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SPIEGEL Gespräch »Einige Players erobern die Märkte«

Nestle-Chef Helmut Maucher über Firmenaufkäufe und die Strategie des Schweizer Multis *
aus DER SPIEGEL 20/1988

SPIEGEL: Herr Maucher, in den letzten Jahren war Ihr Appetit auf fremde Unternehmen schier unersättlich. Ende 1984 kauften Sie in Ihrem ersten Mega-Deal die amerikanische Nahrungsmittelfirma Carnation für die Rekord-Summe von rund neun Milliarden Mark. Allein in den letzten zwei Monaten haben Sie zwei weitere Milliarden-Geschäfte eingefädelt: Sie wollen die italienische Nahrungsmittelfirma Buitoni und das englische Süßwarenunternehmen Rowntree für insgesamt fast neun Milliarden Mark kaufen. Sind Sie größenwahnsinnig?

MAUCHER: Mit dieser Frage muß wohl jeder rechnen, der in solchen Größenordnungen denkt und denken muß. Mit Größenwahn hat das Ganze natürlich nichts zu tun, für jede Transaktion gab und gibt es gewichtige Gründe.

SPIEGEL: Nämlich?

MAUCHER: Nehmen wir Carnation. Die Strategie war klar: Wir wollten unsere Position in Amerika verbessern, wir wollten zum Teil in neue Felder eindringen wie Tierfutter. Und wir wollten unser Großverbraucher-Geschäft ausbauen, wo wir relativ schwach waren. Wir haben mit Carnation zugleich eine Marke, Contadina, gekauft, die italienisch klingt und die im kulinarischen Geschäft eine große Bedeutung hat. Wir haben also verschiedene Fliegen mit einer Klappe geschlagen - zumal wir die internationalen Geschäfte von Carnation in unsere weltweiten Operationen integrieren konnten. Wenn wir all das mit internem Wachstum hätten schaffen wollen, wäre das ein Prozeß von 20, 30 Jahren gewesen, wenn es überhaupt zu machen gewesen wäre.

SPIEGEL: Soviel Zeit haben Sie nicht?

MAUCHER: Soviel Zeit haben wir nicht. Vor allen Dingen: Wir würden unser Ziel, auch in Zukunft ein international operierendes, erfolgreiches Unternehmen zu sein, nicht erreichen. Nach uns sind andere gekommen und haben vergleichbare Transaktionen versucht. Jeder hat gesehen - wir vielleicht etwas früher als ein paar andere - , daß ein neuer globaler internationaler Wettbewerb entsteht; daß die Welt zusammenwächst; daß es mehr Kooperationen _(Mit Redakteuren Werner Funk und Armin ) _(Mahler im Hamburger Hotel Atlantic. )

gibt; und daß einige große Players auf diesem Markt sind, die international die Märkte erobern. Im übrigen hat bei uns internes Wachstum nach wie vor Vorrang. Letztes Jahr betrug es rund fünf Prozent. Ich halte dies für die interne Dynamik und den Esprit de corps des Unternehmens für sehr wichtig.

SPIEGEL: Das reicht aber offensichtlich nicht. Was kaufen Sie - Marktanteile, Produktionskapazitäten, Marken?

MAUCHER: Produktionskapazitäten ganz sicher nicht. Die kann man bauen. Wir mußten uns irgendwann entscheiden, das gilt für den Fall Carnation, ob wir in Amerika ein paar nette Schokoladen verkaufen wollen oder ob wir im strategischen Wettbewerb mit Unilever, mit Procter & Gamble, mit General Foods mitzuhalten versuchen.

SPIEGEL: Ist Größe ein Wert an sich?

MAUCHER: Ich habe weder den von Ihnen zitierten Größenwahn, noch habe ich irgendeinen Höhenrausch. Aber es gibt nun einmal auf der Welt Größenordnungen, auf die wir mit unseren Strategien antworten müssen. Nestle ist auf allen Feldern unserer Branche tätig. Ich muß Produktgruppe nach Produktgruppe betrachten und Fragen stellen: Bin ich stark genug, bin ich wettbewerbsfähig? Was für neue Felder gibt es, die ich bearbeiten möchte, weil Konsumenten-Trends dahin laufen?

SPIEGEL: Das »Wall Street Journal« schrieb, Sie hätten einen »alpenhohen Geldhort« von sieben Milliarden Schweizer Franken. Ist der Druck dieser Kasse so groß, daß Sie immer wieder zuschlagen müssen?

MAUCHER: Nein, der Druck der Kasse ist überhaupt nicht vorhanden. Wir legen Wert darauf, immer über eine bestimmte finanzielle Masse zu verfügen. Denn wenn sich eine gute Gelegenheit ergibt, wollen wir mitmischen, ohne daß daraus für unsere mittelkonservative Finanzpolitik Probleme entstehen.

SPIEGEL: Wie machen Sie die guten Gelegenheiten ausfindig? Haben Sie dafür Spezialisten?

MAUCHER: Ich arbeite mit wenig Stäben, die Zeitung kann ich selbst lesen. Ich reise in der Gegend herum; einige meiner Kollegen aus der Zentrale in der Schweiz tun das auch.

SPIEGEL: Zuletzt sind Sie wohl wieder häufiger in Europa unterwegs gewesen.

MAUCHER: Wir haben uns in letzter Zeit überlegt: Europäischer Binnenmarkt 1992 - was bedeutet das, was wächst in Europa zusammen? Sind wir bereit für diese Situation? Wo gibt es Produktfelder, auf denen wir schwach sind? Gibt es Länder, wo wir zu schwach sind? Und in dieser Überlegung kam das italienische Nahrungsmittelunternehmen Buitoni auf uns zu.

SPIEGEL: Weil der bisherige Besitzer, Italiens Wunderunternehmer Carlo De Benedetti, Geld brauchte.

MAUCHER: Benedetti hat sicher Geld gewollt. Aber wichtiger war für ihn wohl die Tatsache, daß er sein Ziel, den Aufbau eines Nahrungsmittelkonzerns in Europa, nicht erreicht hat.

SPIEGEL: Und das paßte Ihnen ins Konzept.

MAUCHER: Wir haben innerhalb von Stunden entschieden ...

SPIEGEL: ... über zwei Milliarden Mark?

MAUCHER: Da gab es eine ganze Warteliste von Interessenten. Wissen Sie, das, was Sie eigentlich brauchen, um eine Akquisition beurteilen zu können, ist nicht das, was hinter dem Komma steht, von irgendwelchen Controllern ausgerechnet.

SPIEGEL: Aber was vor dem Komma steht, darauf kommt es doch vermutlich auch Ihnen an?

MAUCHER: Ja, das sehen wir relativ rasch. Bei Buitoni war innerhalb von zehn Tagen alles analysiert. Dann haben wir zugegriffen, weil die Vorteile auf der Hand lagen: Wir konnten auf Anhieb unsere Position in Italien verbessern; wir haben mit der Schokoladenmarke Perugina ein Gebiet dazugewonnen, das uns interessiert im Ausbau für Nestle. Vor allem aber sind wir nun in einem neuen Sektor, dem Teigwaren-Gebiet, und in einigen weiteren kulinarischen Spezialitäten vertreten.

SPIEGEL: Nestle als Pasta-Unternehmen?

MAUCHER: Das ist für mich auch ein qualitativ-psychologischer Aspekt. Ich glaube, Nestle als Nahrungsmittel-Unternehmen hat auch die Aufgabe, Lebensweisen und Ernährungsgewohnheiten, die irgendwo entstehen auf der Welt, zu verbreiten.

SPIEGEL: Um Geld zu machen ...

MAUCHER: ... um Geschäfte zu machen. Im Moment haben wir ganz klar

den Trend, daß in Europa »the way of life«, also die Küche, die cuisine, sich von Süden nach Norden entwickelt.

SPIEGEL: Und Sie wollen diese südländische Küche verindustrialisieren, Sie wollen die üblichen abgepackten konservierten Massenprodukte machen.

MAUCHER: Ja. Das sind Produkte, die gut schmecken, die interessant sind.

SPIEGEL: Glauben Sie wirklich, daß die industrielle Erzeugung von Nahrungsmitteln etwas vom Charakter, von der Qualität dieser Küche oder, wie Sie sagen, cuisine vermitteln kann?

MAUCHER: Die Nahrungsmittelindustrie stellt eine ganze Reihe von hervorragenden Produkten her, ob Sie nun von Soßen sprechen, von Suppen, von Tiefkühlkost, von Konserven ...

SPIEGEL: ... wer''s mag ...

MAUCHER: Die Konserven schmecken ganz anders als vor 30 Jahren. Sie müssen es wieder mal probieren, und zwar ohne intellektuelle und kulinarische Arroganz. Bei den Konsumenten spielen die kleinen Portionen eine Rolle, es spielt die Sicherheit eine Rolle, es spielen Gesundheitsaspekte eine Rolle, wenn wir Gerichte mit viel mehr Vitaminen ausstatten können oder was immer notwendig ist. Food additives, also Zusätze von Nahrungsmitteln, das ist ja etwas, was leider einen schlechten Klang hat.

SPIEGEL: Wollen Sie noch mehr Chemie in die Nahrung schütten?

MAUCHER: Das ist ein Thema für sich. Ich glaube, die Ernährungsindustrie muß in den nächsten Jahren daran arbeiten, den Leuten klarzumachen, daß wir eine ganze Reihe von natürlichen Stoffen hinzufügen, die dazu dienen, Produkte haltbar zu machen. Mit der schlechten Chemie, von der Sie sprechen, will keiner etwas zu tun haben.

SPIEGEL: Sie haben sicher Verständnis dafür, daß wir gerade beim Namen Nestle in dieser Hinsicht vorsichtig sind. Es ist zwar bekannt, daß Sie ein hervorragend verdienendes Unternehmen führen. Aber ebenso gewiß hängt dem Namen noch immer die berühmte Babymilch in den Entwicklungsländern an, die in den siebziger Jahren für den Tod von Kleinkindern verantwortlich gemacht wurde. Ihre Firma hatte das Pulver mit viel Werbeaufwand in den Markt gedrückt, ohne sicherstellen zu können, daß die Hygienevorschriften eingehalten werden.

MAUCHER: Die Baby-Geschichte haben wir im Prinzip durch unseren Dialog mit den betreffenden Gruppierungen und Aktivisten sowie durch die Anwendung und aktive Unterstützung des Kodex der Weltgesundheitsorganisation, der zum Beispiel die Werbung für diese Produkte in der Dritten Welt verbietet, bereinigen können - obwohl die Kontroverse irgendwo und irgendwie immer mal wieder aufflackert. Im übrigen besteht unter Experten kein Zweifel, daß diese Produkte gebraucht werden und die beste Alternative sind, wenn die Muttermilch nicht ausreicht oder gänzlich ersetzt werden muß.

SPIEGEL: Kommen wir zur Gegenwart zurück. Der Übernahmeversuch bei Rowntree scheint schwierig zu werden. Jacobs Suchard, ein anderer Schweizer Nahrungsmittelkonzern, besitzt bereits 30 Prozent der Anteile, während Sie erst rund zehn Prozent halten.

MAUCHER: Inzwischen haben wir rund 15. Wir kaufen zur Zeit jeden Tag das, was am Markt ist.

SPIEGEL: Wie können Sie mit diesem Anteil hoffen, das Unternehmen zu schlucken, und das auch noch bei einem Management, das Sie nicht will?

MAUCHER: Die Lage ist folgende: Jacobs hat inzwischen 30 Prozent. Wir haben ein Angebot gemacht an die Aktionäre, das sehr attraktiv ist aus unserer Sicht.

SPIEGEL: Offenbar teilen viele Aktionäre diese Ansicht nicht.

MAUCHER: Der Kurs lag vor ein paar Monaten bei 400 Pence pro Aktie. Wir bieten heute 900 oder das 22fache des Jahresgewinns. Ich glaube, das ist mehr als fair.

SPIEGEL: Bei Carnation waren Sie der Schnellste. Bei Rowntree war Ihr Konkurrent Jacobs offenbar schneller.

MAUCHER: Das war keine Frage der Schnelligkeit, sondern der Verhaltensweise. Ich persönlich habe mit dem Chairman von Rowntree im letzten Jahr verhandelt und habe mein Interesse zum Ausdruck gebracht, das wir an dieser Firma haben. Er hat mir erklärt, das Unternehmen wolle selbständig bleiben, man wolle die Firma nicht verkaufen. Das habe ich respektiert und gesagt: Gibt es andere Möglichkeiten der Kooperation, weil diese beiden Firmen so ideal zusammenpassen? Wir könnten zusammen mehr tun, wenn wir zum Beispiel die Verkaufsorganisation in bestimmten Ländern zusammenlegen. Das Rowntree-Management ist nicht schnell zu einem Entschluß gekommen, hat aber auch die Tür nicht zugeschlagen. Wir haben das respektiert und haben keine Aktien gekauft. In dieser Zeit hat Jacobs gekauft. Unsere Zurückhaltung hat uns, sagen wir mal, 200 Millionen Schweizer Franken gekostet.

SPIEGEL: Wieso hat es Sie so viel gekostet?

MAUCHER: Wir hätten ja auch in der Zeit 15 Prozent kaufen können, zu Kursen zwischen 450 und 600. Das wäre für uns kein Problem gewesen. Wir haben es nicht gemacht. Wir haben keine einzige Aktie gekauft, weil unser Prinzip ist, nicht gegen das Management einen Übernahmeversuch zu unternehmen.

SPIEGEL: Dieses Prinzip scheinen Sie - siehe Rowntree - bei Bedarf rasch aufzugeben ...

MAUCHER: ... nicht rasch und nicht bei Bedarf, sondern unter ganz bestimmten Voraussetzungen. Der versuchte Einstieg von Jacobs bei Rowntree ist eine solche Ausnahme. Von diesem Augenblick an war es nicht mehr die

Frage, ob Rowntree übernommen wird, sondern von wem. Und hier fühlten wir uns berechtigt, auch aus wettbewerbsstrategischen Gründen, zu handeln.

SPIEGEL: Jacobs hat einen Vorsprung, den Sie kaum noch einholen können.

MAUCHER: Nein. Jacobs hat jetzt 30 Prozent. Nach englischem Recht kann Jacobs nur dann mehr als 30 Prozent kaufen, wenn er ein öffentliches Angebot für alle Aktionäre macht. Er müßte also unser Angebot überbieten ...

SPIEGEL: Kann er sich das leisten?

MAUCHER: Es ist für Jacobs wesentlich schwerer als für Nestle. Jacobs hat ein Eigenkapital von etwa 1,5 Milliarden Schweizer Franken. Wir haben ungefähr das Zehnfache. Und wir haben sieben Milliarden Cash. Jacobs hat 600 bis 700 Millionen. Das heißt: Für uns ist die Transaktion finanziell zu machen. Welche Überlegungen Jacobs hat, darüber kann ich nichts sagen.

SPIEGEL: Vielleicht verkauft er seinen Anteil mit einem saftigen Aufschlag an Sie. Sind Sie interessiert?

MAUCHER: Wir können logischerweise mit einem Minderheitsaktionär, auch a la Jacobs, leben. Aber selbstverständlich sind wir offen, wenn er uns seine Anteile anbietet. Allerdings nur zu einem vernünftigen Preis. Im übrigen ist die Produktpalette von Rowntree komplementär zu unserer. Wir sind geographisch komplementär. Das ist ideal in jeder Beziehung.

SPIEGEL: Fürchten Sie politische Widerstände?

MAUCHER: Ja, vor allem aus nationalen Gründen. Englische Politiker fordern, die Rowntree-Übernahme zu untersagen, weil britische Unternehmen nicht in gleichem Maße Schweizer Unternehmen kaufen können.

SPIEGEL: Die Schweizer Firmen schotten sich mit vinkulierten Namensaktien ab, ihre Aktionäre sind quasi handverlesen.

MAUCHER: Das ist aber keine politische Frage. Namensaktien beruhen auf privatrechtlichen Vereinbarungen zwischen der jeweiligen Gesellschaft und ihren Aktionären. Diese nehmen dafür einen Nachteil in Kauf, weil die Kurse der Namensaktien aufgrund des engeren Marktes wesentlich niedriger liegen.

SPIEGEL: Unfair bleibt die Praxis dennoch.

MAUCHER: Man muß versuchen, auch die Schweizer zu verstehen. Alle Welt will hier arbeiten, jeder will hier ein Haus kaufen. Und das in einem Land, dessen Bevölkerung kleiner ist als die von London. Das Schutzbedürfnis der Schweizer ist entsprechend groß.

SPIEGEL: Das wird die britischen Politiker wenig rühren. Rechnen Sie mit einer Ablehnung?

MAUCHER: Nein. Wer ablehnt, muß bedenken, welche Folgen dies für die britischen Multis hat, die überall in der Welt Unternehmen kaufen. Außerdem wissen die Politiker, daß die Arbeitsplätze bei Rowntree durch Nestle sicherer werden. Wir können über unseren Vertrieb mehr Rowntree-Produkte verkaufen als Rowntree selbst.

SPIEGEL: Wie immer die Schlacht um Rowntree ausgeht - sie wird zu den spektakulärsten Geschäften des Jahres zählen. Stehen Mega-Deals wie Nestle-Rowntree, die in den USA beinahe üblich geworden sind, nun auch den Europäern bevor?

MAUCHER: Das kann man nicht eindeutig voraussagen. Sicher gibt es hier andere Strukturen. Denken Sie nur an den Einfluß der Banken in Deutschland. Aber generell sind Akquisitionen unter den großen Firmen ein immer beliebteres Mittel, Strategien zu verwirklichen.

SPIEGEL: Gibt es für Sie eine Schamgrenze, über die ein Unternehmen in seinem Expansionsdrang nicht gehen sollte?

MAUCHER: Für mich ist die Grenze erreicht, wenn der Wettbewerb beeinträchtigt wird.

SPIEGEL: Wir sollen Ihnen glauben, daß Sie an scharfem Wettbewerb interessiert sind?

MAUCHER: Wir sind langfristig an einer Aufrechterhaltung des Wettbewerbs interessiert, weil das der Nährboden einer freien Marktwirtschaft ist. Wenn wir als verantwortliche Unternehmer nicht dafür sind, dann werden wir unser eigenes Grab schaufeln.

SPIEGEL: Dem Wettbewerb würde es doch am meisten nützen, wenn sie mit eigenen Innovationen auf den Markt kämen, statt fremde Firmen aufzukaufen.

MAUCHER: Das tun wir ja. Wir bringen jedes Jahr Hunderte von Produkten auf den Markt.

SPIEGEL: Zum Beispiel?

MAUCHER: Wir haben allein im Süßwarenbereich Produkte gebracht wie Yes. Das hat heute schon einen ansehnlichen Marktanteil in Deutschland, etwa so groß wie Quality Street von Rowntree. Wir haben Choclait Chips gebracht, das ein ganz hervorragendes Produkt ist, innovativ in der Zusammensetzung als Snack ...

SPIEGEL: ... wer''s mag!

MAUCHER: Kennen Sie Choclait Chips?

SPIEGEL: Nein, wir können doch nicht alles probieren.

MAUCHER: (lachend) Warum reden Sie von Sachen, von denen Sie nichts verstehen?

SPIEGEL: Kartoffel-Chips sind schon schlimm, aber Schokoladen-Chips ...

MAUCHER: ... sind hervorragend!

SPIEGEL: Lassen Sie uns wieder seriös werden. Sie sprachen davon, daß Ihnen Firmenübernahmen, denen das zu übernehmende Management zustimmt, die liebsten sind. Aber selbst diese Ihnen gewogenen Manager müssen in das Unternehmen Nestle integriert werden. Schaffen Sie das eigentlich bei Ihrem Akquisitionstempo?

MAUCHER: Wir sind mit dieser Aufgabe gut fertig geworden. Bei uns hört die Arbeit an einer Akquisition nicht mit der Übernahme auf. Wenn das gemacht ist, werden die Fragen der Führung, der Integration, der Zusammenarbeit mit Vorsicht und mit Nachdruck angepackt.

SPIEGEL: Führen Sie diese Firmen als weitgehend selbständige Einheiten? Wie wird der Konzern-Wasserkopf in Vevey mit all den Aufkäufen fertig?

MAUCHER: Deswegen haben wir auch einen der kleinsten, wie Sie sagen,

Wasserköpfe im Vergleich zu unserem Umsatz und zu anderen Firmen. Wir haben eine sehr ausgeprägte Philosophie der Dezentralisation. Die gilt für unsere bestehende Gesellschaft genau wie für neue Gesellschaften.

SPIEGEL: Und wie kontrollieren Sie diese Firmen?

MAUCHER: Die brauchen nicht soviel Kontrolle. Das wichtigste Controlling sind für mich die Menschen. Ich schaue mir die Chefs dieser Firmen sehr genau an. Ich unterhalte mich sehr mit ihnen, ich besuche sie. Ich kriege einen Eindruck und kann diesen Eindruck mit Marktanteilen, Umsätzen, Gewinnen oder anderen Daten kombinieren. Und wenn ich sehe, das klappt nicht, dann ist es viel billiger und effizienter, die Leute zu wechseln, als die Kontrolle zu verstärken oder die Eingriffe von der Zentrale zu verstärken.

SPIEGEL: Getreu einer alten Flick-Devise: Entweder es ändern sich die Zahlen oder ...

MAUCHER: ... es kommt nicht allein auf die Zahlen an.

SPIEGEL: Wie viele Ihrer 163 000 Mitarbeiter kennen Sie?

MAUCHER: Ich weiß es nicht genau, aber ich würde behaupten, daß ich im Laufe dieser acht Jahre etwa mit 6000 bis 7000 Kontakte gehabt habe.

SPIEGEL: Wie das?

MAUCHER: Bei Diskussionen mit Führungskräften in den verschiedenen Ländern und bei Veranstaltungen. Ich gehe auch durch die Fabriken und unterhalte mich mit Leuten, um einen Eindruck zu gewinnen. Wenn in Vevey zentrale Schulungen stattfinden, gehe ich bestimmt eine Stunde hin und diskutiere mit den Leuten.

SPIEGEL: Wie viele Mitarbeiter sind für Sie als Ansprechpartner von Belang? Mit wie vielen arbeiten Sie wirklich?

MAUCHER: Es kommt darauf an, was man unter »arbeiten« versteht. Zunächst habe ich ein Management, also Generaldirektoren, wie es bei uns heißt, Vorstandsmitglieder, acht. Dann haben wir eine nächste Ebene in Vevey, das sind ungefähr 25 bis 30 Direktoren. Das ist der engere Kreis. Dann kommen die 20 größten Märkte dazu, die ich regelmäßig besuche, die 75 bis 80 Prozent des Umsatzes ausmachen. Das ist ein Kreis von 200 Leuten, die kenne ich alle. Und das gilt auch für meine Vorstandskollegen. Wir alle reisen viel. Dadurch haben wir ein relativ gutes Bild über unser Management.

SPIEGEL: So viele Kontakte wie möglich?

MAUCHER: Ich glaube, das ist ein Teil des Erfolgsgeheimnisses von Nestle. Das habe ich nicht eingeführt, ich habe es vielleicht verstärkt. Nicht etwa weil wir freundliche Leute sind, sondern weil es sich auszahlt.

SPIEGEL: Herr Maucher, wir danken Ihnen für dieses Gespräch. *KASTEN

Nestle *

ist das größte Schweizer Unternehmen, der größte Nahrungsmittelkonzern der Welt - und für viele der Inbegriff des Multis schlechthin.

Ob Babynahrung oder Tiefkühlkost, ob Tütensuppen oder Schokolade, ob Wurst oder Joghurt - es gibt kaum ein Lebensmittel, das nicht von einem der vielen Nestle-Unternehmen angeboten wird. Daneben sind die Schweizer an der französischen L''Oreal-Gruppe beteiligt, und sie besitzen eine Hotelkette in den USA.

Der Nahrungsmulti, der 1987 rund 42 Milliarden Mark Umsatz brachte und weltweit 163 000 Mitarbeiter beschäftigte, wird von der Zentrale in Vevey am Genfer See geführt. Gegründet hat ihn 1866 ein Deutscher: Heinrich Nestle, der sich später Henri Nestle nannte.

Heute führt mit Helmut Maucher, 60, wieder ein Deutscher die Geschäfte. Der ehemalige Nestle-Lehrling hat es über die Leitung der deutschen Tochtergesellschaft (heute rund fünf Milliarden Mark Umsatz) an die Spitze des Gesamtkonzerns gebracht.

Als Maucher 1981 in Vevey antrat, stand es um den Multi nicht zum besten: Der Schwung war raus, das Image angeschlagen. Weltweit riefen damals Kritiker des Unternehmens zum Boykott der Nestle-Produkte auf. Die Schweizer, so der Vorwurf, würden in der Dritten Welt aggressiv für ihre Babynahrung werben, obwohl die hygienischen Bedingungen dort eine gefahrlose Zubereitung von Muttermilch-Ersatz gar nicht zuließen. Nestle mußte sich vorwerfen lassen, den Tod von Babys in Kauf zu nehmen.

Maucher stoppte den juristischen Kleinkrieg mit den Kritikern und stellte die Werbung für Säuglingsmilch in der Dritten Welt ein.

Intern ging der neue Chef ähnlich konsequent zu Werke: Er straffte die Verwaltung und bereinigte das Sortiment von unrentablem Beiwerk. Vor allem aber begann er, überall auf der Welt nach Unternehmen Ausschau zu halten, die in seine Strategie paßten.

Maucher kaufte, was er bekommen konnte: kleine Leckerbissen wie Dallmayr-Kaffee und Herta-Wurst ebenso wie den amerikanischen Lebensmittelriesen Carnation. Zuletzt war der italienische Nahrungsmittelhersteller Buitoni dran. Im Moment müht Maucher sich um den britischen Süßwarenhersteller Rowntree (Quality Street).

[Grafiktext]

ÜBERALL IST NESTLE-LAND Produkte und Marken der Nestle Deutschland AG Küchenprodukte Maggi Gmbh Würze, Suppen, Soßen, Fixprodukte, Fertiggerichte usw. Unifranck GmbH Obst- und Gemüsekonserven, Ketchup, Säfte, Corned Beef Kondensmilch Allgäuer Alpenmilch AG Bärenmarke, Die Ergiebige, Die Leichte 4, Feine 12, Alpensahne, Kaffeesahne, Milli, Glücksklee, Libby''''s Kindernahrung, Diät Nestle Alete GmbH Säuglingsmilch, Breie, Säfte, Teegetränke, Diätprodukte Alete, Nestle, Alevita, Minoform, Aponti Getränke Nestle Erzeugnisse GmbH lösliche Getränke Nescafe, Nesquik, Nestea, Nescafe Unser Bester, pressopresso Alois Dallmayr oHG Röstkaffee Dallmayr Prodomo, Heimbs Unifranck GmbH Kaffeemittel, Landkaffee Caro, mit, Kneipp, Linde''''s, Kathreiner Blaue Quellen Mineral- und Heilbrunnen AG Mineralwasser, Süßgetränke, Säfte Heil- und Mineralquellen GmbH Heil- und Mineralwasser Schokoladen, Süßspeisen Sarotti GmbH Tafelschokolade, Pralinen Sarotti, Die Weisse, Yes, Torty, Choclait Chips Nestle Erzeugnisse GmbH Creme Dessert Nestle Flair Milchprodukte Nestle Milchfrischprodukte GmbH Milch, Butter, Sahne, Joghurt, Dikmelk usw. Chambourcy, Elite, Lünebest Fleisch- und Wurstwaren Herta, Artland Dörffler GmbH & Co. KG Sonstige Produkte Großküchenprodukte, Automatenprodukte, diätetische Produkte, gekühlte Komplettmenüs, Snacks, Baguettes, Backmittel HAUPTKUNDE EUROPA Anteile am Umsatz nach Regionen (in Prozent) Ozeanien Afrika Latein-amerika, Karibik Asien Nordamerika Europa Gesamt-Umsatz der Nestle-Gruppe 1987: 35,2 Milliarden Schweizer Franken verschiedene Produkte, Hotellerie, Restauration 1,8 GEFRAGTE GETRÄNKE Anteile am Umsatz nach Produktgruppen (in Prozent) Haustiernahrung Pharmazie, Kosmetik Kindernahrung, Diät Gekühlte Produkte Schokolade, Süßwaren Eis, Tiefkühlkost kulinarische Produkte Milchprodukte Getränke

[GrafiktextEnde]

Mit Redakteuren Werner Funk und Armin Mahler im Hamburger HotelAtlantic.

W. Funk, A. Mahler
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