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»DER PLAN GING SCHIEF«

aus DER SPIEGEL 2/1995

SPIEGEL: Herr Schimmelbusch, wie haben Sie Ihren Fall verkraftet?

Schimmelbusch: Das dauert natürlich eine gewisse Zeit. Ich glaube, daß man für so einen Prozeß zwei Jahre ansetzen muß. Ein Jahr habe ich hinter mir, es war von Defensive geprägt. Im zweiten wird das Gegenteil der Fall sein.

SPIEGEL: Sie wollen jetzt in die Offensive gehen?

Schimmelbusch: Ich habe nicht von jetzt gesprochen. Aber im zweiten Jahr befinde ich mich nicht mehr in der Defensive, und das ist nervlich entlastender.

SPIEGEL: Haben Sie, wie Ihr ehemaliger Aufsichtsratsvorsitzender Ronaldo Schmitz sagt, Schuld auf sich geladen?

Schimmelbusch: Herr Schmitz hat mir zum erstenmal im Zusammenhang mit meiner Abberufung am 17. Dezember 1993 Täuschung vorgeworfen. Er hat diesen Vorwurf stereotyp, zuletzt in einem SPIEGEL-Gespräch, wiederholt. Das ist auch der Grund, warum ich mich jetzt hier äußere. Nicht ich habe den Aufsichtsratsvorsitzenden getäuscht, sondern der Aufsichtsratsvorsitzende hat meiner Auffassung nach die Öffentlichkeit und die Aktionäre getäuscht.

SPIEGEL: Kern der Auseinandersetzung sind die umstrittenen Ölgeschäfte der Metallgesellschaft. Wie kam es denn überhaupt dazu, daß Ihr Unternehmen mit 160 Millionen Barrel Öl spekulierte, das ist immerhin eine Wochenproduktion der Opec?

Schimmelbusch: Das war keine Spekulation, sondern ein gut abgesichertes Geschäft. Wir haben das in einem traditionellen Rohstoff-Handelshaus vorhandene Know-how genutzt und ein zusätzliches Geschäft mit Energie-Rohstoffen aufgebaut. Das geschah übrigens mit Wissen der Deutschen Bank, die regulatorische Hürden in den USA zu beseitigen half. Das Konzept wurde von kompetenten Mitarbeitern entwickelt. Von vornherein bestand die Vorgabe, keine offenen Positionen einzugehen. Und von Anfang an gab es eine große, ungenutzte Kreditlinie als Sicherung für den Fall, daß aus unvorhergesehenen Marktentwicklungen Liquiditätsbedarf entstehen sollte, der nicht im Rahmen _(* Richard Rickelmann, Armin Mahler. ) des normalen Cash-Managements im Konzern gedeckt wurde.

SPIEGEL: Sprechen Sie von der Kreditlinie in Höhe von 1,5 Milliarden Mark? Herr Schmitz behauptet, die sei für ganz andere Zwecke eingerichtet worden.

Schimmelbusch: Das widerspricht den rechtlichen Analysen und meinem Verständnis des ganzen Kredits. Bei der Bereitstellung der Kreditlinie wurden die Ölprodukt-Handelsgeschäfte ausdrücklich angeführt.

SPIEGEL: Waren der Aufsichtsrat und sein Vorsitzender über die Entwicklung des Ölgeschäfts informiert?

Schimmelbusch: Der Aufbau des Ölgeschäfts war dem Aufsichtsrat bekannt, er genehmigte im Januar 1993 die Gründung einer Finanzierungsholding eigens für dieses Geschäft. Am 30. September 1992 betrug das Kontraktvolumen 20 Millionen Barrel, im Geschäftsbericht März 1993 wurden 10 genannt. Als der Aufsichtsratsvorsitzende am 23. Juli 1993 New York besuchte, hatte es eine Größenordnung von etwa 100 Millionen Barrel erreicht. Das war ihm bekannt.

SPIEGEL: Standen ihm alle Informationen zur Verfügung?

Schimmelbusch: Er hatte alle wesentlichen Informationen, die ich auch hatte. Nur wer die Fähigkeit besitzt, einen Slalom bergauf zu fahren, kann sich durch diese Informationsmaterialien hindurchschlängeln, ohne die Informationen auch zur Kenntnis zu nehmen.

SPIEGEL: Schmitz wußte also über den gesamten Umfang des Geschäfts und über dessen Risiken Bescheid?

Schimmelbusch: Herr Schmitz kannte die Art der Bilanzierung, die ja für den weiteren Verlauf sehr wichtig war. Er kannte auch die Struktur der Absicherung aus vielfältigen Diskussionen und Präsentationen. Weiter kannte er die Liquiditäts-Inanspruchnahme unter anderem aus den Quartalsabschlüssen, die ihm vorlagen, sowie aus Monatsberichten. Weiter gab es im Juli ''93 auf seinen Wunsch eine Präsentation in New York.

SPIEGEL: Das reichte Schmitz offenbar nicht.

Schimmelbusch: Er war immer stolz auf seine inoffiziellen Quellen, die er in der Organisation hatte und mit denen er mich gern konfrontierte. Er verfügte zudem über den Informationsapparat der Deutschen Bank. Und er hatte Zugang zur Prüfungsgesellschaft KPMG, die eine Sonderprüfung in New York durchführte. Wie jemand vor dem Hintergrund dieser Informationsdichte sagen kann, er habe von den Ölgeschäften erst am 3. Dezember erfahren, ist mir ein Rätsel. Im übrigen stellte er sich als überragender Kenner der Ölmärkte dar, unter Hinweis auf seinen ehemaligen Aufsichtsratsvorsitz bei Wintershall.

SPIEGEL: Haben Sie den Aufsichtsrat jemals auf die Risiken dieses Geschäfts hingewiesen?

Schimmelbusch: Gerade im Jahr 1993 wurde der Aufsichtsrat besonders intensiv auf Risiken und Verlustpotentiale hingewiesen. Und es wurde darüber diskutiert, wie diese beseitigt werden könnten. Die Ölgeschäfte zählten ausdrücklich nicht dazu. Die amerikanische Tochtergesellschaft MG Corp. wies einen, vor allem gegenüber dem Vorjahr, relativ hohen Gewinn aus. Im übrigen hat die Metallgesellschaft im März 1994 vor einem amerikanischen Gericht bestätigt, daß erstmals Verluste auftraten, als Positionen liquidiert und Kundenverträge gekündigt wurden.

SPIEGEL: Amerikanische Wissenschaftler, darunter der Nobelpreisträger Merton Miller, behaupten, Schmitz habe die Ölgeschäfte nicht verstanden. Glauben Sie das auch?

Schimmelbusch: Ich habe eine etwas andere Erklärung. Ich glaube nach all den Diskussionen, die ich mit Schmitz über dieses Thema hatte, daß eine andere Interpretation angebracht ist, daß er die Geschäfte sehr wohl verstand . . .

SPIEGEL: . . . und billigte?

Schimmelbusch: Selbstverständlich. Ich glaube, daß er nicht aus Unverständnis handelte, sondern daß er einen geschäftlichen Plan verfolgte.

SPIEGEL: Wollen Sie etwa behaupten, daß ein Vorstandsmitglied der Deutschen Bank, einem persönlichen Plan folgend, das Unternehmen wissentlich an den Rand des Abgrunds geführt hat?

Schimmelbusch: Das habe ich nicht gesagt. Ich habe gesagt: Er hatte einen Geschäftsplan. Und dieser sah vor, die Kontrolle über die Metallgesellschaft zu erhalten. Durch den Ausweis hoher Verluste, die durch die Liquidation der Absicherungsposition zustande kamen, sollte der alte Vorstand beseitigt werden.

SPIEGEL: Ein hoher Preis für ein vergleichsweise bescheidenes Ziel.

Schimmelbusch: Moment, es geht ja noch weiter. Der Plan hätte durchaus schon wenig später zu hohen operativen Gewinnen führen können, die dann dem Aufsichtsratsvorsitzenden zugerechnet worden wären. Dann hätte er auch die jungen Aktien, die er im Wege der Kapitalerhöhung zwischenzeitlich zu niedrigen Kursen für die Deutsche Bank übernommen hätte, teuer plazieren können. Dann wäre Schmitz der große Sanierer gewesen. Allerdings ist der Plan schiefgegangen. Und das ist die Tragik der Metallgesellschaft.

SPIEGEL: Wie hätte er denn nach diesem Plan Gewinne erzielen können? Und warum ging das schief?

Schimmelbusch: Im Januar 1994 lief noch alles nach Plan. Der damalige Vorsitzende der MG Corp. hat noch im Februar von einem Cash-flow in Höhe von 100 Millionen Dollar gesprochen. Dieser Gewinn war möglich nach Liquidation der Absicherungsposition. Das Öl konnte billig eingekauft und, dank der Hochpreis-Lieferverträge, teuer verkauft werden. Dann aber stieg der Ölpreis kräftig. Zudem gab es die für mich völlig unverständlichen Vorgänge bei Castle Energy, die dort zu großen Verlusten führten. Das machte den schönen Plan zunichte. So kam es zu der tragischen Entwicklung.

SPIEGEL: Angeblich gab es sehr einseitige Verträge, die zu Gewinnen bei der MG-Beteiligung Castle Energy und zu Verlusten bei der Metallgesellschaft führten.

Schimmelbusch: Der ganze Vorgang ist auf der Basis der Informationen, die ich habe, nicht verständlich. Mir liegen Analysen von kompetenten neutralen amerikanischen Sachverständigen vor, denen zufolge die Raffinerien von Castle Energy einen nachhaltigen Cashflow in der Größenordnung von 100 Millionen Dollar von 1995/96 an erwirtschaften, sämtlichen Umweltvorschriften entsprechen und sich in relativ günstigen Marktkonstellationen befinden.

SPIEGEL: Warum hat sich die Metallgesellschaft dann für viel Geld von Castle getrennt? Das soll den Konzern über eine Milliarde Mark gekostet haben.

Schimmelbusch: Der große Vorwurf gegen das alte Management bezog sich auf die Ölgeschäfte. Als dann die Analysen der amerikanischen Wissenschaftler kamen, zogen diese Argumente nicht mehr richtig. Plötzlich mußte Castle herhalten. Sicher spielte auch eine Rolle, daß die teure Einigung mit Castle eine sehr schmerzhafte juristische Auseinandersetzung verhindern sollte, die andernfalls gekommen wäre.

SPIEGEL: Und so ging der schöne Plan, wenn es ihn denn gab, schief. Sie werfen Herrn Schmitz also vor, daß er im eigenen Interesse und gegen die Interessen der Metallgesellschaft gehandelt hat?

Schimmelbusch: Herr Schmitz ist von Anfang an als Interessenwahrer der Deutschen Bank angetreten. Es war schon eindrucksvoll zu erleben, mit welcher Intensität er seine Position benutzte, um in der Metallgesellschaft Bankdienstleistungen der Deutschen Bank zu vermarkten. In Konfliktsituationen zwischen seinem Amt als Aufsichtsratsvorsitzender der Metallgesellschaft und als Vorstandsmitglied der Deutschen Bank hat er sich eindeutig für die Bank entschieden.

SPIEGEL: Können Sie diesen Vorwurf belegen?

Schimmelbusch: Lassen Sie mich nur ein Beispiel nennen. Wir hatten ein internationales Konsortium gegründet, um in Indonesien eine besonders rentable Kupferhütte zu bauen. Das wäre der größte Auftrag in der Geschichte unserer Tochtergesellschaft Lurgi Metallurgie geworden. In der Diskussion um die Projektfinanzierung hat Herr Schmitz zu einem sehr späten Zeitpunkt den Rückzug der Deutschen Bank aus dem Konsortium angedroht, wenn die Zinsen für die Projektfinanzierung nicht massiv erhöht würden. Als Insider wußte er, daß dieses Projekt für die Metallgesellschaft von ganz besonderer Bedeutung war. Für mich war dieses Erlebnis deprimierend. Dies ist nur ein Beispiel.

SPIEGEL: Welche Folgen hatte dieses Verhalten?

Schimmelbusch: Die Zinserhöhung hat das Projekt destabilisiert, es ist am Ende gescheitert. In Bankenkreisen machte sich der Eindruck breit, die Deutsche Bank betrachte das Projekt als hochriskant. Das war es aber nicht.

SPIEGEL: Wollen Sie sagen, daß Ihr Verhältnis zu Ihrem Aufsichtsratsvorsitzenden auch deshalb gestört war, weil Sie seinen Plänen im Weg waren?

Schimmelbusch: Das ist eindeutig so. Ich habe Banken immer nach objektiven Kriterien ausgewählt. Das führte stets zu kontroversen Diskussionen mit Herrn Schmitz. Übrigens sehr im Gegensatz zu der sehr korrekten Vorgehensweise des Vorgängers von Herrn Schmitz, nämlich Herrn Burgard. Sicher ist durch diese Auseinandersetzungen auch die überaus radikale Vorgehensweise von Herrn Schmitz am 3. Dezember 1993 und in den Tagen danach zu erklären.

SPIEGEL: Vielleicht waren Sie es auch nur nicht gewohnt, mit einem Aufsichtsratsvorsitzenden zu leben, der Sie stärker an die Leine nimmt?

Schimmelbusch: Es geht im deutschen Aktienrecht nicht um Leinen, sondern um sehr präzise definierte Aufsichtspflichten. Aber es geht darin auch um eine klare Arbeitsteilung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand. Die Geschäfte führt der Vorstand - und nicht der Aufsichtsrat. Ich hatte von Anfang an den Eindruck, daß Herr Schmitz sich als Über-Vorstandsvorsitzender versteht.

SPIEGEL: Wenn der Aufsichtsratsvorsitzende in den Ölgeschäften aber tatsächlich eine existentielle Gefahr für die Metallgesellschaft sah, mußte er doch eingreifen. Was sonst hätte er tun sollen?

Schimmelbusch: Nehmen wir einmal an, es wäre so gewesen. Herr Schmitz hat nach seiner Darstellung am 3. Dezember zum erstenmal von den Geschäften erfahren. Am 6. Dezember hat ihm der Vorstand schriftlich einen Vorschlag zur Vorgehensweise zugeleitet. Dieser sah vor, die Absicherungspositionen beizubehalten. Kurz danach wurden diese Positionen zum Teil liquidiert. Deshalb mußten Verluste ausgewiesen werden, die Folgen sind bekannt.

SPIEGEL: Und dafür machen Sie den Aufsichtsratsvorsitzenden und nicht das neue Management der Metallgesellschaft verantwortlich?

Schimmelbusch: Herr Schmitz hat direkt Personalentscheidungen bei der MG Corp. beeinflußt und damit Einfluß auf das Geschehen genommen. Das ist mit meinem Verständnis von der Aufgabe eines Aufsichtsratsvorsitzenden nicht vereinbar.

SPIEGEL: Welche Entscheidungen waren das?

Schimmelbusch: Wenn ich richtig informiert bin, die Einstellung von Karl von der Heyden als neuer Chef der MG Corp. und die Entsendung der Ölhändlerin Nancy Kropp nach New York. Herr von der Heyden hatte keinerlei Vorbildung im Bereich Energierohstoffe. Daß man in einer so schwierigen Lage eine Firma von jemandem ohne Marktkenntnisse führen läßt, zählt für mich zu den großen Rätseln dieser ganzen Geschichte.

SPIEGEL: Nach sechs Monaten schied Herr von der Heyden mit einer Abfindung von angeblich sechs Millionen Dollar wieder aus.

Schimmelbusch: Ich habe davon nur aus der Zeitung erfahren. All dies ist bedrückend. Es muß mit hoher Priorität geklärt werden, wer die Vertragsbedingungen mit Herrn von der Heyden ausgehandelt hat.

SPIEGEL: Was immer bei der Abwicklung schiefgelaufen sein mag: Im Dezember 1993 hatte die Metallgesellschaft durch die Ölgeschäfte ein gewaltiges Liquiditätsproblem.

Schimmelbusch: Es gab überhaupt kein Liquiditätsproblem, sondern es stand, wegen unvorhergesehener Konstellationen auf den Ölmärkten, die Entscheidung an, die ungenutzte Kreditlinie von 1,5 Milliarden Mark erstmals zu nutzen - und zwar für den Fall, daß der Ölpreis weiter sinken würde, was er aber nicht tat. Der Vorstand wollte für diesen Fall lieber einen Zwischenkredit arrangieren. Dies hätte keine Öffentlichkeit zur Folge gehabt.

SPIEGEL: Schmitz wirft Ihnen vor, Sie hätten sich wie ein Spieler im Kasino verhalten, der alles verspielt hat und sich dann neues Geld leihen will.

Schimmelbusch: Auf dieses Niveau will ich mich nicht begeben. Es gibt inzwischen sehr ernst zu nehmende Analysen der Ölgeschäfte. Als sie bekannt wurden, habe ich mir gedacht: Vielleicht schaltet Herr Schmitz ja jetzt zurück. Vielleicht fragt er sich ja jetzt, ob diese Geschäfte nicht doch sinnvoll und gut durchdacht waren. Statt dessen redet er von einem Kasino-Verhalten - das ist, wie vieles andere auch, einfach diffamierend.

SPIEGEL: Die Methode ist umstritten. Unstrittig ist aber doch, daß die Dimension dieser Geschäfte zu groß war.

Schimmelbusch: Es gab wohl gewisse Kommunikationsprobleme, die ich wegen meiner sofort erfolgten Abberufung nicht mehr im einzelnen analysieren konnte; aber die Situation war beherrschbar. Wir hatten ein Mehr-Punkte-Programm, um das Problem professionell und ruhig zu lösen. Dieses Programm wurde Herrn Schmitz mündlich und schriftlich vorgetragen. Daß in dieser Situation das Management radikal ausgewechselt wurde, ist für mich unverständlich. Das hat zur weltweiten Verunsicherung unter Kunden und anderen Geschäftspartnern geführt und große Werte vernichtet.

SPIEGEL: Es ist doch bekannt, daß Schmitz Ihnen gegenüber schon vorher Vorbehalte hatte. Es gab auch Probleme bei Ihrer Vertragsverlängerung.

Schimmelbusch: Ja, er hatte Probleme mit mir. Und ich hatte Vorbehalte ihm gegenüber. Aber persönliche Sympathien oder Antipathien sollte man im Geschäftsleben tunlichst kontrollieren.

SPIEGEL: Schmitz sagt, Sie seien der Herausforderung von Anfang an nicht gewachsen gewesen. Sie seien stets ein Händler geblieben.

Schimmelbusch: Diese Aussage ist auch ein Grund dafür, warum ich dieses Gespräch führe. Die Metallgesellschaft hat sich immer als Handelshaus verstanden. Daß ausgerechnet der Aufsichtsratsvorsitzende eines solchen Hauses Händler offenbar auf einer niedrigen Stufe in der Entwicklung der Menschheit einordnet - der Industrielle steht wohl eine Stufe höher und ganz oben der Banker -, ist schon bemerkenswert. Ich war immer stolz, ein Händler zu sein. In der MG hatte der Begriff Händler immer einen aristokratischen Klang.

SPIEGEL: Ist das Desaster der Metallgesellschaft auf zwei Männer zurückzuführen, die nicht miteinander können?

Schimmelbusch: Ich wollte im Mai 1993 nach entsprechenden Aggressionen durch Herrn Schmitz zum erstenmal zurücktreten. Aber dann entschied ich mich dafür, den Sanierungsprozeß noch durchzuführen. Ich habe sehr wohl gesehen, daß es sich hier um eine Inkonsistenz handelt. Diese radikalen Aggressionen kamen nicht von mir. Ich weiß bis heute nicht, worauf sie sich gründen.

SPIEGEL: Sind Sie sich zu ähnlich?

Schimmelbusch: Das hoffe ich nicht.

SPIEGEL: Am Anfang waren Sie in der Öffentlichkeit der Schurke, dann kam Schmitz zunehmend unter Druck. Hoffen Sie auf Rehabilitation?

Schimmelbusch: Die Öffentlichkeit habe nicht ich hergestellt, ich habe mich sehr zurückgehalten. Dann kamen die Analysen der Wirtschaftswissenschaftler. Ich dachte, nun würde sich die Lage beruhigen. Aber die Diffamierung wird fortgesetzt. Ob ich jemals rehabilitiert werde, weiß ich nicht. Ein solches Verfahren kann Jahre dauern, und wenn es zu Ende geht, erinnert sich vielleicht niemand mehr daran, was am Anfang war.

SPIEGEL: Warum haben Sie noch nicht Klage eingereicht?

Schimmelbusch: Zunächst ging es für mich ums Überleben. Ich mußte für meine Familie eine neue Existenz aufbauen. Und dann mußte ich mir Klarheit verschaffen, was überhaupt geschehen war. Es macht ja keinen Sinn, einen unvorbereiteten Rechtskrieg gegen Kapazitäten in die Wege zu leiten, wie sie auf der anderen Seite vorhanden sind. Aber ich bin jetzt, zu Beginn des Jahres 1995, mit meinen Vorbereitungen sehr viel weiter. Selbstverständlich werde ich es zur zentralen Aufgabe der nächsten Jahre machen, meinen Namen von diesen Vorwürfen zu befreien.

SPIEGEL: Herr Schimmelbusch, wir danken Ihnen für dieses Gespräch. Y

[Grafiktext]

S. 69a Metallgesellschaft: Chronologie der Krise

S. 70 Metallgesellschaft nach der Umstrukturierung

S. 72 Aktienkurs der Metallgesellschaft

[GrafiktextEnde]

* Richard Rickelmann, Armin Mahler.

Richard Rickelmann
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