18.01.2010

UNTERNEHMENGlücklos im Mangrovensumpf

Der Stahlkonzern ThyssenKrupp kämpft gegen den Abstieg in die Zweitklassigkeit. Doch viele Probleme des Düsseldorfer Traditionsunternehmens sind hausgemacht.
Alles ist perfekt geplant. Nichts, aber auch gar nichts will Ekkehard Schulz dem Zufall überlassen.
Vergangenen Montag machte sich der 68-jährige ThyssenKrupp-Lenker sogar auf zu einem Blitzbesuch seiner Stahlwerke in Brasilien und Alabama in den USA. Auf der Hauptversammlung des Konzerns am Donnerstag dieser Woche, so hatte Schulz zuvor seinen verdutzten Mitarbeitern erklärt, wolle er einen ganz "persönlichen und ungeschminkten Bericht" über den Zustand des Unternehmens und der umstrittenen Großprojekte geben.
Schulz wird viel Überzeugungskraft brauchen, wenn er die Stimmung bei Aktionären und den rund 187 000 Mitarbeitern des Unternehmens aufhellen will. Der Düsseldorfer Traditionskonzern steckt in einer schweren Krise. Milliardenteure Großprojekte wie der Bau neuer Stahlwerke im Ausland kommen nicht voran. Margen und Umsätze in fast allen Geschäftsbereichen sind im Zuge der Finanzkrise dramatisch eingebrochen. Und der Gewinn hat im gerade abgelaufenen Geschäftsjahr mit einem Minus von rund 2,4 Milliarden Euro selbst für den krisenerprobten Schulz "bedrohliche Dimensionen" angenommen.
Rating-Agenturen wie Standard & Poors haben die Kreditwürdigkeit des Stahl- und Industriegüterkonzerns zwischenzeitlich zurückgestuft: auf Ramschniveau.
In hektischen Krisensitzungen versuchte die Konzernführung in den vergangenen Monaten, den drohenden Abstieg in die Zweitklassigkeit auf dem Stahlmarkt abzuwenden. Es entstanden umfangreiche Sanierungsprogramme, die mit seltener Entschlossenheit umgesetzt wurden.
So verkaufte das Management reihenweise Geschäftsbereiche, um den Gewinn zu stabilisieren. Der US-Gerüsthersteller Safway mit einem Umsatz von rund 500 Millionen Euro und 5000 Beschäftigten wurde genauso losgeschlagen wie die deutsche Tochter Industrieservice GmbH in Hamburg mit rund 9000 Mitarbeitern.
Auch beim Schiffbau räumen Schulz und seine Mitstreiter kräftig auf. Große Teile der Hamburger Traditionswerft Blohm+ Voss sind so gut wie verkauft, an den arabischen Schiffbauer Abu Dhabi Mar. Weitere Bereiche der maritimen Sparte sollen in den kommenden Monaten folgen.
Insgesamt 30 000 Arbeitsplätze will der Konzern nach Abschluss der Sanierungsarbeiten durch Streichungen oder Verkäufe eingespart haben. Auch dadurch sollen die Kosten Jahr für Jahr um rund 800 Millionen Euro gedrückt werden. Mit den Veränderungen, glaubt man im Management, sei das Schlimmste überstanden. "Sollte in diesem oder im nächsten Jahr mit ein wenig Glück auch noch die Konjunktur anspringen", hofft Schulz, "wäre das Unternehmen wieder auf Gewinnkurs." Dann könnte es an alte Glanzzeiten anknüpfen.
Doch daran haben Analysten und Mitarbeiter Zweifel. Denn inzwischen zeigt sich deutlich: Zahlreiche Probleme des deutschen Stahlprimus sind nicht der Wirtschafts- und Finanzkrise geschuldet, sondern schlicht hausgemacht.
Der Bau eines gigantischen Stahlwerks in Brasilien belastet seit Jahren schon die Bilanz des Konzerns in erheblichem Ausmaß. Beschlossen wurde das Projekt während der Boomzeit im Jahr 2005. Die eigentlich gute Idee: Statt Eisenerze rund um den Globus zur Weiterverarbeitung zu transportieren, könnte ein Stahlwerk in unmittelbarer Nähe der Minen erhebliche Kostenvorteile bringen. Also plante ThyssenKrupp ein Megawerk mit Hafen und Kokerei auf einer Gesamtfläche von neun Quadratkilometern an einer der schönsten Küstenlinien Brasiliens.
Doch das Vorhaben geriet zum Fiasko. Kurz nach Vertragsunterzeichnung stellten die Planer fest, dass große Teile des Geländes in einem Mangrovensumpf lagen. Mit Zehntausenden Stahlträgern musste der Grund erst einmal mühsam befestigt werden, Baumaschinen und Gebäude waren immer wieder eingesunken. Die Manager hatten die Dimension und Komplexität des Mammutprojekts völlig unterschätzt.
Immer neue Probleme tauchten auf: mit chinesischen Billigfirmen, die Termine und Zusagen für den Bau einer riesigen Kokerei nicht einhielten, mit vagabundierenden Banden, die Baumaschinen und Kraftstoffe entwendeten, mit Fischern und Anwohnern, die sich gegen die Zerstörung ihres Lebensraums zur Wehr setzten.
Die Folge: Fertigstellungstermine platzten. Mehrfach musste die Planung überarbeitet werden. Gleichzeitig schossen die Kosten in die Höhe. Ursprünglich waren 1,3 Milliarden Euro veranschlagt, inzwischen ist die Summe auf mehr als 3 Milliarden Euro angewachsen - bei deutlich kleineren Dimensionen des Projekts.
Wenig Fortune hatte der Konzern auch mit dem Bau eines Stahlwalzwerks in Alabama. Dort, so der Plan bei Baubeginn im Jahr 2007, sollte der Stahl aus Brasilien zu hochwertigen Blechen für die US-Autoindustrie verarbeitet werden. Doch die Branche liegt am Boden. Es bleibt offen, wie das 3,1 Milliarden Euro teure Werk, das im Laufe des Jahres seinen Betrieb aufnehmen wird, ausgelastet werden soll.
Besiegelt hingegen scheint das Schicksal der ThyssenKrupp-Schiffbausparte. Angetreten war der Konzern mit der Idee, einen Werftenverbund von Weltformat zu schmieden. Nur fünf Jahre später steht der zivile Bereich vor dem Verkauf. Vergangene Woche lotete eine Manager-Delegation Möglichkeiten aus, das gesamte Segment an den arabischen Schiffbauer Abu Dhabi Mar zu verscherbeln. Lediglich im militärischen Bereich will man möglicherweise kleine Beteiligungen behalten.
Mit der Wirtschaftskrise allein lässt sich dieser Rückzug kaum erklären. Vielmehr führten auch hier seltsame Management-Entscheidungen dazu, dass Traditionswerften wie Blohm+Voss (Hamburg), HDW (Kiel) oder die Nordseewerke in Emden Kunden und Aufträge in großem Stil einbüßten. So konzentrierten die Manager den Bau exklusiver Großyachten bei Blohm+Voss, obwohl HDW in Kiel hier große Expertise besaß. Mit den Anforderungen der Superreichen, etwa dem Bau eines Hubschrauberlandeplatzes an Deck, und der Abstimmung mit den Zulieferern taten sich die Ingenieure in Hamburg erkennbar schwer.
Da wundert es kaum, dass sich die für Dezember geplante Auslieferung der 163-Meter-Yacht "Eclipse" des russischen Milliardärs Roman Abramowitsch nach Schätzungen von Experten um etwa acht Monate verzögert, was Zusatzkosten von etwa 50 Millionen Euro verursachen soll. Selbst ein kompletter Rückzug vom Kauf der millionenschweren Yacht, heißt es in Hamburg, wäre denkbar gewesen.
Wenig kreativ zeigte sich das Management auch beim Aufbau neuer Geschäftsfelder. Als der Stromkonzern RWE bei den ThyssenKrupp-Werften anklopfte, um dort Spezialschiffe zum Aufbau von Meeresplattformen für Windräder bauen zu lassen, schraubten die Manager die Preisforderungen so hoch, dass schließlich ein Unternehmen in Südkorea den Zuschlag erhielt. RWE-Chef Jürgen Großmann bedauerte später sogar öffentlich, dass er für den gewaltigen Auftrag keine deutsche Werft gefunden habe, obwohl er bereit gewesen wäre, einen Zuschlag zu bezahlen.
Gründe für die Flops sehen Beobachter des Konzerns in der seit Jahren festgefahrenen Führungsstruktur. Seit dem gescheiterten feindlichen Übernahmeversuch von Thyssen durch den Essener Rivalen Krupp und der anschließenden Fusion im Jahr 1999 stehen dem Unternehmen drei ältere Herren vor. Neben Thyssen-Manager Schulz sind dies sein Aufsichtsratschef und damaliger Angreifer Gerhard Cromme, 66, und der inzwischen 96 Jahre alte Berthold Beitz, der mit seiner Krupp-Stiftung rund 25 Prozent der Konzernanteile hält und das Unternehmen damit vor Übernahmeversuchen schützt.
Zwischen den drei Wirtschaftsgrößen, berichten Manager, besteht ein seit Jahren fein austariertes Machtgefüge. Entscheidungen werden in unzähligen Gremien vorbereitet und immer wieder darauf abgeklopft, dass nur ja keine Gräben zwischen den ehemals konkurrierenden Konzernen aufgerissen werden.
Die Folge der mühsamen Abstimmungsverfahren ist eine Reihe verpasster Großchancen, beispielsweise der Kauf des kanadischen Stahlkonzerns Dofasco, der letztlich an den Konkurrenten Arcelor Mittal ging. Oder der immer wieder verschobene Börsengang der Stahlsparte, der ThyssenKrupp - im Erfolgsfall - üppige Einnahmen für Zukäufe gesichert hätte.
Aber auch Fehlentwicklungen im Konzern scheinen viel zu spät beim Vorstand anzukommen. Als Schulz das Ausmaß des Desasters in Brasilien erkannte und den zuständigen Vorstand Karl-Ulrich Köhler im vergangenen Jahr vor die Tür setzte, waren die meisten Entscheidungen unumkehrbar. Zu retten gab es nur noch wenig.
Auch Schulz hat diese Schwäche im Konzern erkannt. Vor einigen Wochen führte er eine neue Organisationsstruktur mit einer Art Obergesellschaft, weniger Entscheidungsebenen und schärferer Kontrolle der Geschäftszweige ein. Damit, glaubt der ThyssenKrupp-Chef, sei der Konzern gut für die anstehenden Aufgaben gerüstet. Schon bei der Hauptversammlung im kommenden Jahr werde er einen neuen Konzern mit wieder deutlich besseren Zahlen präsentieren.
Das ist auch nötig. Denn spätestens im Januar 2011 will der Stahlmanager in den Aufsichtsrat des Unternehmens wechseln und sein Amt an einen Nachfolger übergeben. Wer das sein wird, ist derzeit noch offen. Denn ausgerechnet an dieser Frage hat sich eine der wenigen offenen Auseinandersetzungen im Haus entzündet.
Während Schulz einen internen Kandidaten wie den amtierenden Stahlchef Edwin Eichler favorisiert, sucht Aufsichtsratsboss Cromme nach einem externen Kandidaten. Ein wirklicher Strategiewechsel, glaubt er, könne nur mit neuen Leuten an der Spitze gelingen. FRANK DOHMEN,
JENS GLÜSING, ALEXANDER JUNG
Von Frank Dohmen, Jens Glüsing und Alexander Jung

DER SPIEGEL 3/2010
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