22.10.2012

HIGHTECHWette auf die Zukunft

Microsoft war das teuerste Unternehmen der Welt - so mächtig wie verhasst. Dann verlor es den Anschluss. Doch jetzt mobilisiert der Konzern alle Kräfte, um Apple und Google wieder einzuholen. Es ist seine vielleicht letzte Chance.
Ein Loft in Manhattan, Backstein und freiliegende Stahlträger, getaucht in blaues Licht. Aus Lautsprechern dröhnt dramatische Orchestermusik. Der Chef des Handy-Herstellers Nokia betritt den Raum. Er spricht von der "Schlacht der Geräte" und dem "Krieg der Betriebssysteme". Von dem "Bewusstsein für die Dringlichkeit der Lage". Von dringend nötigen "neuen Visionen". Stephen Elop, vor zwei Jahren angetreten als Chef des weltgrößten Handy-Herstellers, der jetzt nur noch der zweitgrößte ist, Tendenz schnell fallend, hält eine Kampfrede.
Es folgt: Steve Ballmer, der Vorstandsvorsitzende von Microsoft. Seine Stimme hämmert durch den Saal, er brauchte kein Mikro, ein Einpeitscher. Schweißperlen glänzen auf der Glatze, er hetzt von links nach rechts und wieder zurück. "Phänomenale Arbeit, phänomenal." Und: "Das ist ein Windows-Jahr, ganz bestimmt, glaubt mir." Noch eine Kampfrede.
Ballmer und Elop stellen an diesem verregneten Septembertag in New York die neueste Generation von Nokia-Mobiltelefonen vor, entwickelt in enger Kooperation mit Microsoft. Doch hier wird nicht nur ein neues Produkt präsentiert. Es klingt, als zögen zwei Unternehmen gemeinsam in den Krieg, dessen Entscheidungsschlacht unmittelbar bevorsteht. Und so ist es auch.
Microsoft und Nokia haben ihre Präsentation in die Woche gelegt, vor der Apple sein neuestes iPhone vorstellt. Denn wenn Apple eine Premiere feiert, gehört die Bühne allein dem von Steve Jobs geprägten Unternehmen, dann stürmen die Menschen die Läden, die Medien berichten in Endlosschleifen. Über Microsoft und Nokia kann man das nicht sagen, nicht mehr.
Die Rolle von Microsoft und Nokia beschrieb die "New York Times" stattdessen jüngst so: "Zwei Außenseiter versuchen es noch einmal, aber rechtzeitig?"
Es könnte das Comeback des Jahres, vielleicht sogar des Jahrzehnts werden. Oder ein gigantischer Fehlschlag, der Microsoft noch weiter zurückwirft - und in der Bedeutungslosigkeit versinken lässt.
Denn die Kooperation mit Nokia ist nur ein Baustein in der neuen Strategie, die Microsoft zurück an die Spitze des technologischen Fortschritts führen soll.
So steht das Unternehmen in diesen Tagen vor einem fundamentalen Wandel. In den nächsten Monaten wird sich seine Zukunft entscheiden:
‣ Am 26. Oktober erscheint das radikal neue Betriebssystem Windows 8, geformt nach dem Vorbild von Smartphone-Betriebssystemen. Es soll als erste Software dieser Art ein nahtloses Arbeiten auf allen Geräten, Desktops, Tablets und Smartphones ermöglichen.
‣ Gleichzeitig kommt der erste von Microsoft selbst hergestellte Computer auf den Markt, ein Tablet mit dem Namen Surface. Damit wird der SoftwareKonzern zum Hardware-Hersteller, weitere Geräte werden wohl folgen.
‣ Die neuen Windows-Smartphones werden hoch gelobt, und die Partnerschaft mit Nokia könnte Microsoft Apple beim Marktanteil für Smartphone-Betriebssysteme überholen lassen.
‣ Die Spielekonsole Xbox entwickelt sich zum Home-Entertainment-Zentrum, das zudem das Internet erstmals effektiv auf den Fernseher bringt. Und für den 3-D-Sensor Kinect entstehen immer mehr Industrieanwendungen.
‣ Der für 8,5 Milliarden Dollar eingekaufte Internettelefonie-Anbieter Skype, mit 700 Millionen registrierten Nutzern, soll zum Kommunikationsstandard für das Internetzeitalter werden.
Wenn Riesen wanken
Noch vor drei, vier Jahren wäre die Vorstellung lachhaft gewesen, Microsoft und Nokia - zwei der berühmtesten Marken der Welt, Marktführer über Jahrzehnte mit Milliarden von verkauften Produkten - müssten sich zusammentun, um sich gegenseitig zu stützen. Und Microsoft müsste alle Kräfte mobilisieren, um nicht von Apple und Google für immer abgehängt zu werden. Heute halten viele eher die Vorstellung für absurd, Microsoft könne dieser Kraftakt tatsächlich gelingen.
Die Elektronik- und Computerbranche hat in den rund 40 Jahren ihrer wilden Existenz immer wieder Umbrüche erlebt, getrieben von neuen Technologien und sterbenden Ideen. Neulinge wurden in kurzer Zeit zu Anführern, andere dagegen blieben nach einigen erfolgreichen Jahren unvermittelt auf der Strecke. Sicher waren nur die Branchenriesen, die von Anfang an dabei waren, so reich und so breit aufgestellt, dass sie sich immer irgendwie anpassen konnten.
Aber mit dieser Sicherheit ist es nun vorbei. So massiv sind die Erschütterungen durch die Internetrevolution und die Digitalisierung der ganzen Welt, dass nun auch die Riesen zu fallen drohen.
Plötzlich kämpfen Unternehmen ums Überleben, die noch vor wenigen Jahren als unschlagbar galten, als Leuchttürme der globalen Wirtschaft: Sony, einst einer der innovativsten Unterhaltungskonzerne der Welt, ist nur noch ein Schatten seiner selbst, von Milliardenverlusten geplagt. Hewlett-Packard, bis vor kurzem größter Computerhersteller der Welt, versucht eine Umstrukturierung nach der anderen. Dell, einst größter PC-Produzent der Welt, sucht verzweifelt nach einem Geschäftsmodell. Die Liste ist lang.
Aber der größte von allen einst unbesiegbaren Riesen ist Microsoft: das mächtigste, berühmteste, wertvollste Unternehmen Ende der neunziger Jahre. So gefürchtet, dass die US-Regierung das Unternehmen in seine Einzelteile zerlegen wollte, die EU-Kommission bedachte es mit der bis dahin höchsten Kartellstrafe seiner Geschichte.
Microsoft war wie Darth Vader. Allein der Name ließ Konkurrenten und Konsumenten vor Ehrfurcht erbleichen oder vor Hass beben. Aber wer hat heute noch Angst, dass Microsoft die Welt übernimmt? Die Rolle hat längst Google eingenommen, gegen den Suchmaschinenkonzern ermitteln die Kartellbehörden in Europa und den USA heute wie einst gegen Microsoft (siehe Seite 86). Wer glaubt heute noch, dass Microsoft unser digitales Leben dominiert? Das macht Apple fast exklusiv, mit Unterstützung von Facebook, Twitter und Amazon.
Und so gibt es viele, die glauben - und nicht wenige Gehässige, die hoffen -, dass Microsoft Gefahr läuft, das prominenteste Opfer des großen Wandels zu werden: mit einem langen, aber stetigen Fall in die Irrelevanz. Todesfolge nicht ausgeschlossen.
Zwar operieren rund 90 Prozent aller PC weltweit mit einem Betriebssystem von Microsoft, und Office ist die global führende Bürosoftware. Aber bei Tablet-Computern ist der Marktanteil des Konzerns aus Redmond kaum messbar. Bei Smartphones sind es 3,5 Prozent.
Doch genau diese mobilen Computer, da sind sich die Experten einig, sind die Zukunft. Smartphones haben inzwischen mehr Rechenkraft als ein PC aus dem Jahr 2006. Schon in fünf Jahren werden normale Computer, wie wir sie heute kennen, weitgehend verschwinden. Stattdessen werden sie immer mehr wie Smartphones aussehen.
Die Entwicklung scheint klar vorgezeichnet: Verliert der PC an Relevanz, dann auch Windows und damit Microsoft. Apple machte im zweiten Quartal dieses Jahres mehr Umsatz allein mit dem iPhone als Microsoft mit allen seinen Bereichen zusammengenommen.
Findet der Konzern also nicht bald Anschluss, hat er kaum eine Chance mehr. In der vergangenen Dekade hat Microsoft fast jede neue Entwicklung verschlafen, unterschätzt oder schlecht kopiert: Internetsuchmaschinen, MP3-Player, elektronische Bücher, soziale Netzwerke.
Viele Technologieexperten haben ihr Urteil deswegen schon gefällt, seit Jahren heißt es immer wieder, Microsoft sei tot. Ein ideenloser Zombie, der bloß getragen von den Windows-Profiten aus alten Tagen noch durch die Gegend wankt.
Apple-Gründer Steve Jobs befand noch kurz vor seinem Tod vor einem Jahr: "Microsoft ist weitgehend irrelevant geworden." Und doch ist Microsoft, gemessen am Börsenwert, noch immer das fünftgrößte Unternehmen der Welt, mit 74 Milliarden Dollar Umsatz, 63 Milliarden Dollar Barreserven und 17 Milliarden Dollar Profit. Vor allem aber: Der Konzern hat verstanden, dass sich etwas ändern muss. Schnell und radikal.
Die einst klobigen und komplizierten Microsoft-Produkte sind auf einmal elegant und simpel. Selbst eigene Computer zu bauen ist kein Tabu mehr. Sogar ein neues Logo hat der Konzern vor wenigen Wochen vorgestellt als Zeichen der anstehenden Erneuerung.
Aber wird das reichen, um all das aufzuholen, was in den vergangenen Jahren verpasst wurde? Was, wenn die große Wette auf eine radikal neue Software verlorengeht, weil sich nicht nur keine neuen Kunden finden, sondern auch die alten abspringen? Und wie konnte es überhaupt so weit kommen, dass das mächtigste Unternehmen der Welt mit scheinbar uneinholbarem Vorsprung so patzte?
Mythos Gates
Die Geschichte von Microsoft beginnt nicht in einer Garage, nicht einmal im Silicon Valley. Es ist auch keine Geschichte über den amerikanischen Traum, über junge Außenseiter, die sich ganz nach oben arbeiten. Bill Gates, geboren am 28. Oktober 1955 in Seattle, gehörte schon immer zur Spitze der amerikanischen Gesellschaft.
Er wächst auf in einer Villa am See, geht auf die angesehenste Privatschule der Stadt, ausgestattet mit Zugang zu einem Großrechner von General Electric, mit das Beste, was es damals gibt. Dort lernt Gates zu programmieren.
Gates ist ein Mathe-Genie, er geht nach Harvard, aber er wird nicht glücklich an der Eliteuniversität. Lieber entwickelt und verkauft er zusammen mit seinem Freund Paul Allen ein Programm für einen frühen Mikrocomputer. Er schmeißt Harvard hin. Ende 1975 gründet er mit Allen die Firma Microsoft.
1979 macht Microsoft bereits 2,4 Millionen Dollar Umsatz: genug, um die Aufmerksamkeit des Computergiganten IBM zu erregen, der nach einem Betriebssystem für die ersten 16-Bit-Rechner sucht. Gates kauft für 50 000 Dollar die Rechte an einem rudimentären Betriebssystem, entwickelt von einem Programmierer aus Seattle, passt es den Erfordernissen von IBM an und nennt es MS-DOS: Microsoft Disk Operating System.
IBM glaubt zu diesem Zeitpunkt noch immer, dass allein die Hardware, nicht die Software im Zentrum der Computerrevolution stehen wird - und überlässt Microsoft die Rechte an dem neuen Betriebssystem für die ersten IBM-PC, die 1981 auf den Markt kommen. Eine Fehleinschätzung. Denn damit kann Microsoft seine Software auch an jeden anderen, neu auf den Markt drängenden PC-Hersteller verkaufen.
In den folgenden zehn Jahren steigt Microsoft zum dominierenden Unternehmen der Computerwelt auf, auch weil es ein Spiegelbild seines Gründers ist: knallhart, rücksichtslos, brillant. Seine Marktmacht zementiert das Unternehmen mit Windows 95, der ersten Software mit einem eigenen Themensong, eingekauft für mehrere Millionen Dollar von den Rolling Stones. Zur Jahrtausendwende ist Microsoft das berühmteste Unternehmen der Welt, verhasst bei Konkurrenten wegen seiner rüden Geschäftsmethoden, verfolgt von den Kartellbehörden wegen seiner Marktmacht.
Die neunziger Jahre sind grandiose Jahre für Microsoft, aber sie haben Gates ausgelaugt. 2000 übergibt er den Vorstandsvorsitz an seinen Studienfreund Steve Ballmer, den er Anfang der achtziger Jahre ins Unternehmen geholt hat. 2006 zieht Gates sich ganz aus dem Tagesgeschäft des Unternehmens zurück. Microsoft wird nun nicht mehr von einem Ingenieur, sondern von einem Betriebswirtschaftler geführt.
Schaut man auf die Zahlen, scheint es, als wäre die Erfolgsgeschichte auch im neuen Jahrtausend ohne Gates nahtlos weitergeschrieben worden. Der Umsatz hat sich seither verdreifacht, auf 73,7 Milliarden Dollar. Die Umsatzrendite liegt bei 29 Prozent.
Das verlorene Jahrzehnt
Doch die schönen Bilanzen verbergen eine Reihe von Fehleinschätzungen, die Microsoft immer weiter zurückfallen ließen im Wettrennen mit erfindungsreichen Konkurrenten wie Google oder Apple: Gates stampfte den E-Reader ein, den Microsoft-Ingenieure schon Ende der Neunziger lange vor Amazon entwickelt hatten. Ballmer lachte erst über den iPod, dann über das iPhone. Googles Suchmaschinengeschäft tat er als "Kartenhaus" ohne Zukunft ab. Soziale Netzwerke als eine Modeerscheinung. Ein erstes Windows-Tablet kam lange vor dem von Apple, aber unausgereift auf den Markt. Ein zweites war besser, wurde aber wenige Monate vor dem iPad gestoppt: Es gebe keinen Markt.
Wie kann das einem Konzern passieren, der 35 000 Entwickler beschäftigt und jährlich über neun Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung investiert? War es Ignoranz? Oder Arroganz?
Es gebe nicht den einen, alles erklärenden Grund, so sagt es Robert Bach. Zehn Jahre lang war er einer der wichtigsten Manager bei Microsoft, zuletzt Chef des Bereichs Entertainment and Devices, verantwortlich für die Xbox, Mobiltelefone, MP3-Player. 2010, nach 22 Jahren, ist er gegangen. In den Ruhestand, so heißt es offiziell. Gegangen worden, sagen andere.
Nun sitzt er in einem kleinen Café in der Nähe seines Hauses am Rande des Lake Washington, braungebrannt, jugendlich mit 50 Jahren, ein All-American Boy. Wenn er von Microsoft redet, sagt er immer noch "wir", irgendwann fällt es ihm auf, er schüttelt den Kopf.
Vieles an der harschen Kritik sei unfair, sagt Bach, der Konzern könne sich auch schnell bewegen, "wahnsinnig aggressiv" vorpreschen.
Die Spielekonsole Xbox sei das beste Beispiel, entstanden aus einem "Garagenprojekt" mit einer Handvoll Mitarbeiter und bei einem Management-Meeting einfach mal als Idee vorgestellt. 18 Monate später war die Konsole auf dem Markt, verkaufte sich bis heute 68 Millionen Mal. "Geht doch", sagt Bach.
Warum aber ging es nicht öfter, angesichts solcher Ressourcen? "Es gibt kein allgemeines Erfolgsrezept für Technologie", sagt Bach. Das allein aber kann keine hinreichende Erklärung sein, Bach weiß das, und wenn man ihn drängt, nennt er schließlich das Projekt Longhorn: eine neue, revolutionäre Version von Windows, die 2003 hätte erscheinen sollen. Tat sie aber nicht. Die Entwickler hatten sich zu viel vorgenommen - und sich dann in Details verzettelt: "Drei Jahre Arbeit für nichts."
In der Folge, so erzählt es Bach, wurde Personal aus anderen Abteilungen abgezogen, um schleunigst eine neue Lösung zu bauen. Über Jahre waren große Teile des Unternehmens lahmgelegt. Es waren die Jahre, in denen Google zur Weltmacht aufstieg, der iPod zur Sensation wurde, das iPhone in den Apple-Laboren entstand. "Wir haben uns selbst ins Knie geschossen", sagt Bach.
Immer wieder versuchte Microsoft, fehlende Kompetenz dann eben einzukaufen. Aber selbst das ging schief. 2004 scheiterte der Zusammenschluss mit dem Walldorfer Geschäfts-Software-Konzern SAP. 2008 stellte Ballmer fest, dass Internetsuchmaschinen doch ein Geschäft sind, und bot 47 Milliarden Dollar für den Google-Konkurrenten Yahoo. Aber dessen Management lehnte ab.
Stattdessen entwickelte Microsoft seine eigene Suchmaschine, nahm dafür Milliarden Dollar in die Hand, teilte im Juni 2009 der Weltöffentlichkeit mit, nun gebe es ein besseres Google namens Bing. Im ersten Halbjahr 2012 lag der Marktanteil von Google in der globalen Web-Suche bei 80 Prozent. Bing: 4 Prozent.
Das Hauptquartier von Microsoft liegt rund eine halbe Autostunde östlich von Seattle zwischen Wäldern und Seen, so idyllisch wie ein Luftkurort im Bayerischen Wald. An guten Tagen sind die schneebedeckten Gipfel der Cascade Mountains zu sehen.
Die Atmosphäre könnte nicht unterschiedlicher sein als die im 900 Meilen weiter südlich gelegenen Mekka der Technologiewelt, dem Silicon Valley. Dort, wo fast alle anderen wichtigen Firmen der Computerwelt ihren Sitz haben, wo der Platz so eng ist, dass tatsächlich in Garagen die Zukunft erfunden wird.
Die Firmenzentrale von Microsoft dagegen gleicht dem Campus einer Eliteuniversität. Mehr als 70 Gebäude verteilen sich über Dutzende Hektar, verbunden durch Radwege und Trampelpfade über Wald und Wiesen, und wer nicht laufen will, der ruft eines von Hunderten Shuttles. Es gibt einen Fahrradladen und eine Bibliothek, Ärzte und Fußballfelder, Thai Food und Sushi für die 45 000 Menschen, die hier arbeiten.
Aber der Campus ist nicht für alle gleich, er hat zwei Gesichter, so wie das Unternehmen. Auf der einen Seite sind die alten Gebäude aus den Neunzigern, vollgestopft mit zellenartigen Büros, winzig und dunkel, die Flure sind eng und miefig. Es ist unwirklich still. Und dann gibt es die neuen oder jüngst renovierten Gebäude. Die Räume sind loftartig offen oder durch Glas abgetrennt, die weißen Wände dienen als große Tafeln, vollgeschmiert mit Notizen, die Möbel sind bunt, Stimmenwirrwarr wabert durch die Gänge. Künftig soll es überall so aussehen, das neue Microsoft: offener, vernetzter, kommunikativer.
Fast jeder auf dem Campus kennt einen Cartoon über die Organisationsstrukturen der führenden Technologiekonzerne: Apple ist dargestellt als ein roter Punkt in der Mitte, von dem alles ausstrahlt. Google ist eine verworrene Matrix von Linien, alles ist mit allem vernetzt. Microsoft sind drei Konzernbereiche, die sich gegenseitig mit einer Pistole bedrohen.
Langjährige Microsoft-Manager nennen es "das Silo-Denken". Viele der klügsten Köpfe bei Microsoft haben im besten Fall nebeneinanderher, oft aber auch gegeneinander gearbeitet. Lange war das so gewollt, vor allem von Bill Gates, der gern zwei konkurrierende Teams auf dasselbe Projekt ansetzte.
Ballmers Wandlung
Erst in den vergangenen Jahren begann sich das zu ändern, seit Steve Ballmer allein der Chef ist, seit sich der Konzern weit genug von Gates emanzipiert hat. Nur selten lässt sich der Firmengründer noch blicken, einmal im Monat vielleicht. Ballmer hält die Fäden in der Hand.
Dabei ist erstaunlich, wie groß die Geringschätzung ist für den Mann, der von Gates persönlich als Nachfolger ausgewählt wurde und der seit seinem Amtsantritt den Umsatz verdreifacht hat.
"Solange Ballmer das Unternehmen führt, wird sich bei Microsoft nichts ändern", ätzte Steve Jobs über Ballmer. Und viele Investoren wollen ihm nicht verzeihen, dass die Microsoft-Aktie seit zehn Jahren fast unverändert vor sich hin dümpelt, während viele Tech-Werte durch die Decke gingen. "Seine Anwesenheit ist das größte Problem für die Microsoft-Aktie", klagt David Einhorn, einer der einflussreichsten Hedgefonds-Manager der Wall Street.
Ballmer, geboren 1956 in Detroit, Sohn eines eingewanderten Schweizers, der sich beim Autohersteller Ford zum Manager hocharbeitete, ist einerseits das komplette Gegenteil von Bill Gates. Laut, überdreht, hemdsärmelig. Aber Ballmer teilt auch vieles mit Gates. Er ist ein Mathe-Genie, schnitt zu Studienzeiten in mehreren Wettbewerben sogar besser ab als Gates. Er ist extrem kompetitiv, pflegt eine so martialische Rhetorik gegenüber Konkurrenten, dass Ballmer früh den Spitznamen "The Embalmer" bekam, der Einbalsamierer.
In den vergangenen Jahren ist Ballmer ruhiger geworden. Er sagt von sich selbst: "Ich werde nicht so tun, als wäre ich ein Visionär."
Aber auch damit füttert er nur seine vielen, lautstarken Kritiker, die sagen: Microsoft habe nie selbst revolutionäre Produkte entwickelt, sondern nur gut nachgemacht und dann mit geschicktem Marketing selbst verkauft. Ballmer gibt zu, das sei einer seiner "größten Fehler": "Nicht bereit zu sein, Innovationen in Bereichen voranzutreiben, in denen ich das Geschäftsmodell nicht verstand oder wo wir nicht aktiv waren."
Die Aufholjagd
Aber das soll sich nun ändern. Vor allem dank des Produkts, das noch rund die Hälfte aller Profite liefert: Windows. Die am 26. Oktober erscheinende neue Version 8 des Betriebssystems ist die radikalste Überarbeitung seit Anfang der neunziger Jahre, ein "reset moment" und "der Beginn der Wiedergeburt von Microsoft", wie Ballmer sagt.
Wer zum ersten Mal einen Windows-8-Rechner hochfährt und einen Blick auf den Startbildschirm wirft, stockt und wundert sich: Bin ich hier richtig?
Da sind große Kacheln, in Blau, Rot, Orange und Grün, die fast den gesamten Bildschirm ausfüllen. Manche tragen erwartbare Namen, Mail und Internet Explorer, auf anderen steht Wetter, Sport, Wirtschaftsnachrichten. Manche Kacheln drehen sich in regelmäßigen Abständen und zeigen Informationen und Bilder: die Wetterlage in Frankfurt, was gerade an den Börsen passiert. Die Schrift ist geradlinig, das Design schnörkellos.
Windows 8 sieht aus wie die Benutzeroberfläche eines Smartphones. Oder eines Tablets. Das ist ein enormer Umbruch.
2016, so prognostizieren Experten, werden rund 1,5 Milliarden Smartphones und Tablets verkauft werden, dreimal so viele wie PC. Mit Windows 8, das in Varianten auf Desktop, Tablet und Smartphone läuft, will Microsoft schon jetzt erreichen, dass es fast keine Unterschiede mehr zwischen allen Geräten gibt, nicht nur optisch, sondern auch bei der Nutzung.
Das grundlegend neue Betriebssystem ist der Versuch, endlich nicht mehr hinterher, sondern vorneweg zu laufen. Zu weit vielleicht?
Smartphones und Tablets haben die Computerbranche nicht nur überrollt, weil sie klein, kompakt, mobil sind. Sondern weil sie anders zu bedienen sind, intuitiver, mit den Händen: wischen, ziehen, berühren. Der Touchscreen steht im Zentrum der Revolution. Die meisten Menschen werden Windows 8 am Desktop-PC aber mit einer Maus bedienen - und das funktioniert lange nicht so gut wie per Touchscreen auf den mobilen Geräten.
Kann das gutgehen? Um Apple einzuholen, scheint Microsoft selbst ein wenig wie Apple werden zu wollen, so waghalsig oder so arrogant. Auf einmal sollen Microsoft-Produkte nicht nur funktionell, sondern auch schön und radikal sein. Und in vielen amerikanischen Städten entstehen gerade Microsoft-Stores, die Apple-Stores so sehr ähneln, dass es schon peinlich ist.
Vor allem aber: Microsoft hat noch nie eigene Computer hergestellt, war stets fast ausschließlich ein Software-Konzern. Windows soll auf so vielen Geräten wie möglich laufen und dabei den Herstellern keine Konkurrenz machen. Auch das ändert sich nun.
Gleichzeitig mit dem neuen Windows kommt am 26. Oktober der erste Microsoft-Computer auf den Markt. Das Tablet mit dem Namen Surface wiegt knapp 680 Gramm, ist 9,4 Millimeter dick und hat, anders als das iPad, einen größeren Bildschirm und eine anklickbare Abdeckung, in die eine Tastatur integriert ist.
Die langjährigen Hardware-Partner sind alles andere als glücklich über den neuen Konkurrenten. Der Chef des taiwanischen Computerherstellers Acer, J. T. Wang, machte seinen Unmut deutlich: "Wir haben Microsoft gesagt: Ihr könnt so was doch gar nicht, also denkt lieber zweimal darüber nach."
Die Beunruhigung ist verständlich, denn das Surface ist elegant und leistungsfähig. Mit seiner Tastatur und der sicheren Anbindung an Firmennetzwerke zielt es darauf ab, Ersatz für einen Laptop zu sein, nicht bloß Ergänzung.
Microsoft scheint darum bemüht, künftig mehr Kontrolle über die Geräte zu bekommen, auf denen die eigene Software läuft. Vor allem in dem Bereich, der die ganze digitale Welt in den vergangenen Jahren auf den Kopf gestellt hat: Smartphones. Microsofts größtes Versäumnis.
Dabei hat der Software-Riese die sich anbahnende Fusion aus Handy und Computer durchaus kommen sehen. Microsoft war lange sogar einer ihrer Vorreiter, entwickelte schon Ende der neunziger Jahre Software für mobile Minicomputer und nannte sie Pocket PC. Die Ingenieure aus Redmond waren nur einen Schritt, einen Gedanken von der Revolution entfernt. Aber die Manager wollten keine grandiosen neuen Produkte erschaffen, sie wollten alte Gewinnbringer bewahren. Und so entstanden keine Smartphones, sondern nur halbkluge Geräte, die mit einer Miniversion von Windows und dessen Eigenschaften liefen: langsam, kompliziert, hässlich.
Die Revolution fand Anfang 2007 statt, aber ausgelöst hat sie Apple. "Die Wirkung des iPhone war dramatisch", sagt Greg Sullivan, Bereichsleiter bei Windows Phone, seit 22 Jahren im Unternehmen. Sullivan hat schon in vielen anderen Bereichen des Software-Konzerns gearbeitet, erst als Netzwerkingenieur, dann als Manager. Inzwischen ist er so etwas wie die Betriebsfeuerwehr, er wird geholt, wenn es brennt. Als das iPhone kam, brannte es lichterloh bei Microsoft.
Apple hatte auf einen Schlag die Beziehung zu technischen Produkten neu definiert: "Dass es wichtig ist, wie sie sich anfühlen, wie wertvoll sie sind, wie sie sich ins tägliche Leben integrieren lassen", sagt Sullivan.
Microsoft dagegen musste von vorn anfangen. "Wir haben zwei Jahre verloren", sagt Sullivan. Eine Ewigkeit in Technologiezyklen. Inzwischen hat auch Google ein eigenes Betriebssystem für Smartphones, Android, auf den Markt gebracht.
Erst im Herbst 2010 stellte Microsoft seine neue Smartphone-Software vor. Die Kritiken der Fachleute waren gut, manche sogar begeistert. Und verwundert: "Das ist von Microsoft? Unglaublich", schrieb die "New York Times". Das neue Windows Phone 7 war nicht nur elegant, mit klaren Formen, Farben und Schrift. Sondern vor allem auch: originell. Ein neuer Ansatz. Das Gegenteil dessen, was von dem kopierfreudigen Konzern aus Redmond zu erwarten gewesen war.
"Wir wollten nicht nur wettbewerbsfähig, sondern anders sein", sagt Sullivan. Die sich drehenden Kacheln, der personalisierte Startbildschirm, all das, was künftig auch "Big Windows" radikal anders aussehen lässt, stammt ursprünglich von den Smartphone-Ingenieuren. Sullivan ist stolz: "Alle orientieren sich jetzt an uns."
Doch kaufen wollten die neuen Windows-Telefone bislang wenige. Nicht zuletzt, weil sich die Handy-Hersteller wie Samsung oder LG zunächst lieber darauf konzentrierten, gute Geräte für das Google-Betriebssystem Android zu bauen, sagt der Ex-Microsoft-Ingenieur Charlie Kindel. "Wir dagegen haben von denen eindeutig nur die B-Mannschaft bekommen." Deswegen, sagt Kindel, sei auch die enge Kooperation mit Nokia so wichtig, die Microsoft 2011 einging. Damit sich wenigstens einer Mühe gibt.
Tatsächlich wurden die ersten mit Nokia entwickelten Geräte, die Lumia-Serie, gelobt. Nur: Im ersten Quartal 2012 wurden rund zwei Millionen Lumia abgesetzt. Das neue iPhone 5 verkaufte sich fünf Millionen Mal - binnen drei Tagen.
Sullivan nennt das "ein Wahrnehmungsproblem": Es habe sich noch nicht genügend herumgesprochen, dass Windows-Smartphones "die besten und fortschrittlichsten" auf dem Markt seien. Vielleicht ist es aber auch Stigma: Der Ruf von Microsoft ist so erodiert, dass kaum jemand auf die Idee kommt, sich ein Windows-Phone anzuschaffen.
Ende Juni dieses Jahres sah der Markt bei Smartphone-Betriebssystemen so aus: Android 68,1 Prozent, Apple 16,9 Prozent, BlackBerry 4,8 Prozent, Symbian (Nokia) 4,4 Prozent, Microsoft 3,5 Prozent. Das wird sich jedoch in den kommenden Monaten ändern, denn Nokia wird künftig all seine neuen Smartphones mit Windows Phone 8 betreiben.
Die Handys sind so schön wie das iPhone, die Software ist besser als Android. Auch Apps gibt es inzwischen zahllose, über 100 000 Anwendungen wie Spiele. Künftig sollen es viel mehr werden, "es ist sicher kein Zufall, dass wir Windows Phone gemeinsam mit dem großen Windows 8 vermarkten", sagt Sullivan. Die Chance, ihre Anwendung auch auf Hunderte Millionen Desktops zu bringen, soll die externen Entwickler motivieren, endlich auch für Microsoft zu arbeiten - ohne dass der Konzern darum betteln muss wie bisher.
In der Theorie hört sich das gut an. Aber praktisch? "Die haben eigentlich ein gutes Produkt", sagt David Roberts von PopCap, einer der führenden Entwickler von iPhone-Apps. "Aber Microsoft hat ein Imageproblem."
Die Vision
Der Mann, der Microsoft in eine bessere Zukunft führen soll, wirkt nicht wie ein Technologievisionär. Eher wie ein Steuerberater. Tropfenförmige Brille, nur halb in Metall gefasst. Die zurückgehenden Haare stark ergraut. Seit 2006 ist Craig Mundie Chief Research and Strategy Officer, oberster Forscher und Ingenieur des Konzerns.
Doch vor allem ist er oberster Visionär, er soll die Zukunft der Informationstechnik vorhersehen und sicherstellen, dass sie wieder von Microsoft dominiert wird. Er sagt, Computer müssten mehr werden "wie wir", menschlicher. Der Rechner der Zukunft solle persönlicher "Experte" werden, der weniger auf unseren Befehl, aber dafür in unserem Auftrag arbeitet.
Mundie träumt von einer Zukunft, in der Computer nicht mehr als technischer Fremdkörper in unserem Leben wahrgenommen werden. Jede Oberfläche soll Display sein, in jedem Raum ein willfähriger Helfer lauschen, der Aufgaben ausführt, sobald sie auch nur im Nebensatz erwähnt werden.
Auf dem Campus in Redmond hat Microsoft einen Prototyp dieser Visionen aufgebaut. Schreibtische gibt es hier nicht, nur "intelligente Whiteboards" und wandgroße Bildschirme. Künftig, sagt Mundie, "werden wir einen Raum betreten, und der Raum wird der Computer sein".
Wenn Microsoft so viele Zukunftsideen hat, warum hat man in den vergangenen Jahren so wenig Neues, so wenig Überraschendes gesehen? Träumt der Konzern zu viel, statt zu produzieren?
Mundie gibt zu, es seien Fehler in der "Geschäftsführung" gemacht worden. Windows sei "durch eine schwere Zeit" gegangen. Aber nun habe der Konzern "seine Lektion gelernt". Kein Bereichschef sei noch da, der vor fünf Jahren dabei war. In jeder Produktkategorie sei man nun gut aufgestellt, auch da, wo man vor ein paar Jahren noch hintendran war. In der Cloud, der Datenwolke, etwa.
Dazu hat der Konzern dort, wo er nicht selbst vorankam, kräftig eingekauft: Anteile an einem Anbieter von E-Book-Lesegeräten für 300 Millionen Dollar. Für 1,2 Milliarden Dollar Yammer, ein soziales Netzwerk für Unternehmen. Und, am wichtigsten, die teuerste Übernahme in der Geschichte des Unternehmens: Skype, der Internettelefonie-Anbieter.
8,5 Milliarden Dollar hielt Microsoft für einen guten Preis, denn Skype ist eines der ganz wenigen Unternehmen, die ein so einschlägiges und gleichzeitig so neues Produkt erschaffen haben, dass aus dessen Name ein Verb geworden ist: Wer etwas im Internet sucht, googelt, wer über das Internet telefoniert, oft mit Video, skypt.
Skype hat seinen Sitz im Silicon Valley, ein unauffälliger Flachbau in einem unauffälligen Büropark am Rande von Palo Alto. Aber die Zukunftspläne könnten kaum grandioser sein. "Wir wollen der Kommunikationsservice der Welt sein", sagt Tony Bates, der Chef von Skype.
700 Millionen Nutzer gibt es immerhin jetzt schon, aber nun, da der Videotelefonservice fest mit immer mehr Microsoft-Produkten verschweißt wird, sollen es bald "Milliarden" sein: Skype wird automatisch dabei sein in jedem Exemplar von Windows 8 und eingebaut in die Büro-Software Office.
"Wir investieren im großen Stil", sagt Bates, "und das geht nur dank Microsoft." Bates war auch schon vor der Übernahme Chef, ein jovialer Brite, ein wenig Elvis Presley in späteren Jahren, die Haare in einer Tolle aus dem feisten Gesicht gekämmt.
Bates spricht von der "kulturellen Nähe" zu Microsoft, seinem direkten Draht zu Ballmer ("ein unglaublicher Manager voller Energie") und dem "wahnsinnigen Fokus" des Konzerns. Er erzählt viel über Wachstum im Mobilgeschäft und "Vielnutzer", die Skype überall benutzen, manche sogar nur als "Hintergrund-Video", beim Filme- oder Fußballgucken. Über Profite und Kosten sagt er nichts.
Mundie, der Chefvisionär, verliert über Skype nicht viele Worte. Er denkt nicht in einzelnen Anwendungen: Er will vor allem die Bedienung von Computern revolutionieren, statt Tasten und anderer Hilfsmittel sollen sie sich mit Gesten, Sprache und Berührung auf "natürliche Weise" steuern lassen. Und diesem Traum kommt die Technologie jetzt nahe - ausgerechnet mit einem Produkt von Microsoft.
Kinect wirkt zunächst simpel, ein Zusatz für die Spielekonsole Xbox 360 für gut hundert Euro, doch die Technologie ist wegweisend. Der kleine Kasten ist ausgestattet mit Tiefensensoren, Kamera und Mikrofonen und macht möglich, was sich Mundie so sehnlichst wünscht: Befehle über Gesten und Sprache wahrzunehmen, sehr präzise. Ursprünglich sollte Kinect Spiele auf der Xbox unterhaltsamer machen, doch es entwickelt sich zum Steuerinstrument für die Wohnzimmerunterhaltung: Von der Couch aus kann man mündlich oder per Gesten Befehle erteilen, einen Film, Musik oder eine Internetsuche auf dem Fernseher starten. Microsoft hat nun auch einen Webbrowser in die Xbox integriert, der per Spracheingabe gesteuert wird.
Das ist kein kleiner Schritt, denn bislang waren alle Versuche gescheitert, das Internet auf den Fernseher zu bringen. Kaum jemand will Keyboard und Maus auf dem Couchtisch haben. Aber mit Kinect lässt sich auch über den Wohnzimmerfernseher im Web surfen.
Doch verglichen mit den industriellen Anwendungsmöglichkeiten von Kinect ist das alles eine Spielerei. Schon kurz nachdem der Sensor auf den Markt kam, stürzten sich Ingenieure und Programmierer aus der ganzen Welt auf das Gerät. Inzwischen sind Hunderte Anwendungen entstanden.
Studenten der Universität Konstanz beispielsweise haben ein Kinect-System entwickelt, das es Blinden erlaubt, sicher in Gebäuden zu navigieren. Tiefensignale und Kinect-Kamera aktivieren dabei Vibrationsmotoren, die an einem Gürtel befestigt sind. Eine andere Anwendung erlaubt es Ärzten im Operationssaal, per Gesten Informationen aufzurufen, ohne sich die Hände zu desinfizieren und sich vom Patienten entfernen zu müssen.
"Wir sind jetzt fast 40 Jahre dabei in der am härtesten umkämpften Industrie der Welt, wir mussten gegen jede gute Idee auf diesem Planeten kämpfen, der Wagniskapitalgeber das Geld hinterhergeworfen haben, und wir sind immer noch hier", sagt Mundie, der Konzernvordenker.
Er spricht von "Fehlentscheidungen", neuer "Coolness" und "großen Ideen", und dann vergleicht er die IT-Industrie mit den Olympischen Spielen. Hier und da ein Rennen zu gewinnen sei schön, aber der wichtigste Wettbewerb, der aussagekräftigste, sei der Zehnkampf. Wo man auch mal schlecht sein könne in einigen Disziplinen, um am Ende doch den wichtigsten Titel zu gewinnen.
Und nur das zähle auch für Microsoft, sagt er, die Niederlagen der Vergangenheit wegzustecken, um am Ende ganz oben zu stehen: "als bester Allround-Athlet".
Von Philip Bethge und Thomas Schulz

DER SPIEGEL 43/2012
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