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Konzerne »Der Anfang vom Rückzug«

Mit einer neuen Pannenserie hat der Hoechst-Konzern Bürger verunsichert und Politiker erbost - ein schwerer Rückschlag für Vorstandschef Jürgen Dormann. Der will den Konzern nun noch gründlicher umkrempeln und besonders problematische Betriebsteile schließen. Droht der Chemiestandort Deutschland zu verkümmern?
aus DER SPIEGEL 6/1996

Im toxikologischen Institut der Frankfurter Hoechst AG forschten die Gift-Experten vergangene Woche in eiligem Auftrag. Weisungsgemäß setzten sie zehn Ratten zunächst auf Hungerration und fütterten sie dann mit hohen Dosen Sulfonsäure. Auch in ein Becken mit Fischen streuten sie mehrere Gramm der verdächtigen Substanz.

Nach 30 Stunden lieferte Chef-Toxikologe Dieter Mayer dem Hoechst-Vorstand das Ergebnis: keine krankhaften Veränderungen. »Den Tieren geht es prächtig«, verkündete der Chemiker.

Damit war klar, daß der Stoff wohl keine akute Gefahr für das Trinkwasser aus dem Main bedeutet. 1,5 Tonnen des chemischen Zwischenprodukts 4-Aminoantipyrin-Sulfonsäure waren bei einem Störfall im Chemiewerk Höchst am vorletzten Wochenende in den Fluß gelaufen.

Doch auf den Befund kam es schon gar nicht mehr an. Erneut hat eine Pannenserie des Hoechst-Konzerns Bürger verunsichert und Politiker entsetzt. Wieder, wie schon so oft, mußten sich die Konzernmanager für Schlampereien ihrer Mitarbeiter öffentlich entschuldigen. Egal, wie gefährlich die Substanzen gewesen sein mögen: Das Frankfurter Hoechst-Werk galt in der Öffentlichkeit mal wieder als Giftschleuder.

Zweimal entwichen seit vergangenem Sonnabend nach mehreren Unfällen in den Werken Höchst und Griesheim Chemiesubstanzen unkontrolliert aus dem Betrieb, sie ergossen sich in den Main oder regneten als giftiger Staub über Dächer, Gärten und Straßen in der Umgebung herab. Als hätten sie keine Lehren aus den früheren Unfällen gezogen, warnten die Chemiker Stadtverwaltung und Bürger zumindest in einem Fall viel zu spät.

Wut und Spott trafen den Konzern und seinen Chef Jürgen Dormann, 56, der vor knapp zwei Jahren angetreten war, um das ramponierte Image des Betriebes aufzubessern und den kränkelnden Chemieriesen auf Gewinn zu trimmen. »Danke, Hoechst: Der Rhein wird schmerzfrei«, titelte sarkastisch die Berliner Tageszeitung, nachdem in der Nacht zum Sonntag eine größere Menge einer Substanz in den Main geflossen war, die zur Herstellung des Schmerzmittels Novalgin gebraucht wurde.

Doch der Störfall hat nicht nur Auswirkungen für die Frankfurter Chemiemanager, die feststellen mußten, daß ihr Krisenmanagement immer noch nicht funktioniert. Politiker und Manager fragen sich angesichts der Pannen, ob Chemieproduktion in einer dichtbesiedelten Region wie der Bundesrepublik überhaupt noch verantwortbar ist. Droht der Chemiestandort Deutschland zu verkümmern, _(* Mitarbeiter bei Säuberungsarbeiten ) _(am 28. Januar. )

weil es die Manager nicht schaffen, ihre Betriebe umweltgerecht umzubauen?

Hoechst-Chef Dormann, vergangenen Mittwoch vorzeitig von einer USA-Reise nach Deutschland zurückgekehrt, zog bereits drastische Konsequenzen. In knappen Sätzen kündigte er die Schließung von umweltbelastenden Betrieben an, bei denen sich eine Modernisierung nicht mehr lohnt.

»Wo es aus wirtschaftlichen oder ökologischen Gründen nicht geht oder die Gesellschaft die Produktion nicht akzeptiert, müssen wir vereinzelt Produktionsanlagen schließen«, sagt Dormann. Ein Wohngebiet sei heutzutage »keine Lage für eine Chemiefabrik« (siehe Interview Seite 84).

Was der Manager als Konsequenz aus den Unfällen präsentierte, ist der vermutlich weitestreichende Schritt der gewaltigen Umstrukturierung, die er 1994 begonnen hat - ein »Kulturwandel«, wie Dormann es selbst nennt, im weltweit drittgrößten Chemiekonzern.

Als Dormann die Führungsspitze übernahm, galt Hoechst als Synonym für den bösen Chemiemulti. Störfälle und die Arroganz, mit der die Konzernleitung darauf reagierte, hatten den Ruf ruiniert.

Jahrzehntelang hatte sich das Hoechst-Management wie in einer Wagenburg verschanzt, für die Öffentlichkeit war Dormann-Vorgänger Wolfgang Hilger nicht zu sprechen. Auf die zunehmende Kritik am Umweltverschmutzer Chemie reagierte der Konzern mit weiterer Abschottung.

Dormann wollte alles anders machen, er wollte den Konzern »entrosten und entfrosten«. Hilger wurde abgeschoben, er bekam nicht einmal einen Sitz im Aufsichtsrat. »Krempelt die Ärmel hoch«, feuerte Dormann die Belegschaft an, »damit wir stolz sein können auf unser Unternehmen.«

Nun, nach den jüngsten Pannen, geht der Manager noch gründlicher zu Werke: Was die Umweltschützer immer forderten, besorgt der Chef jetzt selbst. Alle bei Hoechst hergestellten Stoffe werden auf mögliche Gefahren für Gesundheit und Umwelt untersucht.

Vierzig Notfallmanager wurden ernannt, die künftig rund um die Uhr bei Störfällen bereitstehen sollen, für 150 Millionen Mark sollen alle Anlagen in den Werken Höchst und Griesheim überprüft werden.

Doch die Radikalkur des Hoechst-Chefs, die Umweltschützer beeindruckt, versetzt die Arbeitnehmer in Angst. Statt Sorge vor dem Umwelt-GAU herrscht plötzlich Panik um die Arbeitsplätze. »Das ist der Anfang vom Rückzug«, warnt Hamburgs Umweltsenator Fritz Vahrenholt. Auch der Betriebsratsvorsitzende Arnold Weber fürchtet, die Störfälle könnten als Vehikel dienen, »sich von der einen oder anderen Sache leichter zu trennen«.

In der Tat scheinen die jüngsten Störfälle dem beinharten Manager Dormann beim Umbau des Konzerns gerade recht zu kommen. »Jetzt fegen wir die Treppe von oben«, so ein Mitarbeiter aus dem Stab des Vorstandschefs. Die ständigen Pannen helfen Dormann, sich alter, unrentabler Anlagen zu entledigen.

Das mittlere Management hat der Mann der scharfen Schnitte bereits völlig erneuert, die alten Produktionszweige in sogenannte profit units verwandelt, ein europaweites Verschieben von Produktionsstätten in Gang gesetzt, die alten Lohnstrukturen an die Leistung gekoppelt.

Dormanns Rechnung scheint aufzugehen. Mit 3,4 Milliarden Mark Gewinn bereits in den ersten neun Monaten des vergangenen Jahres wurde das Vergleichsergebnis aus 1994 verdoppelt. Für das Gesamtjahr 1995 erwartet der Konzern rund vier Milliarden Mark Profit (siehe Grafik).

Alle Produktionszweige stehen auf dem Prüfstand. »Wo wir nicht weltweit zu den ersten drei gehören«, so die Vorgabe des Managers, »müssen wir uns verabschieden.«

Keiner zweifelt daran, daß Dormann genauso kühl, wie er sich im vergangenen Jahr von der Kosmetiksparte trennte, auch von Chemiebetrieben in der »Rotfabrik« Abschied nimmt, wie das alte Farbenwerk in Höchst genannt wurde.

Das »Entrosten und Entfrosten«, das Dormann nach außen überzeugend vertritt, will allerdings nach innen nicht so recht gelingen. Bei den Anlagenfahrern und Schichtführern im Werk scheint der neue Geist noch nicht zu wirken. Trotz Hunderter von Anordnungen, Schulungen und Unfallübungen versagten bei beiden Störfällen gleich mehrere Mitarbeiter - weil sie die Vorfälle nicht ernst genug nahmen und weil ihnen ganz offensichtlich das Gefahrenbewußtsein fehlte.

So verstießen die Arbeiter beim zweiten Störfall in der Nachtschicht im Stammwerk Höchst gegen die schriftliche Anweisung, schon beim »Verdacht einer Abweichung vom bestimmungsgemäßen Betrieb« unverzüglich Meldung zu erstatten.

Zwar bemerkte der Anlagenfahrer, daß etwas nicht stimmte. Sein ungelenker Eintrag ins Dienstprotokoll »Ansatz hat stark gescheumt, hatte nach der Destillation noch 6050 l« wurde von seinem Teamchef gegengezeichnet, doch niemand dachte an die Folgen. Auch der informierte Schichtführer sah keinen Anlaß, Alarm zu geben. Keiner fragte sich, wo eigentlich die vier Kubikmeter Lösung geblieben sein konnten, die nach der Anzeige im Tank fehlten.

Als der Vorfall am Montag um 10.40 Uhr endlich der Frankfurter Berufsfeuerwehr gemeldet wurde, war noch die Kategorie »D1« angekreuzt - »Ereignis hat keine Auswirkungen außerhalb der Werksgrenzen«. Da war das Zeug schon im Main.

Allein seit 1993 registrierte das hessische Umweltministerium 62 Störfälle und Betriebsstörungen bei Hoechst, von denen fast ein Drittel auf menschliches Versagen zurückzuführen war. Auch Dormann bekommt den Faktor Mensch offenbar nicht in den Griff.

Zu den Chemikern alter Schule, den »Fabrikern«, wie Betriebsratschef Weber seine alten Kollegen liebevoll nennt, hat der Boß keinen Draht. Er ist Kaufmann und vor allem Konzernchef, und das demonstriert er auch deutlich.

Erst vor zwei Wochen verließ Dormann mit seinem Büro die Mitte des Stammwerkes, wo die Vorstände jahrzehntelang zwischen ihren Arbeitern und rauchenden Schloten residierten. Der Vorstand zog über den Main in einen nüchternen Zweckbau - in den »Elfenbeinturm«, wie die Chemiewerker sagen. Sein Schlachtschiff ist der Konzern, Höchst ist nur noch ein Standort unter vielen.

Durch Personalabbau, in Deutschland allein 6000 Stellen im vergangenen Jahr, und ständige Umorganisationen sind die Mitarbeiter zutiefst verunsichert. Sie sollen Fehler melden, aber wenn ein Fehler passiert, werden sie versetzt, bekommen ein Disziplinarverfahren oder sollen entlassen werden.

Die jüngste Pressekonferenz hat die Hoechster noch mehr verbittert. Da warf ihnen der Chef vor, ihre »Identifikation mit dem Unternehmen« sei offenbar zu schwach. »Bei mir stand das Telefon nicht mehr still, so empört waren die Leute«, erzählt Betriebsratschef Weber. Auch für ihn geht da ein Stück Identität verloren. »Wir waren mal eine Familie, das ist jetzt vorbei.«

[Grafiktext]

Die Geschäftsentwicklung des Hoechst-Konzerns 1990-96

[GrafiktextEnde]

* Mitarbeiter bei Säuberungsarbeiten am 28. Januar.

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