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Arbeitszeit Angst vorm Risiko

Wer viel arbeitet, ist gut? Stimmt nicht, sagen Arbeitszeitberater und plädieren für mehr Flexibilität.
aus DER SPIEGEL 31/1994

Michael Weidingers Hemd ist an der linken Schulter vom Baby naßgelutscht. Mit Teepulle und sachtem Geschaukel hält der Arbeitszeitberater seinen viermonatigen Sohn bei Laune; er ist darin geübt, Kinderbetreuung und Arbeit zu koordinieren.

Seit gut vier Jahren reservieren Weidinger, 37, und sein Partner Andreas Hoff, 42, einen Tag pro Woche für die Brut. Der dritte Partner arbeitet Teilzeit, er kommt überwiegend nachmittags ins Büro.

Ihr Pensum schaffen die Männer von der Berliner Arbeitszeitberatung Dr. Hoff, Weidinger und Partner dennoch. Zeitraubende Konferenzen haben sie abgeschafft, den Kontakt mit den Kunden gestrafft. »Wir versuchen, die Arbeit auf den effizienten Kern zu bringen«, erklärt Weidinger die Strategie. »Die Kinder bringen da den letzten Kick.«

Den Kunden kommt das entgegen. Sie wollen mit besser genutzten Arbeitszeiten produktiver werden. »Die Unternehmen entdecken die Produktivitätsressource Zeit«, stellt Weidinger zufrieden fest.

An den Wänden der lichten Berliner Villenetage stehen die Ordner mit den erledigten Aufträgen dicht an dicht - BASF, Lacke + Farben AG, König-Brauerei, Norddeutscher Rundfunk, Sandoz. Der Hamburger Hafen und die Deutsche Lufthansa holten sich ebenfalls bei dem Trio Rat.

Ein Waschmittelhersteller will wissen, wie er die Arbeit besser an bis zu 50 Prozent schwankende Auftragslagen anpassen kann, bei einer Rundfunkanstalt sitzen an manchen Stellen die falschen Leute. Ein öffentliches Unternehmen, das privatisiert wird, modernisiert sein Gleitzeitsystem.

Die Berater entwerfen flexible Zeitmodelle, die Arbeitsinhalte und -zeiten besser aufeinander abstimmen; sie zeigen den Firmen, wie sie Leerlauf und Engpässe vermeiden und Teilzeit geschickt einsetzen. »Das Ziel ist«, sagt Weidinger, »mit möglichst wenig Arbeitszeit möglichst viel zu erreichen.«

Die Firmen könnten sich mit einer solchen Politik beträchtliche Reserven erschließen, und die Beschäftigten hätten auch etwas davon: Sie kommen weg von den starren, familienfeindlichen Zeitmustern; im Idealfall, so der Berliner Berater, bestimmen die Mitarbeiter über ihre Arbeitszeiten selbst.

Weder die von den Arbeitgebern beklagten Tarifverträge noch stramme Produktionsbedingungen stünden solchen Neuerungen im Weg. Die Barrieren in den Köpfen seien das wahre Hindernis.

Welche ihre besten Mitarbeiter seien, fragten Hoff und Weidinger in einer Runde von Versicherungsmanagern. Da müßten sie doch nur einen Blick auf die Zeiterfassungslisten werfen, antworteten diese.

Die Chefs lieben den, der als letzter geht: Wer viel arbeitet, arbeitet gut, so lautet die in deutschen Unternehmen gängige Zeitlehre. Vielleicht aber, halten die Berliner dagegen, ist die Mitarbeiterin, die früh nach Hause geht, besser, organisierter, konzentrierter - und deshalb schneller?

Die Stempeluhren an den Werkstoren und die mißtrauischen Augen der Chefs messen und kontrollieren, wer wann kommt und geht. Wie die Zeit genutzt wurde, darüber sagt die traditionelle Art der Zeiterfassung nichts. Weil lange Anwesenheit belohnt wird, fehlt der Anreiz, mit dem knappen Gut Zeit sparsam umzugehen - der Schnelle ist der Dumme. »Die Zeitkultur in deutschen Unternehmen ist auf Zeitverschwendung angelegt«, rügt Andreas Hoff.

Viel Zeit wird mit Konferenzen und überflüssigen Diskussionen totgeschlagen, mit entbehrlichen Tätigkeiten gefüllt, _(* Mit Sohn Roman. ) auf umständlichen Dienstwegen verbracht. Bei einem mittelgroßen Unternehmen entdeckte Weidinger 450 Formulare im Umlauf - unausgelastete Manager hatten die nutzlosen Zettel kreiert.

Bis zu 60 Prozent ihrer Zeit verwendeten Führungskräfte darauf, ihre Position abzusichern und sich zu profilieren. »Fachlich«, sagt Weidinger, »kommt da nix.« Das Nachsehen haben die Mitarbeiter, die nach getaner Arbeit lieber nach Hause gehen würden anstatt Arbeiten zu spielen - und das Unternehmen, denn die Zeitverschwendung bleibt unentdeckt.

Für eine große Firma aus der Telekommunikationsbranche entwarfen die Berater ein Konzept, das die Mitarbeiter motiviert, Zeit zu sparen. Die Standardarbeitszeit von 38,5 Stunden pro Woche ist vorgegeben, die Mitarbeiter können aber davon abweichen und die Differenzen selbst auf ihren Zeitkonten notieren: Gehen sie früher nach Hause, tragen sie die Stunden als Minus ein, Mehrarbeit als Plus. Die Chefs zeichnen die Konten nur ab, ständige Anwesenheitskontrolle entfällt.

Zusätzlich bekommen die Mitarbeiter vom Unternehmen neun freie Tage im Jahr zur Verfügung, die sie aber wieder hereinholen müssen. Dabei ist den Leuten überlassen, wie schnell oder langsam sie ihre Arbeit erledigen. Mancher muß die neun Tage voll nacharbeiten, um sein Pensum zu schaffen, andere kommen mit weniger Zeit aus.

Wer seinen Job gut organisiert, kann die gewonnene Zeit behalten und getrost früher nach Hause gehen. Ganz Fixe können sich insgesamt bis zu 100 freie Stunden verdienen.

»Die Leute müssen ihre Arbeitszeit nicht mehr absitzen«, erklärt Weidinger. Aus den Zeitsalden am Jahresende lesen die Vorgesetzten ab, wer Zeit für neue Aufgaben hat und wer überlastet ist. Das hilft bei der Verteilung und Organisation der Arbeit.

Offensichtlich merken immer mehr Manager, daß Anwesenheitskontrolle und Minutenzählen einem modernen Unternehmen nicht nutzt. Große Firmen interessieren sich für das System der Berliner, die das allerdings nur als einen Anfang sehen. Am Ende, so die Vision der beiden Arbeitszeitberater, planen die Unternehmen die Aufgaben und den jährlichen Zeitbedarf, und die Beschäftigten wählen ihre Arbeitszeiten selbst. Vollzeit? Teilzeit? Die Grenzen heben sich dann auf.

Die Flexibilität, die Hoff und Weidinger meinen, ist allerdings nicht das, wovon Arbeitgeber gern träumen, nämlich Arbeit auf Abruf. Je nach Auftragslage sollen die Arbeiter und Angestellten kommen und gehen - Anruf genügt. »Viele Mittelständler verstehen Flexibilität als Unverbindlichkeit«, sagt Weidinger. »Das bedeutet aber nichts anderes, als die Risiken an die Mitarbeiter zu delegieren.«

Flexibilität fordere Planung und Austausch mit den Mitarbeitern, betont der gelernte Politologe, denn wenn diese sich sträubten, tauge das schönste Regelwerk nichts. Deshalb legen Hoff und Weidinger grundsätzlich Wert darauf, daß die Betriebsräte und betroffene Mitarbeiter an den Beratungsgesprächen teilnehmen.

Beweglichere Zeiten machen das Arbeiten und das Managen nicht gemütlicher. Das Unternehmen muß die Aufgaben klarer als sonst formulieren. Die Menschen müssen sich mit wechselnden Vorgaben arrangieren, das ständige Abstimmen der Arbeitszeiten nervt. »Produktive Unruhe« nennt Weidinger das.

Die erfahrenen Berliner wissen, daß vor allem die Führenden ihre Schwierigkeiten damit haben. »Ein Dickicht von Hierarchie«, das sie in vielen Firmen vorfinden, lasse Veränderungen kaum durchdringen. »Die trauen sich nichts, die haben Angst, Risiken einzugehen«, sagt Michael Weidinger.

Nicht zuletzt die Angst um die eigene Arbeitszeit hemme so manchen Manager. »Ganze Persönlichkeiten definieren sich über die Arbeitszeit«, meint Weidinger, sie berühre das Gefühl für die eigene Wichtigkeit.

Der Mann mit dem Baby an der Brust grinst: »Unser Problem ist, daß wir solche Leuten zeigen wollen, wie sie sich überflüssig machen.« Y

»Die Leute müssen ihre Arbeitszeit nicht mehr absitzen«

* Mit Sohn Roman.

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