29.10.2012

UNTERNEHMENWeg vom Stahl

ThyssenKrupp-Chef Hiesinger steht vor einer der schwierigsten Aufgaben der deutschen Industrie: Er muss die Folgen jahrelanger Misswirtschaft beseitigen, um den Traditionskonzern in eine neue Zukunft zu führen.
Mehr als ein Jahr schon steht Heinrich Hiesinger an der Spitze von ThyssenKrupp. Die Führungskräfte müssten langsam wissen, was das für einer ist, dieser Manager, der zuvor als Vorstand bei Siemens gearbeitet hatte. Doch Hiesinger überrascht sie stets wieder, manche schockiert er gar.
Beispielsweise am vergangenen Donnerstag: Rund 250 Führungskräfte von ThyssenKrupp trafen sich in Essen. Der Vorstand wollte mit ihnen diskutieren, wie der Ruhrgebietskonzern seine Krise überstehen soll und wo seine Zukunft liegt. Hiesinger ließ ein Schaubild an die Wand projizieren, und auf dem stand diese Zahl: 30 Prozent.
Nur noch 30 Prozent seines Geschäfts soll der Konzern mit Stahl erwirtschaften, mit dem Produkt, für das der Name ThyssenKrupp seit Jahrzehnten steht. Nun soll daraus ein Technologieunternehmen werden, das den Großteil seines Geschäfts mit dem Bau von Aufzügen, Raffinerien, Schiffen und Maschinen und mit Zulieferungen für die Automobilindustrie erwirtschaftet. "Wir werden in Zukunft weniger arbeiten und mehr denken", rief Hiesinger seinen Managern zu.
Viele Führungskräfte können zwar rational nachvollziehen, dass die Wende, die Hiesinger verkündet, notwendig ist, um das Überleben des Konzerns zu sichern. Gefühlsmäßig aber kommen sie damit nur schwer klar.
ThyssenKrupp muss, zumindest teilweise, raus aus der Stahlproduktion - und das schnell. Im vergangenen Jahr war dieses Geschäft hauptverantwortlich für den Verlust von 1,8 Milliarden Euro. Es sorgte auch für einen großen Teil der rund sechs Milliarden Euro Schulden, die der Konzern angehäuft hat.
Hiesingers Vorgänger Ekkehard Schulz hatte zwei Stahlwerke in Brasilien und den USA bauen lassen, um ThyssenKrupp in die Liga der größten Stahlkonzerne der Welt zu katapultieren. Es wurde die größte Fehlinvestition der jüngeren Firmengeschichte.
Missmanagement auf vielen Ebenen führte dazu, dass die Kosten, die ursprünglich bei drei Milliarden Euro liegen sollten, sich mehr als verdreifachten. Hiesinger bleibt keine andere Wahl, als die Werke zu verkaufen, selbst mit Verlust.
Zwar liegen erste Kaufangebote mit Preisen zwischen drei und fünf Milliarden Euro vor. Doch bis zu einem Abschluss werden noch Monate vergehen. Die Interessenten wollen jeweils nur eines der beiden Werke übernehmen. Da diese sich gegenseitig beliefern, müssen sich mögliche Käufer erst abstimmen, wie sie die Arbeit künftig aufteilen wollen.
Schwieriger als erwartet gestaltet sich auch der Verkauf der Edelstahlsparte an einen finnischen Konkurrenten. Der Deal wurde im Januar abgeschlossen. Doch die 2,7 Milliarden, die als Kaufpreis vereinbart wurden, sind noch nicht geflossen. Die EU-Kommission macht wettbewerbsrechtliche Bedenken geltend.
Damit steht Hiesinger vor einer der schwierigsten Aufgaben in der deutschen Industrie. Der Abschied von großen Teilen des Stahlgeschäfts ist mühsam. Gleichzeitig fehlt das Geld, um neue Firmen zu kaufen und Geschäfte jenseits des Stahls auszubauen.
Die Probleme des Konzerns haben eine Ursache: ThyssenKrupp wurde nicht wie ein milliardenschwerer Dax-Konzern geführt, sondern wie ein mittleres Familienunternehmen. Wichtige Entscheidungen machten drei Männer unter sich aus: der 99-jährige Berthold Beitz, der die Krupp-Stiftung vertritt, die gut 25 Prozent der Aktien hält; der 69-jährige Gerhard Cromme, der den ThyssenKrupp-Aufsichtsrat anführt; und der 71-jährige Schulz, der bis 2011 als Vorstandschef wirkte.
Statt Transparenz und klarer Regeln herrschte ein System von Verabredungen und Kungeleien. So lange die Krupp-Stiftung ihre Dividende erhielt, schien die Welt in Ordnung. Und so konnte aus kleineren Schwierigkeiten im Laufe der Jahre eine existenzbedrohende Krise werden.
Nach seinem Amtsantritt in Essen musste Hiesinger feststellen, dass es ThyssenKrupp an wesentlichen Voraussetzungen dafür mangelt, einen Technologiekonzern effizient zu steuern. Es gab weder ein einheitliches Rechnungswesen noch ein durchgängiges Controlling. Und das Stammgeschäft, die Stahlerzeugung, wurde so gefahren, dass die Hochöfen immer liefen, ganz gleich, ob sie mit Gewinn oder Verlust arbeiteten.
Im Februar dieses Jahres beispielsweise gab es Probleme, Kokskohle an die Stahlwerke zu liefern. Deutschland litt unter einem Kälteeinbruch. Die Kokskohle gefror in den Eisenbahnwaggons und konnte nicht ausgeladen werden.
Bei ThyssenKrupp war es üblich, in einem solchen Fall Pellets, die vorrätig sind, zu verfeuern. Aber die Pellets sind so teuer, dass das Quartalsergebnis eingebrochen wäre. Das ist die technische Art der Betriebsführung.
Der neue Konzernchef ließ die Hochöfen herunterfahren. Das ist aufwendig, aber deutlich billiger als eine Befeuerung mit Pellets. Es ist die betriebswirtschaftliche Art, eine Stahlerzeugung zu steuern. Es ist die Art, in der nach dem Willen Hiesingers alle Bereiche geführt werden sollen.
Bis zum Amtsantritt des 52-jährigen Ingenieurs verfügte ThyssenKrupp über kein System, mit dem alle Sparten mit ihren jeweiligen Konkurrenten verglichen wurden. Wenn überhaupt verglichen wurde, erinnert sich ein Manager, dann geschah das untereinander. Dann maß der Stahlchef seine Margen an denen der Schiffsbauer, der Anlagenbauer oder der Aufzugsparte.
Ungekrönte Könige dabei waren regelmäßig die Aufzugbauer. Mit einer Umsatzrendite von durchschnittlich zehn Prozent ließen sie den Rest des Konzerns deutlich hinter sich.
Als Hiesinger Vergleiche mit anderen Unternehmen einführte, wandelte sich das Bild. Die ThyssenKrupp-Aufzugsparte lag weit hinter Konkurrenten wie Kone, Schindler oder Otis.
Einem Dax-Konzern unwürdig war lange Zeit auch die Art der Personalauswahl, sie erfolgte oft nach Gutsherrenart. So schickte das Unternehmen im Jahr 2005 den langjährigen ThyssenKrupp-Manager Hans-Ulrich Lindenberg nach Brasilien. Dort sollte er ein Milliardenprojekt leiten, den Bau des Stahlwerks.
Ausgewählt wurde Lindenberg vom damaligen Stahlchef fast im Alleingang. Laut internen Papieren galt er schon zuvor als "altbacken". In Brasilien häuften sich unter seiner Leitung die Pannen.
Heute würde ein Manager wie er wohl kaum noch auf einem solch wichtigen Posten landen. Der neue Konzernchef hat den Auswahlprozess verändert. Jetzt müssen mehrere interne und externe Kandidaten von mindestens zwei Konzernvorständen interviewt werden. Deren Favorit wird dem Konzernvorstand präsentiert.
Auf diesem Weg, freut sich Hiesinger, drängen häufiger externe Kandidaten in Führungspositionen. Mit ihrer Hilfe kann er den Wandel beschleunigen.
Vergangene Woche beschloss der Vorstand, die Reste der Schiffsbausparte mit dem Anlagenbau zu verschmelzen. Sollte der Verkauf der Stahlwerke in Brasilien und den USA und der Edelstahlsparte klappen, wäre ThyssenKrupp dann von ursprünglich acht Geschäftsbereichen auf nur noch fünf zurechtgestutzt. Und das alles mit Zustimmung der Betriebsräte, die einsehen, dass sich viel ändern muss.
Wer für den teilweise traurigen Zustand des Konzerns verantwortlich ist, interessiert den Vorstandschef nicht. "Ich blicke nur nach vorn", sagt Hiesinger.
Was soll er auch sagen. Sein Vorgänger Schulz wurde von Cromme und Beitz zum Sündenbock erklärt und vom Hof gejagt. Sie selbst gelten als unantastbar.
Beitz ist eine lebende Legende. Der Industrielle hat im Zweiten Weltkrieg mehreren hundert Juden das Leben gerettet, indem er sie als Arbeiter einstellte. Er hat Krupp mehrmals vor dem Niedergang bewahrt. Die Krupp-Stiftung unterstützt Kunst, Kultur und soziale Projekte. Beitz besetzt die Rolle des guten Kapitalisten.
Wer mag da kritisieren, dass Beitz derzeit einer Kapitalerhöhung im Wege steht? Mit ihr könnte sich ThyssenKrupp dringend benötigtes Geld verschaffen. Doch dadurch würde der Anteil der Krupp-Stiftung sinken. Deshalb wird es keine Kapitalerhöhung geben.
Cromme, der als Aufsichtsratschef bei ThyssenKrupp und Siemens agiert, konnte in beiden Konzernen stets einen Verantwortlichen präsentieren, wenn Probleme auftauchten. Bei Siemens waren es Heinrich von Pierer und Klaus Kleinfeld, bei ThyssenKrupp war es Schulz.
Aber warum hat Cromme nicht dafür gesorgt, dass es bei ThyssenKrupp ein zeitgemäßes Controlling, eine professionelle Personalauswahl und eine effiziente Steuerung der Unternehmensbereiche gibt? Dies sollte auch zu den Aufgaben eines Aufsichtsratsvorsitzenden zählen.
Immerhin hat Cromme mit Hiesinger einen Konzernchef geholt, der durch seine Erfahrung bei Siemens weiß, wie man einen Technologiekonzern steuern kann. "Kleiner, aber feiner" soll ThyssenKrupp nach dessen Vorstellung werden. Dass der Wandel mehrere Jahre benötigt, ist Hiesinger bewusst. Dass er ohne Widerstände abgeht, kann er kaum erwarten.
Noch gibt es ThyssenKrupp-Manager, die hoffen, Hiesinger werde nicht allzu viel verändern. "Der lernt das auch noch", sagen sie und diskutieren schon einen Plan B für den Fall, dass der Aufbau neuer Geschäfte nicht vorankommt.
Das verbleibende Stahlgeschäft könnte mit einem europäischen Konkurrenten wie Salzgitter verschmolzen werden. ThyssenKrupp wäre wieder, was es fast zwei Jahrhunderte lang war: vor allem ein Stahlkonzern. Und Hiesingers Schaubild, das dem traditionellen Geschäft nur noch einen Anteil von 30 Prozent einräumt, wäre nur eine Episode aus einer wilden Zeit des Umbruchs.
Von Frank Dohmen und Dietmar Hawranek

DER SPIEGEL 44/2012
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