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SPIEGEL Gespräch »Die Ursachen haben eine neue Dramatik«

Klöckner-Chef Jörg Henle über Massenentlassungen und die Verantwortung des Managements *
aus DER SPIEGEL 52/1987

SPIEGEL: Herr Henle, war Ihnen hier in Duisburg in den letzten Tagen etwas mulmig zumute?

HENLE: Mulmig nicht gerade. Wenn ich bei den Protestaktionen der Stahlarbeiter an Sperren vorbeikam, habe ich nirgendwo auch nur eine Spur von Aggressivität verspürt. Für die Unruhe unter den Stahlarbeitern habe ich Verständnis.

SPIEGEL: Einige der Demonstrationen gingen auch gegen Klöckner. Mußten Sie nicht fürchten, daß wie bei Krupp auch Ihre Verwaltung gestürmt würde?

HENLE: Die Sorge hatte ich nicht. Doch bei allem Verständnis manches ging mir entschieden zu weit. In der Hütte in Bremen ist eine ganze Schicht ausgefallen. Und die Delegation von Klöckner-Becorit, die bei uns hier im Hause protestierte, verdrehte die Tatsachen. Sie warf Klöckner vor, wir seien nur auf Gewinn- und Dividendenmaximierung aus. Die Klöckner-Werke, die zu 50 Prozent an Klöckner-Becorit beteiligt sind, haben seit zwölf Jahren keine Dividende mehr gezahlt.

SPIEGEL: Klöckner-Becorit will 500 Mann, Klöckner-Humboldt-Deutz, an denen Sie mit knapp 50 Prozent beteiligt sind, sogar 5000 Leute abbauen. Zeitgleich wurden die Krupp-Pläne mit der Stillegung des Werks Rheinhausen bekannt. Bei Kohle und Stahl sind insgesamt 70000 Arbeitsplätze gefährdet. Macht es da Sinn, wenn die Industrie über Stilfragen bei Demonstrationen nachdenkt?

HENLE: Wenn es nur um Stilfragen ginge, wäre die Antwort einfach. Auf vielen Weltmärkten ist eine Situation eingetreten, die es in dieser zugespitzten Form noch nicht gegeben hat. Unsere Kohle ist aufgrund der geologischen Situation kostenungünstig. Bei Stahl wird gerade uns Deutschen das Leben schwergemacht. Wenn wir noch eine Chance haben, müssen wir jede Gelegenheit zur Rationalisierung nutzen. Wie schmerzlich es im Moment auch immer sein mag.

SPIEGEL: Die Krise ist nicht von heute auf morgen über die deutsche Industrie gekommen. Wie erklären Sie sich den plötzlichen Massenabbau bei den Belegschaften, der wie eine konzertierte Aktion wirkt?

HENLE: In einigen Branchen sieht es so düster aus, daß solche drastischen Schritte nötig sind, um noch Schlimmeres zu verhindern. Da müssen einige tausend Arbeitsplätze gestrichen werden, um zigtausend andere zu retten. Solche Maßnahmen wurden solange wie möglich rausgeschoben. Aber irgendwann geht es nicht mehr anders. Die Engländer exerzieren uns da noch ganz andere Dinge vor.

SPIEGEL: Was meinen Sie damit?

HENLE: Der staatliche Stahlkonzern British Steel hat seine Belegschaft nicht um, sondern auf 25 Prozent reduziert.

SPIEGEL: In England sind Arbeitslosigkeit und Elend besonders groß.

HENLE: Das kann auch für mich kein Vorbild sein. Aber solche Firmen, die ihre Kosten auf ein Minimum gesenkt haben, bestimmen künftig den Markt _(Mit Redakteuren Richard Rickelmann und ) _(Rudolf Wallraf im Duisburger ) _(Klöckner-Haus. An der Wand ein Bild des ) _(Unternehmensgründers Peter Klöckner. )

ebenso wie die staatlich subventionierten Konkurrenten aus Italien. Frankreich oder Belgien. Die Kunden kaufen nun mal dort, wo es am billigsten ist, und nicht da, wo die sozialen Verhältnisse am besten sind.

SPIEGEL: Der Personalabbau vollzog sich bislang in größeren Zeiträumen. Was aber jetzt und nicht nur bei Kohle und Stahl passiert, hat eine neue Dramatik.

HENLE: Das ist leider so, aber die Ursachen haben ebenfalls eine neue Dramatik. Und die haben die betroffenen Firmen nicht zu verantworten. Ich will mich hier nicht in die Geschäfte Dritter einmischen. Aber man muß doch Folgendes sehen: Wenn Verluste tatsächlich in solchen Größenordnungen entstanden sind und nichts geschehen wäre, dann ist es nur eine Frage der Zeit, bis eine Firma ausgeblutet ist.

SPIEGEL: Konzerne wie Thyssen sind mit der Stahlkrise bislang gut fertiggeworden. Der größte Hütten-Konzern Europas will dennoch auf einen Schlag 8000 Arbeitsplätze streichen. Wie ist es denn da um die so oft beschworene Verantwortung des Unternehmers bestellt?

HENLE: Massenentlassungen sind, glauben Sie mir, die schlimmsten Entscheidungen, die ein Management treffen muß. Da eine Unternehmensleitung aber der Belegschaft und ihren Aktionären gleichermaßen verantwortlich ist, kann sie, wenn das Gesamtunternehmen in Mitleidenschaft gezogen oder gar gefährdet ist, sich nur für das kleinere Übel entscheiden. Auch wenn es für den Betroffenen ein Riesenübel ist.

SPIEGEL: Ist der Massenabbau nicht auch eine probate Methode, um von jahrelangem Mißmanagement abzulenken? Nehmen wir als Beispiel Ihren Maschinen- und Anlagen-Konzern Klöckner-Humboldt-Deutz, kurz KHD, wo der Vorstand jahrelang Fehlentwicklungen nicht gesehen hat.

HENLE: Ich kann mich schlecht dazu äußern, ich bin nicht einmal Aufsichtsratsmitglied bei KHD.

SPIEGEL: Ihr Bruder Christian Peter Henle ist Aufsichtsratsvorsitzender. Sie werden sich mit ihm doch sicherlich darüber unterhalten, was bei KHD so alles passiert ist.

HENLE: Es gibt Situationen in einem Unternehmen, die mit medizinischen Fällen vergleichbar sind. Wenn jemand plötzlich krank wird, was immer auch der Grund dafür sein mag, muß der Arzt sehr schnell, manchmal radikal rangehen.

SPIEGEL: KHD hat wegen der schlechten Absatzlage der Landwirtschaft und beim Schiffbau im Traktoren- und Motorenbau herbe Verluste einstecken müssen. Hinzu kamen Fehlinvestitionen in den USA. Statt rechtzeitig die Wunden zu behandeln, wird jetzt amputiert.

HENLE: Die Dollar-Talfahrt und Marktprognosen, die sich nachträglich nicht erfüllt haben, führten zu Schwierigkeiten, die in diesem Umfang nicht vorhersehbar waren. Das Management glaubte, daß nach langen Jahren eines darniederliegenden US-Landwirtschaftsmarktes für KHD-Traktoren und andere Produkte bessere Zeiten kommen würden. Das traf nicht ein; zudem sind die Traktoren aus Deutschland in den USA sehr viel teurer geworden, aufgrund der teuren Mark.

SPIEGEL: Für die Irrtümer des Vorstands müssen ein paar tausend Leute gehen.

HENLE: Dafür gehen aber auch drei Vorstandsmitglieder vorzeitig in den Ruhestand. Und der Vorstandsvorsitzende, Herr Bodo Liebe, wird nicht erst zur Hauptversammlung im Sommer, sondern bereits jetzt ausscheiden. Ich möchte mal den Vorstand sehen, in dem es eine so starke Veränderung gegeben hat.

SPIEGEL: Die Vorstände können den Rausschmiß sicherlich leichter tragen als die Arbeiter und Angestellten bei KHD. Liebe kassiert eine dicke Pension, die anderen Abfindungen und womöglich Ruhegelder bis zur Pension. Tragen Vorstände in der Bundesrepublik ein persönliches Risiko?

HENLE: Ich kenne die Details der Verträge nicht. Aber ein Risiko haben Vorstände in der Bundesrepublik immer noch.

SPIEGEL: Herr Henle, haben Sie sich selbst nicht mal die Frage gestellt, ob die Aufsichtsräte den Wechsel an der KHD-Spitze nicht viel zu spät vollzogen haben? Herr Liebe ist immerhin schon 67.

HENLE: Vor zwei Jahren noch ist Liebe auch in der Wirtschaftspresse, die keine Hofberichterstattung macht, gefeiert worden. Ich kann das verstehen, weil damals, als einige der heute so kritisierten Entscheidungen getroffen wurden, die Welt ganz anders aussah. Als die ersten Einbrüche auf den Märkten offenbar wurden, hat das Management wohl erst einmal versucht, mit weniger gravierenden Schritten Abhilfe zu schaffen, um nicht gleich zu drakonischen Maßnahmen greifen zu müssen. Heute sind wir natürlich klüger.

SPIEGEL: Im Aufsichtsrat von KHD sitzen so informierte Leute wie Friedrich Wilhelm Christians von der Deutschen Bank oder Hans Lutz Merkle von Bosch. Haben auch sie die Fehlentwicklungen nicht vorausgesehen?

HENLE: Noch einmal, ich bin nicht im Aufsichtsrat von KHD. Generell dazu kann ich nur sagen, jeder rät so gut, wie er im Moment der Entscheidung die Dinge beurteilt. Ein Aufsichtsratsmitglied kann jeweils nur in bestimmten Fragen sachkompetent sein. Entscheidend ist die Gesamtkompetenz des Aufsichtsrats. Deshalb hat die Klöckner-Werke AG, deren Aufsichtsratsvorsitzender

ich bin, beispielsweise einen Hochschulprofessor des Eisenhüttenwesens oder den ehemaligen Handwerkspräsidenten Paul Schnitker geholt. Der Markt der Handwerksbetriebe ist von dem Unternehmen immer gepflegt worden. Sehen Sie, ich sitze als Nichttechniker im Aufsichtsrat des Technologiekonzerns Bosch und auch im Aufsichtsrat der Deutschen Bank, ohne Finanzfachmann zu sein. Im Aufsichtsrat der Deutschen Bank etwa findet am Schluß der Sitzung immer eine Konjunkturdebatte statt, wo jeder aus seinem Bereich die aktuelle Situation einspeist. Der Vorstand betrachtet das als zusätzliche Informationsquelle seiner Analyse.

SPIEGEL: Findet in den deutschen Firmen überhaupt eine wirksame Kontrolle statt? Sind die Kontrollmechanismen noch zeitgemäß?

HENLE: Ich habe noch nie erlebt, daß man auch mit den schärfsten Kontrollmechanismen Entwicklungen so voraussehen konnte, daß man mit Sicherheit rechtzeitig hätte darauf reagieren können. Wo letztlich der Dollar zum Beispiel landet, das kann keiner prognostizieren. Stellen Sie sich vor, der Dollar pendelt sich tatsächlich bei 1,20 Mark ein. Dann aber sieht in der deutschen Wirtschaft einiges schräg aus.

SPIEGEL: Ist die neue Managergeneration noch bereit, außergewöhnliche Risiken in Kauf zu nehmen? Kajo Neukirchen und Gerhard Cromme, die beiden neuen Chefs von KHD und Krupp Stahl, glauben wohl, daß sie nur mit Radikalmaßnahmen ihr unternehmerisches Risiko abmildern können.

HENLE: Ich glaube, die beiden verkörpern einen Managementstil, der auf der Erkenntnis basiert, daß Vorstände nun möglichst schnell auf veränderte Marktdaten reagieren müssen.

SPIEGEL: Zum neuen Managementstil gehört es offenbar nicht, sich Gedanken über Ersatzarbeitsplätze zu machen.

HENLE: Ein einzelnes Unternehmen, das auch noch in einer prekären Situation ist, kann vielleicht gar nicht in der Lage sein. Geld dafür lockerzumachen. In der Stahlindustrie, das darf man nicht übersehen, gibt es bei einem Teil der freigestellten Stahlarbeiter, die keinen neuen Arbeitsplatz finden, besonders günstige Abfindungsregelungen. Das ist nur durch Mitwirkung von Bund, Ländern und Europäischer Gemeinschaft möglich. Insofern steht sich ein entlassener Stahlarbeiter wesentlich besser als ein entlassener Mitarbeiter der Bank für Gemeinwirtschaft. Was meinen Sie, was hier im Ruhrgebiet los wäre, wenn die Mitarbeiter von Rheinhausen mit 8000 Mark abgefunden würden so wie angeblich Angestellte der ehemaligen Gewerkschaftsbank?

SPIEGEL: Neue Arbeitsplätze entstehen durch zusätzliche Investitionen. Damit aber, so scheint es, hapert es bei den deutschen Unternehmen.

HENLE: Das können Sie nicht so sagen. In den Konzernen, in denen ich Aufsichtsrat bin, wurden in den beiden letzten Jahren jeweils die Vorjahresbeträge der Investitionen übertroffen.

SPIEGEL: KHD hat sich vor Jahren aus dem Verkauf seiner Lkw-Sparte Reserven in Holland von rund einer Milliarde Mark anlegen können. Hätte der Vorstand das Geld nicht besser in zukunftsträchtigere Bereiche investieren sollen? Statt dessen wurde aus dieser Kasse im letzten Jahr die Dividende gezahlt.

HENLE: Sehen Sie sich den Kurs der KHD-Aktie an. Dann können Sie feststellen, daß es die Aktionäre schon schwer getroffen hat. Im nächsten Jahr wird mit Sicherheit die Dividende ausfallen. Ein Unternehmen, das international an den Börsen vertreten ist, darf sich nicht so schnell zu einem Dividendenausfall entschließen. Die Aktien müssen für ein Unternehmen auch als Finanzierungsinstrument angesehen und potentielle Anleger neuen Kapitals müssen gepflegt werden.

SPIEGEL: Wenn florierende Firmen wie der Siemens-Konzern, der mittlerweile 22 Milliarden Mark liquide Mittel hat, ihre Gewinne horten - wo sollen dann die neuen Arbeitsplätze herkommen?

HENLE: Ich kann zu Siemens nichts sagen. Generell gilt, es ist gar nicht so leicht, geeignete langfristig rentable Investitionsobjekte zu finden. Es ist manchmal einfacher, dafür das Geld aufzubringen. Das gilt vor allem für Branchenführer, wenn der angestammte Markt nahezu gesättigt ist. Es gibt außerdem viele Unternehmer, die eine panische Angst vor potentiellen Überkapazitäten und deren Folgen haben. Deswegen halten sie sich bei Investitionen auch so zurück.

SPIEGEL: Vorsicht allenthalben bei den Vorarbeitern der deutschen Wirtschaft?

HENLE: Nach dem ersten Ölschock gab es einen großen Einbruch in vielen Bereichen. Da standen sehr viele Unternehmen plötzlich vor großen Überkapazitäten. Viele waren gezwungen, ihre Belegschaften abzubauen. Ich weiß von vielen, vor allem mittelständischen Unternehmern in kleinen Ortschaften, die dort eine große soziale Funktion haben, die sich jetzt sagen: Lieber verzichte ich auf besonders günstige Gewinne in Spitzenzeiten der Produktion, als daß ich mich in der nächsten Rezession noch mal an den Pranger stellen lasse.

SPIEGEL: Das ist gewiß kein Ruhmesbild, das Sie vom deutschen Unternehmer zeichnen.

HENLE: Wundert das, wenn der Unternehmer von vielen zum Buhmann gemacht wird? Seine Leistung findet eigentlich viel zu wenig Anerkennung. Er trifft auf ständig wachsende Probleme:

Nehmen Sie nur die sich immer weiter verschärfenden Auflagen für den Umweltschutzbereich. Ich habe durchaus Verständnis dafür. Allerdings fehlen die Mittel, die in den Umweltschutz gesteckt werden, dem Unternehmen - sei es für Investitionen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit oder sei es für Aufgaben wie die Schaffung von Arbeitsplätzen.

SPIEGEL: Arbeitsplätze oder Umweltschutz, das kann doch wohl keine Alternative sein.

HENLE: Gewiß nicht. Ich gebe aber zu bedenken, daß die Bedingungen nicht überall gleich sind. Ich wäre sogar damit einverstanden, daß beispielsweise die strengen kalifornischen Abgasbedingungen überall eingeführt werden. Ich bin allerdings gegen Regionalisierung von Märkten durch unterschiedliche gesetzliche Vorschriften.

SPIEGEL: Was meinen Sie damit?

HENLE: Ich meine damit, wenn schon Auflagen, dann bitte auch die gleichen für alle Anbieter. Alle EG-Mitgliedsländer müssen an einem Strang ziehen. Ich wäre voll damit einverstanden, wenn wir beispielsweise zum Schutz der Ozonschicht die gefährlichen Treibgase, es gibt nämlich auch andere, Verbieten würden.

SPIEGEL: Wenn Sie für Einmütigkeit plädieren, müssen Sie natürlich damit rechnen, daß es beim Umweltschutz noch langsamer vorangeht.

HENLE: Wir haben uns leider in unseren Ansprüchen an Umweltschutz an die langsamere europäische Gangart zu gewöhnen, ob uns das paßt oder nicht. Müssen wir, ob bei der TA-Luft oder dem Katalysator, immer die Musterknaben sein? Ich weiß, Sie plädieren dafür, daß wir das freiwillig auf uns nehmen, getreu der Devise: Einer muß den Anfang machen. Wir dürfen uns dann nur nicht wundern, wenn wir wegen zu teurer Produkte auch noch diese Arbeitsplätze gefährden.

SPIEGEL: Wenn es den politischen und öffentlichen Druck nicht gäbe wie beim Umweltschutz oder im Fall Rheinhausen, wo sich jetzt womöglich eine Lösung zur Rettung des Standorts abzeichnet, wäre die Industrie zum Einlenken keineswegs bereit.

HENLE: Ob politischer oder öffentlicher Druck - beides bringt nicht unbedingt die betriebswirtschaftlich besseren Lösungen.

SPIEGEL: Wie betriebswirtschaftliche Lösungen aussehen, dafür gibt es zwei unrühmliche Beispiele aus jüngster Zeit. DIHT Präsident Otto Wolff hat, um Firmenbesitz und Privatvermögen zu retten, seine Tochterfirma PHB Weserhütte in den Vergleich treiben lassen.

HENLE: Zum Otto-Wolff-Komplex will ich nichts sagen. Ich möchte nicht zu denen gehören, die sich mit ungebetenen Ratschlägen oder Meinungen einmischen.

SPIEGEL: Dann nehmen wir den Fall des bayrischen Stahlunternehmens Maxhütte, der ist ähnlich gelagert. Die Maxhütte ging in Konkurs, nachdem ihre Muttergesellschaft Klöckner-Werke, deren Aufsichtsrat Sie vertreten, jahrelang Nutzen daraus gezogen hatte.

HENLE: Der Fall verhält sich völlig anders. Der Vorstand der Maxhütte hat ohne Wissen seines Aufsichtsrats oder der Klöckner-Werke Konkurs angemeldet. Die Klöckner-Werke haben nicht, wie man mancherorts behauptet, abgesahnt, sondern Entscheidungen stets in Abwägung der Interessenlage der Maxhütte getroffen, ohne jedoch deren unternehmerische Selbständigkeit anzutasten. Sie können sich freuen, daß sie uneigennützig die Maxhütte nicht in eine gemeinsame Strategie eingebunden haben und damit für deren Verluste nicht aufkommen müssen. Der für die Klöckner-Werke aus dem Konkurs entstandene Verlust ist wahrlich groß genug.

SPIEGEL: Sie meinen, weil kein Beherrschungsvertrag vorlag, müsse Klöckner für nichts geradestehen. Und so muß sich dann im Zweifelsfall der Staat mit dem Problem der Arbeitsplätze herumschlagen.

HENLE: Ein Konkurs ist für alle Beteiligten ein schlimmer Vorgang, aber auch ein natürlicher Vorgang in einer funktionierenden Wettbewerbswirtschaft. Dann erst stellt sich die Frage, ob Regierungen bereit sind, alle guten Vorsätze über Bord gehen zu lassen, um am Ende noch eine Staatsbeteiligung daraus zu machen.

SPIEGEL: Herr Henle, ist es nicht schön, in dieser Republik Unternehmer zu sein?

HENLE: Ganz zweifellos. Nachdem die jetzige Regierung hier die Führung übernommen hat, lohnt sich Leistung wieder.

SPIEGEL: Die Wende ist vollzogen?

HENLE: Ich will das mal maritim ausdrücken: Auch nach einer Wende muß der Kurs immer wieder korrigiert werden. Hier gibt es eine ganze Reihe von Dingen, die jetzt richtig laufen. Es gibt aber auch noch Wünsche.

SPIEGEL: Waren Sie schon mal soweit, die Brocken hinzuschmeißen und sich vielleicht auf den Bahamas oder den Bermudas ein schönes Leben zu machen?

HENLE: Nicht einmal, wenn Sie das meinen, zur Zeit der sozialliberalen Koalition. Ich finde die beiden Plätze schön, aber nach zwei Tagen Durchreise habe ich genug davon. Ich finde die Aufgabe hier aufregend, sehr häufig unerfreulich, aber lohnend. Ich finde, solange man das Gefühl hat, man kann einen Beitrag leisten, sollte man es auch tun. Soll ich mir vielleicht als Frührentner einen Sonnenbrand holen?

SPIEGEL: Herr Henle, wir danken Ihnen für dieses Gespräch. *KASTEN

Jörg Alexander Henle *

ist Mitinhaber und Chefmanager des Duisburger Handelshauses Klöckner & Co. Weitere Aktionäre sind sein Bruder Christian Peter Henle, 49, und die gemeinnützige Peter-Klöckner-Stiftung. Die beiden Erben sind die Söhne des 1979 verstorbenen Ruhrindustriellen Günter Henle. Der Schwiegersohn des Konzerngründers Peter Klöckner hatte das in vielen Industriebereichen tätige Firmen-Konglomerat nach dem Krieg zu einer weltweit agierenden Stahl- und Maschinenbaugruppe formiert. Das Stammhaus ist vorwiegend im Handel mit Stahl und Schrott, Kunst- und Baustoffen, Werkzeugmaschinen und Wärmetechnik, Industrieanlagen und Umweltschutz tätig. Der weitverzweigte Handelskonzern setzte 1986 rund elf Milliarden Mark um. Zusammen mit einer holländischen Klöckner-Stiftung hält Klöckner & Co. eine rund 40prozentige Beteiligung an dem Stahl- und Maschinenproduzenten Klöckner-Werke.

Der Jurist Jörg Henle, 53, ist bei den Klöckner-Werken Vorsitzender des Aufsichtsrats. Sein Bruder Christian Peter kümmert sich als Aufsichtsratsvorsitzender um den Kölner Maschinen- und Anlagenbau-Konzern Klöckner-Humboldt-Deutz (KHD). Den Duisburgern gehört knapp die Hälfte von KHD. Die Henle-Familie hat wesentliche Teile des Privatvermögens ins Ausland verlagert. Auf den Bermudas verwaltet die Hamilton-Stiftung Beteiligungen und Finanzanlagen. Um dem Zugriff der Finanzbehörden zu entgehen die im Jahre 1984 eine Erbersatzsteuer von mehr als einer viertel Milliarde Mark forderten, übertrug die Peter-Klöckner-Familien-Stiftung bis auf einen Restposten von zehn Prozent ihr Vermögen auf die neu gegründete gemeinnützige Peter-Klöckner-Stiftung.

Gegen Jörg Henle wurde im vergangenen Jahr wegen Steuerhinterziehung im Zusammenhang mit der Parteispenden-Affäre ermittelt. Er sollte wissentlich an Organisationen, die der CDU und der FDP nahestehen, Spendengelder verteilt und steuermindernd über die Firma abgerechnet haben. Den Steuerstrafbefehl akzeptierte er nicht und ging vor Gericht. Henle wurde von den Vorwürfen freigesprochen. Klöckner & Co. spendet seither nicht mehr. Als Privatmann gibt Jörg Henle pro Jahr »1200 Mark, die ich für mich und meine Frau zahlen darf, an die CDU«.

Mit Redakteuren Richard Rickelmann und Rudolf Wallraf im DuisburgerKlöckner-Haus. An der Wand ein Bild des Unternehmensgründers PeterKlöckner.

R. Rickelmann, R. Wallraf
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