01.09.1997

ArbeitDie Farbe Schwarz

Es war ein langer Weg, den Carl Köttgen, Vorstandsvorsitzender der Siemens-Schuckert-Werke, im Jahre 1924 auf sich nahm. Von Berlin reiste er zunächst nach Hamburg, dann binnen einer Woche über den Atlantik nach New York und von dort noch einmal 1000 Kilometer per Bahn nach Detroit.
Ziel war der Vorort Dearborn, wo sich am River Rouge das Hauptwerk der Ford Motor Company erhob, des größten Unternehmens der Welt. Auf rund fünf Quadratkilometern staffelten sich gewaltige Backsteingebäude, in denen über 100000 Schichtarbeiter rund um die Uhr nur ein einziges Produkt herstellten: das Model T. Mehr als zwei Millionen dieser schlichten Blech-Lieseln ("Tin Lizzies") waren im Rekordjahr 1923 aus den Werkshallen gerollt, holperten nun über die Straßen und verschafften auch der entlegensten Farm den Anschluß an die noch grobmaschige Infrastruktur der Vereinigten Staaten. Aber weder jenes famose Vehikel noch die imposante Fabrik hatten Köttgen zu der weiten Reise veranlaßt. Ihn interessierte die Arbeitsorganisation, die den märchenhaften Erfolg Fords begründete.
Denn das Model T war konkurrenzlos billig, obwohl Ford die höchsten Löhne der Branche zahlte. Die Arbeiter schraubten und setzten mit schier übermenschlicher Emsigkeit mehr Autos zusammen als alle übrigen US-Hersteller.
Aus seinem Know-how machte Ford kein Geheimnis. Scharenweise fuhren Rationalisierungsexperten, Industrielle und Gewerkschafter aus aller Welt nach Dearborn. Köttgen war nur einer von jährlich 100000 Besuchern.
Dabei funktionierte Fords revolutionäre Produktionsweise schon seit gut einem Jahrzehnt. 1913 hatten der damals 50jährige Unternehmer und seine Ingenieure die Fließbandarbeit erfunden - und so eine Entwicklung vollendet, die mit der Industrialisierung begonnen hatte:
- Bereits im 18. Jahrhundert hatte sich arbeitsteilige Fertigung dem traditionellen Handwerk als überlegen erwiesen.
- Im 19. Jahrhundert wurde ihre Effizienz durch neue Bearbeitungs- und Antriebsmaschinen weiter gesteigert.
- Anfang des 20. Jahrhunderts schließlich wurden die einzelnen Werktische so angeordnet und verbunden, daß ein Massenprodukt einfach weitergegeben oder -gerollt werden konnte, im Idealfall vom ersten bis zum letzten Arbeitsschritt.
Wie von selbst paßte sich der einzelne einem allgemeinen Rhythmus an; eine Pause hätte die Fertigung sogleich stocken lassen. Folglich schuftete in der "assembling line" jeder schneller als allein.
Fords Idee bestand darin, diese Linie "in progress" zu versetzen: Die Autoteile wurden nicht mehr von den Arbeitern weitergehievt, sondern von einer eigens konstruierten Maschine - dem Fließband. Vorbild waren die Schlachthöfe von Cincinnati und Chicago, wo Endlosketten die an Fleischerhaken hängenden Tierkörper vorantrieben und jeder Arbeiter nur einen speziellen Handgriff oder Schnitt ausführte.
Die Übertragung dieser "Demontage" auf die Montage im Automobilbau scheiterte aber lange daran, daß die maschinell hergestellten Einzelteile oft von Hand nachgebessert werden mußten - ein Vorgang, der sich nicht in ein einheitliches Zeitmaß zwingen ließ.
Fords Ingenieure fanden die Lösung: Sie steigerten die Fertigungsgenauigkeit durch ein umfangreiches Maß- und Meßsystem, das die Maschinen präzise einzustellen erlaubte. Der Grundgedanke war, nicht das Produkt zu ändern, sondern den Produktionsprozeß ständig zu verbessern. Bei Ford wurde nur ein einziger Typ hergestellt - 20 Jahre lang und fast unverändert bis ins letzte Detail.
Das Model T war 1908 auf den Markt gekommen, aber erst fünf Jahre später wurde auf Bandarbeit umgestellt - als man imstande war, alle Schritte einheitlich zu takten.
Am 14. Januar 1914 lief einige Kilometer nördlich des River Rouge zum erstenmal jener Motor an, der künftig das Montageband antrieb. Der Produktivitätszuwachs war gigantisch. Im Chassisbau etwa wurde die Bearbeitungszeit von zwölfeinhalb auf eineinhalb Stunden komprimiert.
Dennoch steckte Ford in Schwierigkeiten. Ellenbogen an Ellenbogen stehend, von Zeitnehmern überwacht, betäubt vom Lärm der Maschinen, hielt der Tortur in den Werksgaleeren kaum jemand lange stand. Jeder Dritte gab schon nach einem Monat wieder auf.
Aber das Model T war profitabel genug, die Kette zu vergolden. Der Tageslohn wurde auf fünf Dollar mehr als verdoppelt und der neunstündige Arbeitstag auf acht Stunden verkürzt. Vor dem Tor der Fordschen Arbeitshölle standen die Bewerber plötzlich Schlange.
Die Politik hoher Löhne und niedriger Produktpreise machten den Fordismus weltweit zum Inbegriff sozialer Wohltat und wirtschaftlichen Fortschritts. Neidvoll blickten europäische Gewerkschafter nach Detroit und wünschten sich amerikanische Verhältnisse. Als sich allerdings Manager wie Carl Köttgen endlich auf die Reise machten, war das Ford-System bereits an seine Grenzen gestoßen.
Die seinerzeit modernste Produktionsanlage, die möglichst noch den kleinsten Handgriff in den hochrationalisierten Fertigungsprozeß integrierte, hatte die Ford-Werke äußerst unflexibel gemacht. Mit dem organisatorischen Meisterwerk ließ sich nur das eine, immer gleiche Modell bauen - erhältlich "in jeder beliebigen Farbe, solange sie schwarz war".
Auf diesen wunden Punkt zielte die Konkurrenz, die preislich mit Ford nicht mithalten konnte. Sie brachte jedes Jahr ein neues Modell heraus, zuweilen nur mit technisch unbedeutenden, aber dafür augenfälligen Variationen. Die "Tin Lizzy" sah bald alt aus.
Der unvermeidliche Übergang zu einem neuen Modell geriet für Ford zum Fiasko. Monatelang lag die Produktion still, der Großteil der Bearbeitungsmaschinen ließ sich nicht umstellen, die Kosten waren horrend. Mit dem Modellwechsel Ende der zwanziger Jahre verlor Ford seine schier unanfechtbare Führungsposition an General Motors, wo zwar auch am Band gearbeitet wurde, aber, mit dem Vorteil des Nachahmers, ein elastischeres System entwickelt worden war.
Die Eindrücke, die Carl Köttgen 1924 noch zur Glanzzeit des Model T mit nach Hause brachte, wirkten um so nachhaltiger, als der Siemens-Schuckert-Chef zugleich stellvertretender Vorsitzender im Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit war. 1925 gründete er sogar einen "Ausschuß für Fließarbeit", der sich die Popularisierung der Fron am Band zum Ziel setzte.
Viele deutsche Unternehmer aber betrachteten den Fordismus, gerade wegen der hohen Löhne, mit Skepsis. Die Wende brachte erst der Faschismus. Die Anpassung ans Band wurde in Deutschland diktatorisch erzwungen.
Nun rollten Funk- und Zielgeräte, Granaten, Geschütze und sogar U-Boote von den Bändern der Rüstungsindustrie. Und natürlich Autos wie der "Blitz"-Lkw aus den damals schon General Motors gehörenden Opel-Werken.
Am konsequentesten wurde das Fließbandsystem beim Bau des Volkswagens umgesetzt. Dieser "Kübelwagen", für zwei Mann und ein Maschinengewehr ausgerüstet, war auch für zivile Zwecke konzipiert worden. Als preiswertes Familienauto knüpfte der VW dann später an die Tradition des Model T an - und wiederholte dessen Erfolg.
Von Andre Geicke

SPIEGEL SPECIAL 9/1997
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