Gespräch "Ich war saumäßig ehrgeizig"

Er hat eine der spektakulärsten Trainerkarrieren Deutschlands hingelegt: Bernhard Peters, bekannt geworden als "Klinsmanns Hockeytrainer", wechselte vor zwei Jahren zum Fußball-Bundesligisten TSG 1899 Hoffenheim. Doch die größte Veränderung seines Lebens fand in seinem Kopf statt. Im Interview erzählt er, wie er sich vom Schleifer zum Begleiter seiner Spieler wandelte, wie man Zielvereinbarungen richtig einsetzt und warum er Fußballjunioren in "Glück" unterrichten lässt.

Frage: Herr Peters, wenn man Ihrer Selbstbeschreibung glauben darf, müssen Sie in Ihren ersten Jahren als Hockeytrainer eine ganz schöne Zumutung gewesen sein: Sie waren autoritär, humorlos und emotional unzugänglich, haben Ihre Spieler angeschrien und beleidigt. Tut Ihnen das heute leid?

Peters: Ja, natürlich. Aber diese Phase gehört auch zu meiner Entwicklung. Wenn ich heute - 20 Jahre später - mit Spielern darüber spreche, dann erzählen sie oft von sich aus, dass es für sie auch eine unheimlich wertvolle Zeit gewesen ist. Für die Entwicklung ihrer Persönlichkeit, für das Durchsetzen persönlicher und sportlicher Ziele. Aber wenn man mal von den rein sportlichen Ergebnissen absieht - wir haben ja auch oft gesiegt -, gibt es sicher etliche Dinge, die ich heute anders machen würde. Frage: Wie haben die Spieler auf Ihre Härte reagiert?

Peters: Viele haben aus der Konfrontation zwischen Trainer und Mannschaft Stärke bezogen. Es war schon interessant zu sehen, wie Spielerinnen und Spieler als Team zusammengegluckt und sich gegen mich - aber im Sinne des Ziels - positioniert haben. Viele haben es auch als Herausforderung betrachtet, sich dieser Härte, Konsequenz und dem absoluten Leistungswillen unterzuordnen und daran zu wachsen.

Frage: Anfang, Mitte der 90er Jahre haben Sie dann begonnen, an sich selbst zu arbeiten und Ihr Auftreten, Ihre Ausstrahlung zu verändern. Warum? Mit den deutschen Hockey-Juniorinnen und -Junioren waren Sie doch sportlich sehr erfolgreich.

Peters: Es klingt in der Tat grotesk, aber die Ergebnisse vorher waren nicht schlechter als nachher. Mir war es aber wichtig, dass ich mich auf der Führungsebene weiterentwickle. Dabei ist mir bewusst geworden, dass ich Schwächen im Umgang mit der Psyche einzelner Spieler hatte. Auch meine Mitarbeiter haben von mir einen anderen Führungsstil eingefordert. Deswegen habe ich mich diesen vermeintlich weichen Führungsthemen intensiv gewidmet. Ich habe viel gelesen und mit Sportpsychologen geredet, habe eine NLP-Ausbildung (Anm. d. Red.: Neurolinguistisches Programmieren; Techniken zur Verbesserung der Kommunikation) gemacht und eine Ausbildung zum Mentaltrainer. So habe ich versucht, mein Trainerbild zu erweitern.

Frage: Was hat Ihnen die Augen dafür geöffnet, dass Sie mit Ihrem ruppigen Umgang auf dem falschen Weg sind?

Peters: Über falsch und richtig würde ich hier gar nicht sprechen. Ich habe einfach einen Entwicklungsprozess durchgemacht. Und da waren es sicher auch die Spieler, die mich immer wieder zum Nachdenken angeregt haben. Tolle Persönlichkeiten, die mich ziemlich hart und offen kritisiert haben, manchmal vor der Gruppe, manchmal im Vier-Augen-Gespräch.

Frage: In welchen Situationen ist Ihren Spielern der Kragen geplatzt?

Peters: Zum Beispiel habe ich damals zu oft nachgefragt, ob sie auch umsetzen, was in ihrem Trainingsplan steht. Björn Emmerling, ein sehr erfahrener Spieler, hat mir einmal klipp und klar gesagt: "Vertrau mir einfach, wiederhole deine Forderungen zum Trainingsplan nicht immer wieder. Es enttäuscht mich, dass du mir offenbar nicht vertraust; du musst doch wissen, dass du dich voll auf mich verlassen kannst." Manchmal habe ich das Programm für eine Trainingswoche auch zu scharf angesetzt. Dann haben mir die Jungs kritisch gesagt, dass es einfach zu umfangreich war, dass weniger Perfektion mehr gewesen wäre.

Frage: Sich selbst zu verändern ist eines der ehrgeizigsten Ziele, die sich ein Mensch setzen kann. Wie sind Sie dieses Projekt angegangen?

Peters: Ich habe mit drei verschiedenen Sportpsychologen zusammengearbeitet und sie immer wieder aufgefordert, meine Selbstkontrolle, Selbstbeobachtung und mein Eigencoaching zu hinterfragen. Das haben sie auch sehr intensiv betrieben, zum Beispiel durch Videoanalysen meines Trainings, Coachings und der Mannschaftsbesprechungen. Die Videos haben wir uns hinterher angesehen und Klartext geredet - wo ich gut war und wo schlecht. Außerdem habe ich einige externe Seminare belegt, etwa spezielle Weiterbildungen für Bundestrainer. So habe ich den Schwerpunkt meiner eigenen Fortbildung verschoben - von der Fachebene mit Technik, Taktik, Kondition hin zu Führung und Psychologie. Dadurch hat sich auch mein Verhalten sukzessive weiterentwickelt.

Frage: In diesen Coachings haben Sie sicher auch Dinge gehört, die für Sie nicht angenehm waren. Warum haben Sie trotzdem daran festgehalten?

Peters: Weil ich saumäßig ehrgeizig war. Ich wollte immer dazulernen und habe mich nie als unfehlbaren Trainer gesehen. Sport ist für mich ein sehr gegenwartsbezogener Prozess. Und so war ich immer getrieben von dem Gefühl: Wenn du nicht weiterdenkst, wenn du nicht immer einen Schritt schneller bist und dich weiterentwickelst, dann bist du morgen out. Ich war sicher ein sehr erfolgreicher Trainer, aber es gab viele Dinge, in denen ich immer noch besser werden konnte. Das hat mich angetrieben.

Frage: Was hat denn der sportpsychologisch geschulte Bernhard Peters in entscheidenden Situationen anders gemacht?

Peters: Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Beim Endspiel der Junioren-WM 1993 in Spanien habe ich meine Spieler mit einer Maßnahme überrascht, die ich noch ein paar Jahre vorher aus lauter Perfektionismus nie gewagt hätte: Statt dem Team vor dem Spiel wie üblich eine Videoanalyse unserer Finalgegner vorzuspielen, habe ich "Ein Fisch namens Wanda" in den Videorecorder geschoben. Einige Betreuer hatten mir diese Idee mit sanftem Druck nahegelegt, um dem Team kurz vor dem Spiel Lockerheit und Gelassenheit zu vermitteln. Emotionale Verbundenheit zu schaffen bringt nämlich viel mehr, als sämtliche Eckenvarianten zum x-ten Mal durchzusprechen. Es hat sich bezahlt gemacht: Wir sind an diesem Tag Weltmeister geworden.

"Klare und verbindliche Ziele setzen"

Frage: Sie führen einen Teil Ihres Erfolgs auch darauf zurück, dass Sie Ihre Spieler wie eine Vaterfigur permanent "begleitet" haben - auch im Privatleben. Ist so ein Engagement nicht sehr aufreibend und anstrengend für eine Führungskraft?

Peters: Ja, sehr zeitaufwendig, sehr anstrengend, manchmal enttäuschend, oft aber auch sehr befriedigend. Das Schönste daran ist für mich, wenn ich nach 10 oder 15 Jahren ehemalige Spieler wiedertreffe und die inzwischen eine unheimliche Ausstrahlung und einen tollen Lebenslauf haben. Oft erzählen sie mir dann, wie sehr sie diese Persönlichkeitsentwicklung in einem Leistungssportteam geprägt hat - und dass sie noch immer ihre Ziele mit höchster Konsequenz und Energie verfolgen.

Frage: Sie hätten sich auch auf den Standpunkt stellen können: Das Privatleben der Spieler geht mich nichts an.

Peters: Ich glaube, dass ich als Trainer eine Verantwortung für die gesamte Persönlichkeit eines Spielers habe. Und wenn ich mich intensiv mit dem einzelnen Charakter beschäftige, wirkt sich das positiv auf jene Fähigkeiten aus, die er auf dem Spielfeld braucht - Verantwortungsbewusstsein, Flexibilität, Teamfähigkeit, Führungsqualitäten. So geben die Jungs auf dem Spielfeld das zurück, was ich vorher in sie investiert habe.

Frage: Wie sieht diese Begleitung aus?

Peters: Im Leben dieser Jungs gibt es viele Fragezeichen: Wo geht der Weg für mich hin im Beruf, im Privatleben, in der sportlichen Laufbahn? Und wo will ich stehen, wenn ich 30 bin? Wenn mir dann einer von ihnen erzählt, er habe Schwierigkeiten, alles unter einen Hut zu kriegen, dann versuchte ich mit dem Manager beispielsweise eine Uni-Klausur zu verlegen, Zusatzunterricht anzubieten, eine Wohnung in einem anderen Stadtteil zu besorgen oder Unterstützung von der Sporthilfe zu bekommen. Das alles gehört für mich zum umfassenden Berufsbild eines Trainers dazu: Dass er die individuelle Laufbahn des Spielers begleitet und es ihm ermöglicht, seinen Spitzensport aus einer gelasseneren Position heraus zu betreiben.

Frage: Hatten die Spieler bei so einer engen Begleitung nicht bisweilen den Eindruck, dass Sie ihnen in ihr Privatleben hineinreden?

Peters: So kann man das nicht sehen. Ich habe ihnen nur dann Hilfe angeboten, wenn sie sich mir geöffnet haben. Viele haben mich um Beratung gebeten, zum Beispiel wenn sie auf der Suche nach dem besten Arzt für eine Meniskusoperation waren. So ein Engagement kann aber nur leisten, wer sieben Tage die Woche dranbleibt. Das war sicher auch ein Grund für den Erfolg: Die Jungs wussten, dass sie mich Tag und Nacht mit allen Sorgen erreichen konnten und dass ich mich immer mit allem, was ich hatte, für sie eingesetzt habe.

Frage: Die Nachwuchsförderung liegt Ihnen offenbar auch jenseits des Leistungssports am Herzen: Im vergangenen Jahr haben Sie sich an der Konzeption des Unterrichtsfachs "Glück" an der Heidelberger Willy-Hellpach-Schule beteiligt. Was hat Sie daran gereizt?

Peters: Der Schulleiter und Initiator Ernst Fritz-Schubert geht mit hohem emotionalen Feeling auf eine Gruppe zu und zieht daraus seine Führungsstärke. Das hat mir von Anfang an sehr gelegen. Dass ich am Lehrplan mitgearbeitet habe, hatte auch egoistische Gründe: Ich wollte Fritz-Schubert für unsere U-17- und U-15-Mannschaften engagieren. Im vergangenen Jahr war er nun 20-mal bei uns, und das setzen wir jetzt in der neuen Saison fort.

Frage: Das heißt, Sie lassen Ihre Fußballjunioren in Glück unterrichten?

Peters: Ja, genau. Von den Jungs haben wir dafür ein gutes Feedback bekommen. Ich bin ein Fan davon, dass man jungen Leuten in der Schule und beim Sport nicht nur Sachwissen vermittelt, sondern sie auch darin schult, mit verschiedensten Lebenssituationen erfolgreich umzugehen.

Frage: Ihre Nationalspieler haben Sie damals mit Methoden geführt, die man sonst eher aus Unternehmen kennt, etwa mit schriftlichen Zielvereinbarungen. Warum?

Peters: Zielvereinbarungen sind im Sport sehr ungewöhnlich. Aber mir hat es gefallen, klare und verbindliche Ziele zu setzen. Das hat für die Gruppe eine absolute Magnetkraft und Verbindlichkeit. Allerdings haben wir den Spielern nicht vorgeschrieben, woran sie arbeiten müssen. Wir haben sie nur gebeten, vier, fünf Punkte zu nennen, von denen sie glauben, dass sie sich darin bis zur Weltmeisterschaft noch entscheidend weiterentwickeln können. Daraus haben wir eine Zielvereinbarung formuliert. Ein Exemplar hat der Spieler bekommen, das andere habe ich für alle sichtbar im Teamraum aufgehängt. So konnten alle sehen, was sich ihre Mitspieler vorgenommen hatten.

Frage: Hat das funktioniert?

Peters: Ja, sehr gut. Wir haben auch Patenschaften zwischen den einzelnen Spielern angeregt, das heißt, der Pate beobachtet, welche Ziele nach fünf Wochen umgesetzt sind. Die Beobachtungen wurden sogar vor der Gruppe thematisiert. Ich selbst hatte auch einen Paten und habe für mich definiert, was ich tun muss, um noch besser zu werden.

Frage: Welche Sanktionen gab es, wenn jemand die Ziele nicht erfüllte?

Peters: Die weitestgehende Sanktion war natürlich, dass ich einen Spieler nicht für den Kader der Weltmeisterschaft oder für andere Turniere nominiert habe. Aber bis dahin hatte jeder schon mal ein Controlling von mir bekommen. So habe ich den Spielern beispielsweise nach einem Monat gesagt, wo ich bei ihnen Entwicklung sehe, wo sie mittelmäßig waren und woran sie noch gar nicht gearbeitet haben. So hatten sie eine klare Rückmeldung von mir.

"Ich coache nicht mehr die Spieler, sondern die Trainer"

Frage: In Unternehmen werden zwar gern Zielvereinbarungen abgeschlossen, aber oft haben sie nur einen geringen Effekt. Wie erklären Sie das?

Peters: In den meisten Konzernen ist es üblich, Zielvereinbarungen kontinuierlich einzusetzen. Das halte ich für falsch. Man darf dieses Instrument nur sehr sporadisch verwenden, und zwar gezielt auf einen emotionalen Höhepunkt hin - im Sport beispielsweise vor Weltmeisterschaften oder Olympischen Spielen. Leistung verläuft in Zyklen. Sie steigt an, wenn es auf ein Topziel zugeht. Und wenn das vorüber ist, muss man bewusst loslassen und ein bisschen mehr Routinearbeit erledigen, um Kraft für den nächsten emotionalen Anstieg zu sammeln. Das ist das Geheimnis von Spitzensportlern. Wenn man sich auf Gipfel und Talsohle gleichermaßen vorbereitet, ist man immer handlungsfähig. Diese Zyklen muss auch ein Unternehmen zulassen. Aber wenn ich meine Thesen vor Führungskräften vortrage, höre ich immer: "Wir haben jeden Tag eine Weltmeisterschaft." Damit kann ich nichts anfangen. So funktioniert das nicht. Kein Mensch ist eine Maschine.

Frage: Wie lässt sich die Begeisterung für ein Turnier in einer Sportart wecken, in der es anders als im Spitzenfußball nicht um das ganz große Geld geht?

Peters: Jürgen Klinsmann hat uns bei der Fußball-WM 2006 sehr eindrucksvoll gezeigt, dass es egal ist, ob die Leute 500, 5000 oder 50.000 Euro im Monat verdienen. Geld ist nicht das entscheidende Kriterium, sondern diese emotionale Verschworenheit, mit Freude und Begeisterung auf ein Topziel hinzuarbeiten und zu spüren, dass die anderen genauso diesem Ziel verhaftet sind. Den Ausschlag geben die Leader innerhalb der Mannschaft, also die Führungsspieler, und der Leader von außen, der Trainer. Von ihrer Energie und Begeisterung hängt das Ergebnis ab.

Frage: Nach einem großen Erfolg haben Sie oft nicht weitergemacht wie bisher, sondern etwas verändert - etwa einen neuen Athletiktrainer eingestellt. Warum sind Sie nicht der Regel gefolgt "Never change a winning team"?

Peters: Von diesem Spruch halte ich nur bedingt etwas. Ich bin ein Freund der Variationen. Gerade dann, wenn Sie einen großen Erfolg geschafft haben, müssen Sie die Uhr wieder auf null stellen und sich in allen Bereichen hinterfragen und verändern. Sonst gleiten Sie zu sehr in Routine, Genügsamkeit und Sattheit ab. Und dann haben Sie schon verloren. Deswegen ist es wichtig, dass Sie neue Hierarchien in einer Mannschaft zulassen, neue Kommunikationsformen zwischen Mannschaft und Trainer ausprobieren, eine neue Umgebung und neue Personen an das Team heranlassen. So ergeben sich Reizpunkte, an denen sich eine noch bessere Leistung entwickeln kann.

Frage: Das heißt, Sie übertragen Verantwortung auf Spieler, die vorher in der zweiten Reihe standen?

Peters: Ja. Nach einem Turnier habe ich zum Beispiel das bisherige 18-Mann-Team auf eine Größe von 30 Spielern erweitert und die Hierarchie wieder geöffnet. So mussten sich auch die Stammkräfte immer wieder gegen die anderen Spieler durchsetzen. Da entsteht sofort ein ganz anderer Konkurrenzkampf, als wenn ich sage: "Wir haben gewonnen, deshalb arbeite ich mit den 18 weiter."

Frage: Sie zeigen Ihren Spielern gern Fotos und Videos, auf denen sie jubelnd einen großen Sieg feiern, etwa den Gewinn einer Weltmeisterschaft. Lässt sich diese Methode auch auf Unternehmen übertragen?

Peters: Vermutlich kann man das nicht eins zu eins auf jeden Wirtschaftszweig übertragen. Aber ich glaube, dass diese Methode mehr bewirkt, als wenn der Chef seinen Mitarbeitern Zahlenkolonnen zeigt und ihnen erklärt: "Das sind die Ziele für das kommende Jahr." So etwas muss man einfach besser verpacken. Vor allem aber ist es Aufgabe der Führungskraft, mit Energie vorweg zu gehen, Vorbild für die Mitarbeiter zu sein und Leidenschaft für das Ziel auszustrahlen. Das ist es, was Mitarbeiter motiviert, 100 Prozent Vollgas zu geben.

Frage: Nach Ihrem Abschied als Hockeybundestrainer sind Sie 2006 zum Fußball gewechselt und arbeiten jetzt als Sportdirektor beim Bundesliga-Aufsteiger TSG Hoffenheim. Wie sieht Ihre Arbeit dort aus?

Peters: Ich bin einerseits für die Entwicklung des Profiteams mit zuständig, andererseits für die Entwicklung der leistungssportlichen Strukturen im Nachwuchsbereich. Der größte Unterschied ist, dass ich hier nicht mehr die Spieler coache, sondern die Trainer. Und wir versuchen alle Strukturen so zu optimieren, dass sie zum Zeitpunkt X - also in der aktuellen Fußballsaison - optimal zusammenpassen. Daher achten wir darauf, dass wir uns überall ständig weiterentwickeln: in Athletik, mentaler Steuerung, Physiotherapie, medizinischer Versorgung, Ernährung und Coaching der Mitarbeiter.

Frage: Seit Sie in Hoffenheim sind, ist der Verein von der Regionalliga in die Erste Bundesliga durchgestartet - in nur zwei Jahren. Wie erleben Sie diese Leistungsentwicklung im Zeitraffer?

Peters: Das ist eine ganz besondere Situation, und deswegen macht es mir sehr viel Spaß, hier mitzuarbeiten. Wir haben ein gutes Führungsteam mit kurzen Entscheidungswegen und profitieren sehr von dem Vertrauen, das uns Herr Hopp entgegenbringt (Anm. d. Red.: Dietmar Hopp, Mitbegründer von SAP und Mäzen der TSG Hoffenheim) und können entsprechend frei agieren.

Frage: Was ist das Ziel für diese Saison?

Peters: Wenn man so eine Geschichte mit zwei Aufstiegen hinter sich hat, dann muss man sehen, dass man die Sache erst mal konsolidiert und stabilisiert. Unser Ziel ist es, früh auf einem sicheren Tabellenplatz zu stehen und nichts mit dem Abstieg zu tun zu haben. Wir streben eine Position zwischen Platz 8 und 12 an.

Frage: Ein ambitioniertes Ziel. Aber Sie streben doch immer nach dem Optimum. Träumen Sie schon von der Deutschen Meisterschaft?

Peters: Da muss man mal die Kirche im Dorf lassen. Wir wissen, wo wir stehen, wo unsere Stärken und Schwächen sind. Jetzt müssen wir erst mal klug die richtigen Entscheidungen treffen - bei der Nachwuchsentwicklung und bei externen Transfers durch den Manager und den Trainer. Da sind wir auf einem guten Weg. Aber wenn ich uns auf einer Skala von eins bis zehn einordnen sollte, dann sind wir jetzt vielleicht bei vier.


Das Interview führten Christoph Seeger und Britta Domke, Redakteure des Harvard Businessmanagers.

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