Alles, immer, sofort Wie Amazon & Co. ihren Kunden das Geld aus der Tasche ziehen

Einkaufen rund um die Uhr, riesige Auswahl und Lieferung frei Haus: Onlinehändler wie Amazon verändern unsere Art zu konsumieren und verleihen den Kunden ungeahnte Macht. Doch es gibt auch Verlierer.
Hochregallager des Musikhauses Thomann

Hochregallager des Musikhauses Thomann

Foto: Markus Hintzen / DER SPIEGEL

Wenn man im Leben den einen oder die eine gefunden hat, wird es noch mal kompliziert - schon wenn es darum geht, den richtigen Ring zu finden. Es gibt 100 Milliarden Möglichkeiten, zumindest beim sogenannten Trauringkonfigurator von 123gold.de, einem Onlinejuwelier, der sich auf Eheringe spezialisiert hat.

Auf der Homepage können Paare zwischen elf verschiedenen Legierungen, fünf Farben und unzähligen Varianten wählen, was Form, Diamant, Gravur oder Oberflächenstruktur angeht.

Den Ring fürs Leben im Internet bestellen? Gibt es tatsächlich Menschen, die das machen? Die schlichte Antwort lautet: ja, und zwar viele.

Der Service kommt offenbar gut an: In einschlägigen Hochzeitsblogs schwärmen Bräute davon, wie sie ihr Unikat am Computer kreiert haben. Auch Transparenz scheint zu gefallen: Auf den Seiten kann man eine Preisobergrenze angeben - und bekommt nur Angebote angezeigt, die ins selbst gesteckte Budget passen. In den einschlägigen Bewertungsportalen hat der Anbieter 4,9 von 5 Sternen.

Das Beispiel zeigt zweierlei: zum einen, dass die Hoffnung mancher Einzelhändler, gewisse Dinge ließen sich einfach nicht über das Internet verkaufen, falsch ist. Und zweitens, dass es inzwischen nicht mehr der Händler ist, der bestimmt, was dem Kunden zu gefallen hat. Sondern dass der Kunde sich den Händler sucht, der das bietet, was der Kunde will.

Es gibt wahrscheinlich wenige Entwicklungen, die unsere Gewohnheiten so radikal verändert haben wie der Boom des Onlinehandels. Er hat unsere bisherige Art zu konsumieren komplett auf den Kopf gestellt.

Früher ging man einkaufen: Milch, Klopapier, Dosenfutter für den Hund. Oder shoppen: Klamotten, Schuhe, Schmuck. Einkaufen war eine Notwendigkeit. Shoppen war die Steigerung des Schaufensterbummels und galt als eine Art Luxus, mal Belohnung, mal Mittel zum Frustabbau.

Und dann gab es noch die "Anschaffung": Man brauchte einen neuen Kühlschrank, einen neuen Laptop, ein Fahrrad. Dinge, die man nur selten kauft, auf die man sparen musste. Eine Anschaffung durfte sich nicht als Fehlkauf herausstellen.

Im Netz verschwimmen all diese Kategorien. Alltagsgegenstände sind heute ebenso wie Exotisches nur einen Klick entfernt. Das Internet kennt keine Ladenschlusszeiten, der digitale Einkaufskorb kann Tag und Nacht befüllt und bei Bedarf zwischengespeichert werden.

Es ist wahnsinnig bequem.

Kein Wunder also, dass der Onlinehandel auch in Deutschland boomt. Mehr als 44 Milliarden Euro betrugen die Umsätze 2016, und sie wachsen zweistellig, in fast allen Kategorien. Die Menschen kaufen immer mehr und immer häufiger im Netz. Männer geben mehr aus als Frauen - im Schnitt 185 Euro pro Einkauf. 51 Prozent der Deutschen haben sich in diesem Jahr vorgenommen, sämtliche Weihnachtsgeschenke im Internet einzukaufen.

Noch liegt der Anteil am gesamten deutschen Einzelhandelsumsatz nur bei rund neun Prozent, doch die Veränderung hat erst begonnen: Der Onlinehandel mit frischen Lebensmitteln steht noch am Anfang. Studien zufolge können sich rund 40 Prozent der Supermarktbesucher vorstellen, Leberwurst, Käse oder Tomaten im Internet zu ordern. Online-Abo-Modelle für Dinge des täglichen Bedarfs wachsen in Asien und den USA rasant. "Wenn die Digitalisierung ein Restaurantbesuch wäre", sagt Amazons Deutschlandchef Ralf Kleber, "dann wären wir gerade beim Gruß aus der Küche."

Doch was bedeutet das?

Wird es den Einzelhandel, wie wir ihn bisher kennen, in Zukunft noch geben? Welche Anziehungskraft werden die Innenstädte künftig haben? Vor allem aber: Was verändert sich für die Kunden?

Klar ist bereits: Durch den digitalen Fortschritt hat sich die Gesellschaft grundlegend gewandelt. Längst besitzen mehr Leute ein Smartphone als einen Festnetzanschluss. Und sie nutzen es immer häufiger für den digitalen Einkauf.

Bislang galt als oberstes Händlermantra: "Der Kunde ist König." Amazon-Gründer Jeff Bezos hat eine neue Losung ausgegeben. Bei ihm heißt es: "Die Kunden sind Götter."

Animation: Amazon in Zahlen

DER SPIEGEL

Götter sind mächtige, anspruchsvolle und verwöhnte Wesen. Für Fehler haben sie wenig Verständnis, wer ihre Erwartungen enttäuscht, fällt in Ungnade. Und in der Schlange stehen wollen sie schon gar nicht.

Insofern passt der Vergleich zum Onlinekunden im Jahr 2017: Durch das Internet hat sich das Lebenstempo generell erhöht, die Ungeduld ist entsprechend gewachsen. Auch und gerade beim Einkaufen: Im Netz steht niemand vor einem an der Kasse. Ein "Nein" oder "Haben wir nicht" kommt nicht vor. Online gibt der Kunde selbst das Tempo und die Auswahl vor - und das fühlt sich für ihn immer richtig an.

Die Zeiten, als Händler und Verkäufer allein bestimmt haben, welche Waren der potenzielle Käufer zu sehen bekommt und wann er sie erwerben darf, sind wohl endgültig vorbei. Im Internet bestimmt der Kunde, was und wann er shoppt - und was er wohin geliefert bekommen will. Aus Sicht des Kunden gibt es daran erst einmal wenig auszusetzen.

"Die ungeheure Möglichkeit, im Internet alles auszuwählen, wird höchstens durch unsere zunehmende Unlust begrenzt, dauernd suchen und wählen zu müssen", sagt der Wirtschaftsphilosoph Birger Priddat von der Universität Witten-Herdecke.

Allein Amazon hat mehr als 500 Millionen Produkte gelistet, die meisten Kunden empfinden die Wahl bislang nicht als Qual, sondern als Freiheit. Sie profitieren von der Preistransparenz im Netz, die viele stationäre Händler unter Druck setzt.

Der Kämpfer

"Männer vernichten, wenn sie gemeinsam mit Frauen einkaufen gehen, durch ihre bloße Anwesenheit wertvollen Umsatz", hat der US-Konsumforscher Paco Underhill mal gesagt. Tobias Schonebeck aus Osnabrück sieht das genauso. Der Geschäftsführer der Firma Schäffer hat deshalb Konsequenzen gezogen.

Im Januar startet seine "Männerbetreuung". Von 16.30 bis 18.30 Uhr können Schäffer-Kundinnen ihren Partner jeden ersten Freitag im Monat für zehn Euro in der hauseigenen Kochschule abgeben, dort darf er zwei Stunden lang unter professioneller Anleitung das Cocktailmixen lernen. Wintergrillen und Kaffeerösten stehen als Nächstes auf dem Programm. Es ist analog zur Kinderbetreuung bei Ikea quasi ein Småland für Männer. "Als stationärer Händler müssen wir den Kunden ein Erlebnis bieten, das sie so nirgendwo und vor allem nicht im Netz finden", sagt Schonebeck. Der Wettbewerb ist für Einzelhändler wie Schonebeck hart. In seinem Laden in der Osnabrücker Innenstadt verkauft er Spiel- und Haushaltswaren, vom Tierquartett bis zum Tafelsilber finden sich 60.000 Artikel auf vier Etagen. Die Firma ist seit mehr als 125 Jahren in Familienbesitz.

Gerade bei Spielwaren tobt im Netz ein harter Preiskampf. Und im Weihnachtsgeschäft kennen die Onlineanbieter keine Gnade. Früher erhöhten die Fachhändler im November und Dezember die Preise für Playmobil oder Lego. "Heute muss ich bis Oktober meinen Gewinn eingefahren haben, danach beginnt die Rabattschlacht", sagt Schonebeck. "Da müssen wir mitziehen, auch wenn wir am Ende draufzahlen. Ich will keinen Kunden nur wegen des Preises verlieren."

Laut Vedes, dem größten deutschen Verbund der Spielwarenfachhändler, wird mittlerweile ein Drittel des Spielwarenumsatzes online generiert, genauso viel also wie im stationären Fachhandel. Was nichts anderes heißt, als dass die Händler austauschbar geworden sind. Wer aus der Masse herausstechen will, muss sich also etwas einfallen lassen.

Geschäftsführer Schonebeck - 43, Bürstenhaarschnitt, dunkle Kastenbrille - hat nicht vor, sich der Onlinekonkurrenz kampflos zu ergeben. Fehlendes Geschäft mit schwindender Laufkundschaft hat er früh durch Erlöse des hauseigenen Onlineshops aufgefangen. Über Amazon bedient er zudem überregionale Kundschaft, "aber nur mit Artikeln, bei denen die Marge stimmt". Und er versucht, die Kunden durch Events wie die Männerrunden und durch Beratungskompetenz an seinen Laden zu binden. "Wir müssen die Leute begeistern und echten Mehrwert bieten", sagt er, "jammern gilt nicht."

Dabei gibt es sie natürlich noch: die Jäger- und Sammlertypen unter den Konsumenten. Sie ziehen derzeit wieder mit schweren Tüten bepackt durch die deutschen Fußgängerzonen. Aber sie gehören einer aussterbenden Spezies an.

Noch 2012 erklärte jeder zweite Deutsche, dass er am liebsten in einem Geschäft einkaufe. Heute sind es nur noch 25 Prozent - und bei den sogenannten Smart-Shoppern, die stets ihr Handy griffbereit haben, gerade einmal 9 Prozent.

Welche Kettenreaktion sie damit auslösen, ist den meisten Kunden allerdings nicht klar: Fehlen den Filialen in den Innenstädten die Umsätze, weil die Menschen lieber online shoppen, reduzieren Kaufhäuser zunächst Auswahl und Personal, da die Mietverträge oft über Jahre fixiert sind. Suchen die verwöhnten Onlineshopper doch einmal persönliche Beratung in einem stationären Geschäft, sind sie von Sortiment und Service enttäuscht.

In den USA kann man die Folgen dieses Strukturwandels schon beobachten. Dort hat die "Retail Apocalypse", der Kollaps des stationären Einzelhandels, längst begonnen. Große Ketten wie J.C. Penney oder Macy's machen eine Filiale nach der anderen zu, Tausende Verkäufer werden entlassen. Von den gut 1200 amerikanischen Shoppingmalls soll ein Viertel bis 2023 die Türen schließen. Und das trotz niedriger Arbeitslosenquote und anhaltender Konsumlaune.

Auch in den deutschen Innenstädten lässt sich die Veränderung beobachten, die der Erfolg von Amazon & Co. mit sich bringt - und die stimmt alles andere als optimistisch: Die Fußgängerzonen scheinen in Rekordzeit zu veröden. Das Institut für Handelsforschung prognostiziert die Schließung von 30 Prozent aller stationären Filialen bis 2020. Die Zukunft weiterer 40 Prozent schätzen die Experten als ungewiss ein, sofern diese Läden es nicht schaffen sollten, ihre Modelle zukunftsfähig, sprich digital, auszurichten.

Manche halten das für Schwarzmalerei, die deutschen Innenstädte wurden schon oft für tot erklärt. Doch keine andere Entwicklung hat den Handel so einschneidend und vor allem mit solcher Geschwindigkeit verändert wie die Einführung des E-Commerce.

Längst sind nicht nur Klein- und Mittelstädte betroffen. Auch in den Metropolen ist die Shoppingfrequenz rückläufig. In Hamburg konnten selbst gestiegene Touristenzahlen die schwindende Kundenzahl der vergangenen Jahre nicht auffangen. Deshalb stehen Geschäfte sogar auf manchen Luxusmeilen leer, auch in besten Lagen zieht nach einer neuen Pleite oft ein temporärer Pop-up-Store oder ein Restaurant ein. "Es drohen massive Leerstände, auch an attraktiven Standorten", warnt Stefan Genth, Hauptgeschäftsführer des Handelsverbands Deutschland (HDE), "in vielen Städten müssen daher die Fußgängerzonen gesundgeschrumpft werden."

Seit der Jahrtausendwende hat sich die Menge der selbstständigen Fachhändler auf dem Modemarkt von mehr als 35.000 fast halbiert. Seit 2002 geht es mit der Anzahl der Reisebüros stetig bergab. Und rund 150 inhabergeführte Buchläden geben jedes Jahr auf. Wächst der Onlinehandel weiter wie bisher, droht bis 2020 rund 45.000 Läden in Deutschland das Aus - das wäre mehr als jedes zehnte Geschäft.

Der Gewinner

Im Hochregallager des Musikhauses Thomann erinnert erst mal wenig an Musik. Dabei finden sich in den weißgrauen Hallen rund 84.000 Artikel, von der Zehn-Euro-Blockflöte bis zum Steinway-Flügel für 50.000 Euro ist alles dabei. Ratternd ziehen graue Kisten auf Kopfhöhe und darüber vorbei. Doch wenn die Tür hinter der Lieferhalle ins Schloss fällt, ist davon nichts mehr zu hören: Den kleinen Raum dahinter füllt der tiefe Sound eines vibrierenden E-Basses. "Servus", grüßt Hans Thomann zwei Mitarbeiter, die an einer Soundaufnahme für die Website arbeiten.

DER SPIEGEL

"Alles Musikverrückte hier, richtige Freaks", murmelt er. Was bei anderen Firmen die Betriebssportgruppe, ist bei Thomann die Band. Unter den mehr als 1200 Mitarbeitern gibt es rund 40 Combos, von Metall bis Klassik, Thomann stellt ihnen kostenlos Proberäume zur Verfügung. Der Unternehmer profitiert davon, dass für viele seiner Mitarbeiter der Beruf zum Hobby passt: Bei hausinterner Prüfung, Reparatur und Wartung der Instrumente hat das Unternehmen einen hohen Bedarf an professionellen Musikern und Instrumentenbauern.

Der Onlineversandhändler ist ein Phänomen: Das Familienunternehmen aus Treppendorf in Oberfranken hat bereits 1996 einen Shop im Netz gestartet, seitdem hat sich das Musikhaus Schritt für Schritt in einen internationalen Onlineversandhandel verwandelt, gut 95 Prozent des Umsatzes von 715 Millionen Euro kommen aus dem Internet. Mehrfach wurde der Shop bei Kundenstudien mit Bestnoten ausgezeichnet.

Ladengeschäft

Ladengeschäft

Foto: Markus Hintzen / DER SPIEGEL

Auch, weil Thomann in puncto Kundenservice in der Branche den Ton angibt. Allein 52 Mitarbeiter sind für die Qualitätskontrolle vor dem Versand zuständig. Das zahlt sich aus: Lediglich zehn Prozent der versandten Ware wird zurückgeschickt. Bei Händlern wie Zalando ist eine Retourenquote von 50 Prozent üblich - was viel Geld kostet. Fragt man Thomann, inwiefern sich seine Kunden in den vergangenen Jahren verändert haben, überlegt er nicht lange: Der Onlinehandel habe den Anspruch der Kunden etwa bei der Warenverfügbarkeit ins Extreme gesteigert. "Wenn ein Kunde früher eine Fender-Clapton-Strat-Gitarre in Schwarz mit Maple-Hals kaufen wollte, konnte ein guter Verkäufer ihn vielleicht auch von einer Strat 3 Tone Sunburst mit Rosewood-Hals überzeugen", sagt Thomann. Heute wüssten die Käufer genau, welches Modell sie wollten. Egal ob sein Kunde professioneller Konzertpianist, Musikschullehrer oder nur Mitglied im Akkordeonverein sei: "Es gibt keine Kompromisse mehr."

Weil sie diese Kompromisslosigkeit rechtzeitig in das Angebot eingepreist haben, hat Thomann erfolgreich eine Nische im Netz besetzt. "Wir sind einer der wenigen Mittelständler, die sich gegen Amazon behaupten." Ihr Fachwissen und das detailverliebte Onlineangebot mit Sound- und Videobeispielen hält Thomann für Gründe des Erfolgs. Und eine internationale Hotline - inzwischen kommen 65 Prozent der Aufträge aus dem Ausland.

Regal mit Trommelstöcken

Regal mit Trommelstöcken

Foto: Markus Hintzen / DER SPIEGEL

Die Zukunft

Am 11. November, kurz vor Mitternacht, werden die Scheinwerfer gedimmt, und die Musik wird leiser gestellt. Stille kehrt ein auf einer großen Bühne in Shanghai: Alibaba, Chinas führender Onlinehändler, verkündet die Ergebnisse des sogenannten Singles' Day, des jährlichen Einkaufsfestivals der Chinesen.

Die Zahlen sind überwältigend, mal wieder: 25,4 Milliarden Dollar haben die Kunden binnen 24 Stunden ausgegeben, knapp 8 Milliarden mehr als im Vorjahr und dreimal so viel wie die Amerikaner bei ihrem Shoppingfest, dem Black Friday. 140.000 Marken standen zur Auswahl, 90 Prozent der Zahlungen wurden über das Handy abgewickelt.

Wochenlang hatten Chinas Onlinehändler mit Sonderangeboten für den Singles' Day geworben, am Vorabend empfing Alibaba-Gründer Jack Ma Stargäste wie Nicole Kidman, den ehemaligen Fußballer Luís Figo und die Tennisspielerin Marija Scharapowa zur traditionellen Gala, um die Chinesen in Kauflaune zu bringen. Das ist gelungen: Über eine Milliarde Pakete, schätzt die chinesische Post, sind auf Reisen gegangen, mehr, als in China im ganzen Jahr 2006 verschickt wurden.

In Peking scrollt Wu Yue, 33, durch ihre Onlineeinkaufsliste. Die Buchhalterin mit dem Pagenschnitt, verheiratet, kinderlos, ist eine typische Vertreterin der wachsenden chinesischen Mittelschicht und gilt in ihrem Freundeskreis als Meistershopperin. 15 Artikel listet die Alibaba-App auf ihrem iPhone für den 11. November auf: einen Kühlschrank für sich selbst, ein Handy für ihre Mutter, einen Luftbefeuchter, eine Webcam, Reiswein, Katzenfutter - und so weiter. Insgesamt 13.000 Yuan hat sie ausgegeben, knapp 1700 Euro.

Doch wenn Wu Yue auf ihrer App die Tage vor und nach dem 11. November aufruft, sind dort noch viel mehr Onlinekäufe zu sehen. Kleider, Schuhe, Kosmetika und, fast täglich, Lebensmittel: Shiitakepilze, Himbeeren, Brot, Hühnerbrust und Rindfleisch für die Katze.

"In vielen Teilen Pekings werden online bestellte Lebensmittel inzwischen innerhalb einer halben Stunde geliefert", sagt Wu Yue. "Wenn ich nicht zufällig mit jemandem auf einen Kaffee verabredet bin, komme ich gar nicht mehr dazu, in einen Supermarkt zu gehen."

Wer wissen will, wie der Handel der Zukunft in Deutschland aussehen könnte, der muss nach China schauen. Denn die Volksrepublik überspringt auf ihrem Weg zur führenden Konsumnation gerade mehrere Stufen, die das Einkaufen im Westen geprägt haben: den klassischen Einzelhandel im Fachgeschäft, die Einkaufsmeile nach europäischem und den Department-Store nach amerikanischem Vorbild; auch die Kreditkarte ist bereits weitgehend vom Bezahlen übers Handy abgelöst.

In ihrem Bedürfnis nach Individualität, ihrem Konsumrausch und ihrer Aufgeschlossenheit jeder neuen digitalen Erfindung gegenüber folgt Chinas junge Mittelschicht damit einem großen Plan. Wenn er so aufgehen sollte, wie sich Peking das vorstellt, werden Chinas Onlinehändler in den nächsten Jahren noch viel reicher werden: Der Anteil des privaten Konsums macht heute 48 Prozent der chinesischen Wirtschaftsleistung aus. Im sparsamen Deutschland liegt die Quote bei 53, in den USA bei fast 61 Prozent.

Noch gehen vorwiegend ältere Chinesen durchaus auf den Markt, um Reis und frischen Kohl zu kaufen. Die jüngere Generation aber bestellt all das im Netz und lässt es liefern. Entweder an den Arbeitsplatz oder in die Wohnanlage, wo die Päckchen in großen Schließfächern hinterlegt werden, die man am Abend mit einem per App übertragenen Code entriegelt.

Onlineshopping ist also eine Generationenfrage - noch. Auch in Deutschland ist das Einkaufen im Netz für die Digital Natives, also die Teens und Twens, die mit dem Internet aufgewachsen sind, längst so alltäglich, wie der Neckermann-Katalog es für die heute 60-Jährigen gewesen ist.

Vor allem einkommensstarke Haushalte kaufen im Netz, junge Familien sind eine besonders heiß umkämpfte Zielgruppe. Wenn beide Elternteile arbeiten, ist der zeitliche Einspareffekt beim Onlineshopping besonders groß - und wird als besonders wertvoll empfunden. Laut einer Studie des amerikanischen Progressive Policy Institute in Washington ist die Zeit, die in den USA für Einkäufe aufgewandt wird, in den letzten zehn Jahren um 64 Millionen Stunden pro Woche zurückgegangen. Zwar zeigen Studien, dass Kunden beim Onlineshopping mitunter sogar mehr Zeit verklicken als bei einer gezielten Einkaufsrunde im Laden nebenan. Aber "es kommt darauf an, dass die Leute das Gefühl haben, ihre Zeit selbst frei einteilen zu können und sich nicht an starre Ladenöffnungszeiten halten zu müssen", sagt Gerrit Heinemann, Handelsexperte der Hochschule Niederrhein.

Wibke Büttner, Personalberaterin aus Frankfurt am Main und Mutter von zwei kleinen Jungs, ist das beste Beispiel dafür. Sie schätzt nicht nur die freie Zeit mit ihren Kindern, die ihr der schnelle Onlineeinkauf verschafft, sondern vor allem die Ruhe dabei. "Ich bestelle inzwischen fast alles online", sagt Büttner, "das erleichtert meinen Alltag ungemein." Sie sei nie der Typ gewesen, der gern shoppen geht, erzählt die 39-Jährige, "und Jacke- oder Schuhekaufen mit Kindern ist wirklich kein Vergnügen". Zu Hause könne sie den besten Moment für das lästige Anprobieren abpassen, "noch nie war das Einkaufen für die Kinder und mich so entspannt".

Als der Lebensmittelhändler Rewe in Frankfurt seinen Lieferservice startete, gehörte ihre Familie zu den ersten Kunden, auch wenn der nächste Supermarkt keine zehn Fußminuten entfernt liegt. "Dort kaufe ich auch weiterhin Obst und Gemüse", so Büttner, "aber die Masse an Milch, Joghurt und Nudeln, die bei uns jede Woche durchläuft, lassen wir uns liefern."

Es wird die nächste entscheidende Herausforderung für den deutschen Onlinehandel sein: ob es Lebensmittelhändler schaffen, ihr Geschäft ins Internet zu bringen. Andernfalls haben sie ein Problem - denn auch hier steht Amazon bereit, mit seiner Lebensmitteltochter Amazon Fresh.

Ama­zon-Fresh-La­ger in Berlin

Ama­zon-Fresh-La­ger in Berlin

Foto: HC Plambeck / DER SPIEGEL

Im Amazon-Fresh-Lager in Berlin-Tegel wuseln 250 Mitarbeiter durch die Gänge, den digitalen Einkaufszettel des Kunden in der Hand. Für den Gang in die minus 22 Grad kalten Tiefkühlzonen streifen sich die Männer und Frauen Schutzstiefel und eine Thermojacke über. Acht Lieferboxen gleichzeitig bestücken sie, mit einem Scanner in der Hand und Zeitdruck im Nacken. Die frische Ware soll so schnell wie möglich beim Kunden ankommen. Im Mai dieses Jahres startete der Lebensmittelservice in Berlin, inzwischen werden auch Kunden in Hamburg und München zu ihrem Wunschtermin beliefert, ab einem bestimmten Bestellwert ist die Zustellung kostenlos. Ein durchschnittlicher Supermarkt hat rund 10.000 bis 12.000 Artikel im Sortiment. Amazon Fresh startete in Deutschland mit 85.000 Produkten, inzwischen sind es mehr als 300.000 - und täglich kommen neue hinzu.

Foto: HC Plambeck / DER SPIEGEL

Das Potenzial ist groß: Einer Modellrechnung der Strategieberatung Oliver Wyman zufolge könnten allein im Großraum München schon heute 40 bis 50 Millionen Euro Umsatz aus dem Lebensmitteleinzelhandel pro Jahr in den Onlinekanal abwandern. Wenn Amazon erfolgreich sei, könnte der Anteil allein dort auf 400 bis 500 Millionen Euro steigen.

Das hätte Vorteile für viele: Eine alternde Bevölkerung dürfte von den Lieferangeboten für Lebensmittel, aber auch Medikamente oder etwa Drogerieartikel langfristig profitieren. Den Wocheneinkauf für Omi können die Enkelkinder schon heute erledigen, auch wenn sie nicht in derselben Stadt wohnen. "Vor allem in ländlichen Regionen könnten solche Angebote viele Versorgungsprobleme lösen", sagt Handelsexperte Heinemann. Den Start von Fresh hält er deshalb für eine "Zäsur" im deutschen Einzelhandel.

Foto: HC Plambeck / DER SPIEGEL

Geld aber verdient damit momentan noch niemand. Zwar glaubt Lionel Souque, Chef des Kölner Einzelhändlers Rewe, fest daran, dass auf lange Sicht "gut zehn Prozent des deutschen Lebensmittelhandels ins Netz abwandern". Aber selbst Rewe, immerhin Vorreiter im deutschen Lebensmittelhandel, verdient trotz eines Onlineumsatzes von mehr als 100 Millionen Euro nichts. Auch Fresh soll bislang keine Gewinne einfahren. "Darauf kommt es momentan nicht an. Aktuell wird der Markt aufgeteilt", sagt Handelsexperte Heinemann, "wer jetzt nicht dabei ist und entsprechende Strukturen aufbaut, wird es später noch schwerer haben, etwas vom Kuchen abzubekommen."

Vor einem Problem allerdings stehen nicht nur Rewe & Co., sondern auch alle anderen Onlineanbieter: Sie stoßen, was die Logistik angeht, an ihre Grenzen.

2016 haben die Liefer-, Express- und Kurierfahrer deutschlandweit mehr als drei Milliarden Sendungen überbracht. Täglich werden hierzulande rund acht Millionen Pakete zugestellt. Da UPS, DHL und Hermes bislang nur konkurrieren und nicht kooperieren, staut sich der Verkehr in den Innenstädten nicht nur in der Weihnachtszeit regelmäßig.

Die "letzte Meile" ist derzeit die größte Herausforderung für die Onlinehändler. Die aktuelle Situation hat das Potenzial, eigentlich aufgeschlossene Kunden wieder zu vergraulen. Mit dem wachsenden Bestellaufkommen häufen sich Lieferverzögerungen und Fehlzustellungen. Jeder dritte Kunde ist nach einer aktuellen Umfrage unzufrieden mit dem Lieferprozess, fünf Prozent verzichten ganz darauf, um sich Ärger zu ersparen.

Alle Beteiligten experimentieren deshalb mit neuen Zustellmethoden oder Liefersystemen. Durch die Hamburger HafenCity etwa surren kleine, halbrunde Transportroboter, immer einen Aufpasser aus Fleisch und Blut im Schlepptau, der darauf achtet, dass weder Roboter noch Ware in das Fleet kippen. Denkbar ist vieles: Drohnen, die auf dem Balkon landen, Paketboxen an Tankstellen und U-Bahnhöfen, aber auch die Lieferung direkt in den eigenen Kofferraum. Am Ende wird es nicht nur eine Lösung geben: Das Problem ist komplex - wie die Kunden selbst.

"Die Kunden sind eine große Autonomie gewohnt", sagt Sabine Buschmann vom Institut für Handelsforschung in Köln. Sie wollten auch bei der Lieferung die Kontrolle behalten, mitbestimmen, sich nichts vorschreiben lassen - weder den Liefertag noch -ort. "Der Alltag der Menschen verändert sich ständig, sie sind extrem mobil und flexibel. Sie erwarten, dass sich die Händler und Paketzusteller diesem Umstand anpassen."

Der Vordenker

Das Büro von Alexander Graf befindet sich in einer alten Schokoladenfabrik in Hamburg-Hammerbrook. Der nostalgische Backsteinbau mit dem hohen Schornstein steht für eine analoge Industrie, wie sie schon lange nicht mehr existiert.

Alexander Graf verdient sein Geld damit, dass er Händlern und Herstellern klarmacht, dass sie morgen kein Geld mehr verdienen werden. Zumindest nicht, wenn sie so weitermachen wie bisher. "Wo steht der Handel 2025?", fragt Graf, um selbst sofort hinzuzufügen: "Welcher Handel?"

Berater Graf

Berater Graf

Foto: Philipp Schmidt / DER SPIEGEL

Das schlichte Weiterreichen von Waren zwischen Hersteller und Kunde gegen eine Marge sei schon heute kein tragfähiges Geschäftsmodell mehr - und in Zukunft erst recht nicht. "Diese historisch gewachsene Mittlerfunktion hat sich in der digitalen Welt einfach überlebt", sagt Graf.

Seine berufliche Karriere begann Alexander Graf bei Otto, heute nach Amazon zweitgrößter Onlinehändler in Deutschland. Inzwischen ist er Gründer und Geschäftsführer des Technologieanbieters Spryker Systems.

Der 37-Jährige hat täglich mit Managern zu tun, die nicht wahrhaben wollen, dass auch millionenschwere Familienunternehmen blitzschnell unter die Räder kommen können - wenn sie sich nicht verändern.

"Es ist wahrscheinlich zutiefst menschlich, nach Stabilität zu streben", sagt Graf, der immer wieder nach langfristigen Strategien und Plänen gefragt wird, "aber diese Zeiten sind vorbei." Auch er wisse nicht, welche Anbieter und Geschäftsmodelle 2025 dominieren. "Aber ich glaube fest daran, es sind Modelle, die wir heute noch nicht einmal kennen."

Was Händlern, aber auch vielen Kunden nicht klar ist: Die großen Player im E-Commerce sind längst keine Händler mehr. Amazon oder Alibaba sind in erster Linie Datenkonzerne - mit angeschlossenem Warenlager.

Sie sammeln automatisch Informationen von jedem Nutzer, bei jeder Bestellung. Anhand der Einkaufskörbe können die Analysten nicht nur Rückschlüsse darauf ziehen, ob jemand Kinder hat oder einen Hund. Sie können sich auch zusammenreimen, in welche Länder er gern reist, ob er Sport treibt, gern kocht - und Schuhgröße 44 trägt. Diese Informationen sind bares Geld wert, wenn es darum geht, den Kunden zu seinem nächsten Einkauf zu verlocken. "Wenn Ihnen diese Jeans gefallen hat, könnten Sie auch diesen Pullover mögen", heißt es dann beim nächsten Besuch des Kunden auf der Website.

Die Konsumgiganten haben längst riesige Plattformen aufgebaut, digitale Marktplätze quasi. Dort verkaufen sie den Kontakt zum Kunden, über den sie mehr wissen als jeder sonst im Netz. Dafür kassiert etwa Amazon Marketplace rund 15 Prozent auf den Verkaufspreis von Anbietern wie Spielwaren-Schäffer aus Osnabrück.

Tatsächlich dürften die Zeiten bald vorbei sein, in denen jeder Händler, jeder Anbieter seine Website mit eigenem Onlineshop hat. Schon jetzt dominieren die Plattformmodelle. Wenn sich in Zukunft verstärkt sprachgesteuerte Digitalassistenten wie Alexa, Siri oder Google Assistant durchsetzen, dürften reine bildschirmbasierte Shops über Nacht Makulatur sein.

Weil die Zukunft des E-Commerce mit so vielen Fragezeichen behaftet ist, rät Graf seinen Kunden, so viel Geld wie möglich in IT, sprich Daten-Know-how und gute Entwickler, zu investieren - und damit in die Fähigkeit, selbstständig und flexibel auf weitere digitale Veränderungen reagieren zu können. "Unternehmen aus allen Branchen haben heute das gleiche Defizit: Ihre größten Probleme sind Softwareprobleme, und die können sie nicht allein lösen. Das kostet Geld, aber vor allem Zeit. Und die bleibt den meisten nicht."

Bei alldem stellt sich die Frage: Ist das tatsächlich noch das, was der Kunde will? Oder sind wir längst machtlos gegenüber den Rechenwegen der großen Plattformen? Manipulieren die Algorithmen unser Einkaufsverhalten, bestimmen also die Daten, welche Wünsche wir entwickeln?

Wenn man davon ausgeht, dass die Nachfrage den Markt bestimmt, kann man getrost mit Nein antworten. Denn die Basis, auf der Angebote und Wünsche errechnet werden, ergibt sich immer noch aus dem, was der Kunde ursprünglich mal in das Suchfeld eingetippt hat. Amazon & Co. richten sich danach aus, was funktioniert, also danach, was der Kunde will: an seiner Bequemlichkeit, seinem Geschmack.

Deshalb arbeiten die E-Commerce-Pioniere längst konsequent daran, die letzten Unterschiede zum realen Einkauf aufzulösen. Denn ein Manko hat das digitale Shoppen noch: Es löst nicht den gleichen Kick aus wie eine erfolgreiche Schnäppchenjagd am Wühltisch. Das befriedigende Gefühl, der Endorphinschub, den das Einkaufen im Körper auslöst, hält Studien zufolge beim Netzeinkauf wesentlich kürzer an.

Zum einen, weil oft nur "nebenbei" geshoppt wird und sich die Kunden nicht auf diese Tätigkeit konzentrieren. Aber auch, weil die Haptik fehlt. Man kann das, was man kauft, eben nicht sofort in den Händen halten.

"Online kaufen wir zunächst nur Bilder oder Texte", sagt der Wirtschaftsethiker Birger Priddat. Bis die Ware geliefert werde, sei der erste Rausch verflogen. Die fehlende Haptik spiele bei Gebrauchsgegenständen keine große Rolle. Aber bei teureren oder sensorisch sehr ansprechenden Dingen sehe das anders aus, da sei der mangelnde Kontakt zum Produkt durchaus ein Manko: "Die Schönheit vieler Dinge entfaltet sich eben erst in ihrer Dreidimensionalität."

Doch auch daran arbeiten die Unternehmen. Es ist wohl nur eine Frage der Zeit und Technik, bis der digitale irgendwann nicht mehr vom realen Einkauf zu unterscheiden ist.

Influencer, also Werbe-Testimonials in den sozialen Netzwerken, und digitale Einkaufsberater ersetzen schon heute die Verkäuferin. Im Frühjahr hat Amazon in den USA "Echo-Look" vorgestellt, eine vernetzte lernende Kamera. Zusammen mit der digitalen Sprachassistentin Alexa sollen auf Zuruf Videos und Fotos aufgenommen und die Kunden so bei der Kleiderwahl beraten werden.

Die nächste Stufe ist der Virtual-Reality-Einkauf mithilfe entsprechender Brillen und sensorenbestückter Handschuhe, wie man sie aus Computerspielen kennt. Damit kann der Kunde durch virtuelle Shoppingmalls flanieren und die Produkte seiner Wahl "befühlen".

Und wenn erst einmal in jedem Haushalt ein 3-D-Drucker steht, wird das Shopping aus dem Zeitalter des E-Commerce wirken wie heute ein nostalgischer Besuch auf dem Wochenmarkt. Dann ordern wir wohl höchstens noch die "Schnittmuster" oder "Baupläne" und die entsprechenden Materialien für die gewünschten Produkte. Die Weihnachtsgeschenke und den Baum dazu können wir uns dann einfach zu Hause selbst ausdrucken.

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