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MANAGEMENT Denken von unten

Ein Hitachi-Werk in Bayern wird nach japanischen Grundsätzen geführt. *
aus DER SPIEGEL 11/1984

Sadanori Watanabe, Manager des Konzerns Hitachi, kennt die Tricks japanischer Führungskunst. Auf großen Tafeln, die er an den Wänden seiner Videorekorder-Fabrik aufhängen ließ, sagt er den Mitarbeitern, worauf es ankommt.

»Laßt uns unser Werk sauber und schön halten«, ist dort zu lesen. »Laßt uns zu jedem nett und freundlich sein.« Die Losungen sind dreisprachig - in Japanisch, Englisch und Deutsch. Die

Fabrik nämlich steht in der Bundesrepublik, mitten im Freistaat Bayern, in Landsberg am Lech.

Rund 15 Millionen Mark hat der Elektrogigant Hitachi aus Tokio in den neuen Betrieb gesteckt, der seit Oktober vergangenen Jahres Videorekorder des Typs VHS produziert. Schon in diesem Jahr soll die Belegschaft auf 100, später dann auf 400 verstärkt werden.

Für die Japaner ist der Betrieb in Bayern ein Experiment - und für die Deutschen wohl auch. Nirgendwo sonst trimmen die Manager ihre deutschen Mitarbeiter so konsequent nach japanischen Methoden wie in Landsberg.

Das sei »ein Modellfall«, verkündete Hirokichi Yoshiyama, der zur Eröffnungsfeier angereiste Chairman von Hitachi: Landsberg sei ein äußerst günstiger Standort, »reich an natürlicher Schönheit wie hochqualifizierten und gastfreundlichen Bürgern«.

Die Einheimischen hörten es mit Erstaunen. Da waren deutsche Manager jahrelang nach Japan gereist, um dort dem Geheimnis wirtschaftlichen Erfolgs nachzuspüren. Betriebswirte hatten in dicken Studien über japanisches Management gerätselt, über Kanban- und Kakaricho-Systeme, über »Quality Circles«, die »Theorie Z« und die Methode »Sieben S«.

Und dann kommt einer aus Fernost, von einem der erfolgreichsten Konzerne der Welt, und investiert in Deutschland, wo doch die Löhne so hoch sind, daß die deutsche Industrie angeblich kaum noch wettbewerbsfähig ist. Bislang scheint auch alles nach Plan zu laufen, die deutschen Arbeitnehmer haben sich offenbar rasch und bereitwillig auf die Methoden der Japaner eingestellt.

Stolz führt Produktionsleiter Klaus Peter Möger Besucher durch eine makellos saubere Werkhalle. An den Arbeitsplätzen liegen weder Butterbrotpapiere noch Zigarettenkippen oder Zeitungsfetzen herum. Selbst der Fabrikboden ist blitzblank.

Die Frauen, die in weißen Kitteln an langen Fließbändern sitzen, sehen alle aus, als bedürfte es gar nicht der Aufmunterung durch Losungen an der Wand. Sauber war ihre Welt schon immer. Ordnung, Harmonie, Loyalität - das sind Begriffe, die niemand den oberbayrischen Kleinstädtern erst erläutern muß.

Die Frauen am Fließband loben die angenehme Arbeitsatmosphäre. »Viel lockerer«, sagt Helga Frank, eine gelernte Schneiderin, ginge es bei den Japanern zu, ganz anders als in deutschen Fabriken.

Selten werden einfach Anordnungen erlassen, vieles wird den Mitarbeitern ausführlich erläutert. Bereits bei der täglichen Morgenkonferenz um 7.30 Uhr in der Kantine wird der Tagesablauf besprochen. Geschäftsführer Watanabe möchte »das Denken von unten fördern«.

Natürlich wird am Band hart gearbeitet, für ein eher bescheidenes Entgelt: Der einheitliche Stundenlohn liegt bei 9,90 Mark. Konflikte mit den Japanern gibt es bisher kaum. Wird doch einmal gestritten, dann nur über die Qualität der Produkte.

Die Deutschen nämlich, meint Ingenieur Gebhard Mayer, seien noch »viel stärker auf Qualität fixiert« als die Japaner. Produktionsleiter Möger nickt beifällig und verweist auf seine pingelige Qualitätskontrolle: »Dort holen wir selbst den kleinsten Kratzer heraus.«

Den Japanern ist es recht. »Wir wollen ein richtiges deutsches Unternehmen sein«, erklärt Watanabe. Er sagt es auf englisch, doch da auch er jeden Tag etwas dazulernen will, geht er inzwischen zur Volkshochschule und paukt deutsche Vokabeln.

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