wurde der Siemens-Chef gefragt, welche Manager er bewundere. Kleinfeld fielen spontan knapp ein halbes Dutzend Personen ein, darunter die Ebay-Chefin Meg Whitman oder der Hongkonger Selfmade-Millionär und Marken-Reanimateur Hans-Jörg Seeberger, Chef des deutsch-chinesischen Luxusgüterkonzerns EganaGoldpfeil. Pierers Name fiel nicht. DINAH DECKSTEIN
Von Dinah Deckstein

DER SPIEGEL 45/2005
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung


DER SPIEGEL 45/2005
Titelbild
Abo-Angebote

Den SPIEGEL lesen oder verschenken und Vorteile sichern!

Jetzt Abo sichern
Ältere SPIEGEL-Ausgaben

Kostenloses Archiv:
Stöbern Sie im kompletten SPIEGEL-Archiv seit
1947 – bis auf die vergangenen zwölf Monate kostenlos für Sie.

Wollen Sie ältere SPIEGEL-Ausgaben bestellen?
Hier erhalten Sie Ausgaben, die älter als drei Jahre sind.

Artikel als PDF
Artikel als PDF ansehen

KONZERNE:
Kulturschock in München

  • Drohkulisse in Shenzhen: Was bedeuten die Militärfahrzeuge an der Grenze zu Hongkong?
  • Trumps Interesse an Grönland: US-Präsident erntet Spott
  • Roboter im All: Russland schickt Humanoiden zur ISS
  • Kalbender Gletscher: Gefährliche Überraschung beim Kajak-Ausflug