Soft Skills Der menschliche Faktor

Beim Berufseinstieg spielen die sogenannten Soft Skills eine immer größere Rolle. Personalchefs orientieren sich nicht nur an Examensnoten, sondern auch an persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen der Bewerber.

Von Katharina Stegelmann


Anne Brunner arbeitet daran, sich selbst überflüssig zu machen. Wenn ihre Studenten so konzentriert diskutieren, dass niemand mehr bemerkt, ob sie da ist oder nicht, freut sie sich. Denn dann praktizieren die jungen Leute eine der wichtigsten Fähigkeiten, die im Berufsleben von ihnen erwartet werden: Selbstorganisation. Die 43-Jährige bietet an der Fachhochschule München als erste Professorin Deutschlands das Fach Schlüsselqualifikationen an und ist eine Frau, die weiß, was Chefs wünschen.

Supernoten, Praktika, Fremdsprachen - dass diese Kriterien über den Erfolg junger Akademiker beim Berufseinstieg entscheiden, ist eine Binsenwahrheit. Gefordert werden darüber hinaus zunehmend Eigenschaften und Fähigkeiten, die schwer messbar sind: die sogenannten Soft Skills. Dabei ist die Definition dieser "weichen" Faktoren, die den Weg zum Erfolg ebnen sollen, ebenso vielfältig wie diffus.

In Anne Brunners Systematik steht an erster Stelle die "persönliche Kompetenz", gefolgt von "sozialer" und "methodischer Kompetenz". Werte wie "Persönlichkeit" und "Kreativität" rangieren oben auf der Wunschliste der Unternehmen. Der zukünftige Kollege, zumal wenn der eine Führungsposition anstrebt, soll teamfähig sein und mit Konflikten umgehen können. Einfühlungs-, aber auch Durchsetzungsvermögen, Eigeninitiative, der Wille, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungsfreudigkeit - ein Sammelsurium an Eigenschaften wird gewünscht.

An der FH München muss jeder Studierende - vom Architekten bis zum Wirtschaftsingenieur - drei Kurse aus dem Fachbereich "Allgemeinwissenschaften" belegen. Dieses kleine Studium generale soll den Wissenshorizont der FH-Absolventen erweitern.

In Brunners Seminaren und Übungen, die immer gut besucht sind, lernen die Studenten, den Anforderungen des modernen Arbeitsmarkts gerecht zu werden. In Gruppenübungen schlägt schnell die Stunde der Wahrheit: Wer übernimmt eine leitende Rolle, wer vermittelt bei Missverständnissen, wer behält den Überblick? Teamfähigkeit, kommunikative Kompetenz und Empathie machen die "soziale Kompetenz" aus.

Mit Referaten wird die methodische Kompetenz geübt. Wie gestalte ich eine Präsentation so, dass niemand einschläft? Wie und wo erhalte ich schnell Informationen? Um eine hohe "persönliche Kompetenz" zu beweisen, muss laut Brunner vor allem Selbstreflexion an den Tag gelegt werden. Sich selbst auch mal in Frage stellen, aber ebenso die eigenen Stärken erkennen, wissen, was man erreichen will und warum - das sind die entscheidenden Aspekte, die von einer echten Persönlichkeit erwartet werden.

Das Feedback, das am Ende jeder Stunde ausgetauscht wird, dient nicht nur der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. Es geht vor allem darum, wie sich die Gruppe untereinander verständigt. Kommunikative Kompetenz - dazu zählt auch Kritik formulieren und annehmen können - ist entscheidend für alle Soft Skills.

Aber sind Soft Skills überhaupt erlernbar? Ist es nicht vielmehr eine Frage des Charakters, wie durchsetzungsfähig oder einfühlsam jemand ist? Einerseits ja, andererseits nein, ist die wenig befriedigende, aber einhellige Antwort.

Mark Wilcox, 43, sieht die Sache pragmatisch: "Jeder kann Autofahren lernen, aber nicht jeder ist ein Michael Schumacher." Der Brite ist bei Sony Europe in Berlin für die gesamte europäische Personal- und Organisationsentwicklung verantwortlich, unter anderem für die Anwerbung von potentiellen Führungskräften.

Sony Europe hat zu diesem Zweck ein Traineeprogramm entwickelt. Interessenten werden in einem Sony-spezifischen Bewerbungsverfahren auf ihre Talente für Führungsaufgaben getestet und während der zweijährigen Dauer des "European Graduate Programme" gezielt gefördert.

Ob jemand zum Chef geeignet ist, will Personalentwickler Wilcox so früh wie möglich feststellen. Er schwört auf die hauseigenen Assessmentcenter, und die Erfolgsquote gibt ihm Recht: Über 90 Prozent der letzten Traineegruppe ist nach Ablauf des Programms im Unternehmen geblieben, um mittelfristig in die Führungsebene aufzusteigen.

Personalentwicklerin Jessica Jung, 41, leitet das Sony-Spezialprogramm für die sogenannten High Potentials, denen eine steile Karriere zugetraut wird. Um mitmachen zu dürfen, müssen die Bewerber zunächst ein ausführliches Online-Formular ausfüllen.

Im Jahr 2004 haben sich rund 3000 Hochschulabsolventen für die Internet-Seite interessiert, 1700 haben das Formular korrekt und vollständig ausgefüllt. Zum Zuge kommen jedoch nicht automatisch die Kandidaten mit Einser-Examen. Fragen nach außeruniversitären Aktivitäten sind ebenso im Repertoire wie die Aufforderung, ein persönliches Projekt und dessen Umsetzung zu beschreiben. So wird der Kandidat auf Eigeninitiative, Problemlösungsbewusstsein und Kreativität getestet.

Jung erläutert, dass etwa die gelungene Organisation einer größeren Veranstaltung ein Hinweis darauf sein kann, dass der Bewerber einige der gewünschten Kriterien erfüllt. "Wir wollen sehen, dass die Interessenten Engagement zeigen und über ihren Tellerrand hinausschauen."

Im vergangenen Jahr kamen 64 junge Frauen und Männer in die engere Auswahl, knapp vier Prozent der überprüften Bewerber. Zwei Tage lang wurden sie im Sony-Assessmentcenter unter die Lupe genommen, ob sie die nötigen Soft Skills mitbringen. Am Ende erhielten 20 eine Stelle, 5 von ihnen waren deutsche Jungakademiker.

Assessmentcenter (AC) sind bei akademischen Nachwuchskräften berüchtigt. Kaum eine große Firma verzichtet auf diese Beurteilungsmaschine, der die höchste Zuverlässigkeit bei der schwierigen Auslese von High Potentials zugesprochen wird: Umfragen haben ergeben, dass signifikant mehr AC-Kandidaten im beruflichen Alltag die Anforderungen und Erwartungen erfüllen als Bewerber, die ausschließlich nach klassischen Interviews ihren Job bekamen.

In Gruppen- und in Einzelaufgaben müssen die Aspiranten Fallstudien und spezifische Problemstellungen bearbeiten sowie ihre Ergebnisse präsentieren und diskutieren. Rollenspiele können dabei ebenso vorkommen wie Multiple-Choice-Tests, eine Gruppendiskussion ist natürlich obligatorisch.

Wieder geht es um die Schlüsselkompetenzen: Wie strukturiert ist die Präsentation? Geht der Kandidat auf seine Mitdiskutanten ein? Kann er seine Lösungsvorschläge nachvollziehbar erläutern? Der Prüfungsmarathon, der auch mal drei Tage dauern kann, offenbart auch die psychische Belastbarkeit.

"Besonders entspannt war ich nicht", erinnert sich Katja Kohl, 26. An einem Morgen im März des vergangenen Jahres bekam die diplomierte Verwaltungswissenschaftlerin und MBA für Human Resources ihre erste Aufgabe. Zuvor hatte sie mit sieben anderen AC-Kandidaten des "Shell Recruitment Day" (SRD) gefrühstückt.

Weil die Teilnehmer des SRD nicht gegeneinander konkurrieren, sondern jeder, der für gut befunden wird, auch eine Stelle angeboten bekommt, ist die Stimmung unter den Kandidaten relativ locker. Keine Sticheleien am Frühstückstisch, keine hinterhältigen Bemerkungen in der Gruppendiskussion. Das würde auch nicht gut ankommen, sondern gäbe schlechte Noten in sozialer Kompetenz.

Im AC werden nicht nur die Bewerber getestet, sondern die beurteilen umgekehrt auch das Unternehmen, betont Henning Patzke, 44, Leiter der Personalentwicklung bei der Shell in Hamburg. Deshalb müsse sich die Firma an Hochschulen attraktiv darstellen, Entwicklungsmöglichkeiten und gute Bezahlung anbieten, aber auch auf ihren Ruf achten. Patzke: "Wenn ein AC unfair durchgeführt wird, spricht sich das schnell herum, und die Bewerber bleiben aus."

Als studierte Spezialistin in Personalfragen müsste sich Katja Kohl in Sachen Schlüsselkompetenzen doch glänzend vorbereitet gefühlt haben, oder? "Ich habe mich keine Sekunde gefragt, wie ich diese Kompetenzen denn nun besonders gut zeigen kann. Der Adrenalinspiegel ist die ganze Zeit sehr hoch. Man konzentriert sich auf die Aufgaben."

Eine zu theoretische Vorbereitung, etwa mit Hilfe eines der Bücher aus der endlosen Riege der Ratgeber "Wie bewerbe ich mich richtig?", hält Kohl sowieso für hinderlich. "Man merkt vor allem in der Gruppendiskussion genau, ob jemand nur irgendwelche Tipps umsetzen will."

Die Firma will jedoch, wie Personalchef Patzke unterstreicht, "wissen, wie der Mensch wirklich ist, ob er in unser Unternehmen passt". Je besser die Mitarbeiter harmonieren, desto effizienter die Zusammenarbeit - und desto höher der Umsatz, so die inzwischen verbreitete Meinung. Ein Konzern mit Weltrang will nicht deshalb "die Besten", weil sich das gut im Internet-Auftritt macht, sondern weil er Geld verdienen will. Und "die Besten" für die eine Firma sind es noch lange nicht für eine andere.

Deswegen raten Personalexperten den Bewerbern, möglichst authentisch zu sein. Verstellen sei so gut wie unmöglich, bringe nichts und komme sowieso heraus. Wenn jemand den großen Teamplayer spielt, obwohl er in Wahrheit ein stiller Tüftler ist, würde sich das schnell rächen. "Das wäre für beide Seiten eine Niederlage", sagt Patzke: "Der Betreffende würde nach kurzer Zeit seinen Job verlieren, und das Unternehmen müsste wieder von vorn anfangen."

Kohl ist mit ihrer Methode, sie selbst zu sein und die AC-Aufgaben möglichst gut zu bewältigen, zum Ziel gekommen: Seit Mai 2004 hat sie einen unbefristeten Vertrag als Mitarbeiterin in der Personalabteilung bei der Shell.



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