Kungelei in Aufsichtsräten "Man bleibt gerne unter sich"

Bei der Besetzung von Aufsichtsratsposten sind Beziehungen oft wichtiger als echte Fachkenntnisse, sagt der Experte Manuel René Theisen. Sehr zum Nachteil der Konzerne.
Ein Interview von Kristina Gnirke
Ex-SPD-Chef Sigmar Gabriel (Archivbild): "Welche konkreten Fachkenntnisse kann Herr Gabriel in dieser schwierigen Phase für die Bank einbringen?"

Ex-SPD-Chef Sigmar Gabriel (Archivbild): "Welche konkreten Fachkenntnisse kann Herr Gabriel in dieser schwierigen Phase für die Bank einbringen?"

Foto: Axel Heimken/ dpa

SPIEGEL: Herr Theisen, in vielen Konzernen lassen sich ehemalige Vorstandschefs auf dem Aufsichtsratsvorsitz nieder. Die Posten werden oft nach Sympathie oder aufgrund von Seilschaften vergeben. Aufsichtsräte blockieren Veränderungen, tragen riskante Entscheidungen mit, wie im Fall Bayer den Monsanto-Kauf. Wie wirksam ist die Kontrolle in deutschen Aufsichtsräten?

Manuel René Theisen: Überwachung ist keinesfalls Führung mit anderen Mitteln. Das merken viele Manager beim Wechsel in den Aufsichtsrat oft sehr oder zu spät. Ich biete seit den Neunzigerjahren Kurse für Aufsichtsräte an und muss feststellen, es hapert noch an vielem.

SPIEGEL: Woran zum Beispiel?  

Zur Person
Foto: M.Dlouhy

Manuel René Theisen, geboren 1953, ist Herausgeber der Fachinformation "Der Aufsichtsrat"  und emeritierter Universitätsprofessor. Er lehrte von 1998 bis 2010 Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians-Universität München und ist einer der bekanntesten Corporate Governance-Experten in Deutschland. Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehören Grundlagen und Systeme der Überwachung der Unternehmensführung. Zudem forschte Theisen über die Besteuerung von Unternehmen, die Europäische Aktiengesellschaft sowie die Lehre vom wissenschaftlichen Arbeiten (Hodegetik).

Theisen: Es fehlt ein kollektives Bewusstsein, dass Aufsichtsrat ein Job ist, der eine fundierte Aus- und Weiterbildung braucht. Dabei fehlt es nicht wenigen Kontrolleuren an Kenntnissen, wie sie überhaupt überwachen können und müssen. Bei anderen hapert es an Wissen über Jahresabschlüsse bis hin zu den Themen der jeweiligen Branche.

SPIEGEL: Wenn ehemalige Firmenchefs ihr Unternehmen kontrollieren, ist ernsthafte Kontrolle dann noch möglich?  

Theisen: Nur in den seltensten Fällen gelingt es Ex-Managern, ihre Nachfolger beim Einschlagen neuer Wege zu unterstützen. Sie stellen ja alles infrage, was zuvor aufgebaut worden war. Wie riskant das ist, zeigt der Fall Linde, wo sich Wolfgang Reitzle praktisch im Alleingang erst im Vorstand und dann als Aufsichtsratschef sozusagen als König installiert hat. Jetzt fusioniert er Linde, Gründungsmitglied des Dax, mit dem nach Umsatz kleineren US-Rivalen Praxair. Die alte Linde AG verschwindet vom Kurszettel, der deutsche Teil wird nur mehr eine Betriebsstätte des amerikanischen Mutterkonzerns. Niemand schritt dort ein.

SPIEGEL: Wie bereitwillig lassen sich Aufsichtsräte oder angehende Gremienmitglieder schulen?  

Theisen: Meine Bilanz bisher sieht ernüchternd aus. Es gibt zu viele Individuen in unseren Aufsichtsräten, die meinen, durch die Berufung kommt die Eignung, oder noch schlimmer: Die Berufung bestätigt abschließend ihre Eignung. Noch immer kommen zu wenige in die Fortbildung. Jährlich wenige Hundert, kaum mehr als 1000 Aufsichtsräte bilden sich nach meiner Schätzung intensiver extern weiter.

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Theisen: Wirklich effizient überwacht werden zu wollen, gilt nicht gerade als ausgesprochener Wunsch vieler Vorstände. Noch zu häufig geht es Gesellschaften bei der Wahl von Aufsichtsräten mehr um den Effekt nach außen. Das demonstriert diese Entscheidung deutlich. Welche konkreten Fachkenntnisse kann Herr Gabriel in dieser schwierigen Phase für die Bank einbringen? Die Zeiten sind vorbei, in denen Prominenz oder Netzwerker in solchen Aufsichtsräten gebraucht wurden. Die Bank braucht konkrete Beratung. Und da weiß ich einfach nicht, welche Fachexpertise Herr Gabriel einbringen kann.

SPIEGEL: Wie qualifiziert man Aufsichtsräte?  

Theisen: Wir bringen Kontrolleure mit gestandenen Aufsichtsräten zusammen. Sie treffen sich drei Mal für je zwei Tage für Vorträge, Diskussionen, Kamingespräche. Dort spielen sie fingierte Aufsichtsratssitzungen durch, manche kritischen Fälle. Da lernen viele mehr als durch 100 Seiten Fachbuch. Aufsichtsrat ist kein Schul- oder Lehrberuf, er basiert auf Erfahrung. Das nötige Wissen kommt in den Kursen hinzu. Das Wichtigste aber kann man leider nicht lehren.

SPIEGEL: Und das wäre?  

Theisen: Gute Aufsichtsräte haben Interesse und Zeit, Engagement und unternehmerisches Denken.

SPIEGEL: In den meisten Kontrollgremien sitzen erfahrene Manager. Man möchte meinen, diese sollten ihr Können im Aufsichtsrat auch entsprechend einsetzen.

Theisen: Das Grundproblem ist, dass die Performance des Aufsichtsrats als Gesamtgremium meist deutlich hinter den Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder zurückbleibt. Die Gruppe ist schwächer als die Summe ihrer Mitglieder. Vermutlich ist das ein eher gruppendynamisches Phänomen. Zudem spielen gegenseitige Rücksichtnahmen mit Sicherheit eine wichtige Rolle.

SPIEGEL: Für wie stark halten Sie noch das alte Netzwerk der Topmanager und Aufsichtsratschefs, die sich gegenseitig Posten zuschieben?  

Theisen: Das alte Old-Boys-Network ist nicht tot, aber es ist schwächer geworden. Es gibt weniger Mehrfachmandate, und aus dem Grund funktioniert auch das Belohnungssystem nicht mehr so gut, sich gegenseitig weitere Mandate zuzuschanzen. Aber in den Aufsichtsräten bleibt man natürlich gerne unter sich, Störfeuer sind nicht wirklich erwünscht. Das ist kein Kontrollkonzept.

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