Endkampf der Katalog-Konzerne
Für den Diplom-Kaufmann Günter Nawrath, 52, Vorstandsvorsitzender des Hamburger Otto Versand, geriet das vergangene Dreivierteljahr zu einer Zeit, die jedes Maß sprengte. Denn dramatisch wie noch nie haben sich seit dem Herbst die Gewichte am deutschen Versendermarkt verschoben.
Im September 1975 schnappte sich Ottos Nawrath das Hanauer Versandhaus Schwab AG und hob die Umsätze seines längst zum Branchenzweiten aufgestiegenen Unternehmens auf einen Schlag von 1,8 auf 2,4 Milliarden Mark.
Im Juni dieses Jahres kippte Josef Neckermann, immerhin Branchendritter, und fiel in die Hände des Karstadt-Warenhauskonzerns. Managementfehler, Geldmangel und schroffe Umsatzrückgänge im Versandgeschäft hatten den Preisbrecher der Nation aus dem Sattel geholt.
Aus der alten Dreier-Rivalität war über Nacht eine Konfrontation des Aufsteigers Otto gegen den Branchenführer Quelle geworden. Mehr als alle anderen nämlich langten die beiden Riesen des deutschen Versandhandels im ersten Halbjahr 1976 zu: Quelle schaffte 15 Prozent, Otto gar 16 Prozent Plus. Mit eingeplanten 2,8 Milliarden Mark Jahresumsatz aber wird Otto dem Quelle-Versandumsatz -- 1976: wahrscheinlich 3,3 Milliarden Mark -- so nahe kommen wie nie: bis auf ganze 15 Umsatzprozente. Vor sechs Jahren waren es noch fünfzig.
Zwar, Quelle-Kronprinz Hans Dedi, 57, Schwiegersohn des Firmengründers Gustav Schickedanz, 1, sieht auch fü 1977, das fünfzigste Jahr der Quelle, »garantiert keine Gefahr« für die seit 20 Jahren unangefochtene Spitzenstellung. Aber das Quelle-Management fühlt sich in die Defensive gedrückt. Otto-Einkaufschef Michael Otto, 33, Sohn des Firmengründers Werner Otto. 66: »Die Zielsetzung. erster zu werden, ist natürlich immer dabei.«
Das einfache Geschäftsprinzip des Gründers. teilweise von der Konkurrenz -- Baur und Schwab abgeluchst. erwies sich, je länger es praktiziert wurde, als unfehlbarer Umsatzmotor. Die Hanseaten versenden zweimal im Jahr je zwei Millionen Kataloge Stückkosten zwölf Mark -, die vorwiegend bei etwa 900 000 Personen landen. Diese knappe Million Bundesbürger geht damit auf Nachbarschaft und überredet gegen Provision andere zum Kauf ("Sammelbesteller"). Zudem darf jeder Otto-Kunde bis zu drei Monaten zinslos auf Raten zahlen Die umständliche Nachnahme über die Post«, so Nawrath, »ersparen wir unseren Kunden.«
Seit kurzem hat Nawrath die Bundespost noch weiter trockengelegt und liefert seine Waren mit dem eigenen Hermes Versand Service an, der auch Reklamationen gleich wieder mitnimmt. Schließlich hat der Otto-Chef neuerdings in neun Großstädten Kundenbetreuer-Büros angesiedelt, die über ein raffiniertes Bildschirmsystem sofort jede Nachfrage beantworten können. Nawrath: »Für den Preis eines Ortsgespräches.«
Quelle-Chef Schickedanz, dessen aus Versandhaus. Kaufhäusern, Papierfabriken ("Camelia«, »Tempo«, »Moltex«, »Lavex") und Brauereien zusammengesetztes Imperium 7,1 Milliarden Mark umsetzte, lebt im Versand (Umsatz 1975: 2,98 Milliarden Mark) komplizierter und damit teurer.
Der Quelle-Versand druckt viermal so viele Kataloge wie Otto, kassiert über Nachnahme und beliefert die Hälfte der Kunden direkt. Die andere Hälfte kommt ebenfalls über Sammelbesteller, um deren Abwerbung Konkurrent Otto heftig bemüht ist. Die beiden Kombattanten kämpfen um einen immer noch wachsenden Markt. Fast 16 Milliarden Mark, zwei Milliarden mehr als 1975, werden Westdeutschlands Versender 1976 umsetzen. Von jedem Hundertmarkschein. der in Deutschland für Einkäufe ausgegeben wird, rollen allein fünf Mark in die Kassen der Katalog-Geschäftsleute.
In Umsatz, Marktanteil und Pro-Kopf-Verkauf haben Deutschlands Großversender sich in Europa an die Spitze gesetzt (siehe Graphik). Unter den größten Versandunternehmen der Alten Welt, die 1975 zusammen fast 17,5 Milliarden Mark umsetzten. stecken allein zehn deutsche mit zusammen 9.32 Milliarden Mark Umsatz.*
Selbst in den Nachbarländern schoben die deutschen Versender sich mit Filialen weit vor. Hamburgs Otto Versand besitzt mindestens 25 Prozent der Versandhaus-Kette Trois Suisses, die in Frankreich und Belgien jeweils Ranglisten-Zweite ist und auch in Österreich und den Niederlanden Filialen unterhält.
Beharrlich erhöhten Deutschlands Katalog-Geschäftsleute ihren Anteil am Einzelhandel -- Umsatzsprünge um mehr als zehn Prozent waren dabei eher die Regel als die Ausnahme. Dabei schoben sich die Größenordnungen. bei denen für Universal-Versandhäuser das Verdienen erst beginnt, in immer lichtere Höhen.
Otto-Chef Nawrath sieht die Gewinnschwelle der Großversender inzwi-
* Quelle/Schöpflin, Otto/Schwab, Neckermann, Baur, Witt, Vorwerk, Avon, Bader, Pieroth, Wenz,
schen hei über einer Milliarde Mark Jahresumsatz. Die aber werden 1976 allein noch von Quelle und Otto geschafft. Wer auch noch Investitionen abzweigen will, muß schon weit höhere Umsätze erreichen, die wiederum nur noch Quelle und Otto zustande bringen: Die Revolution des Handels frißt ihre Kinder. Neckermann und Schwab waren die prominentesten Opfer.
Josef Neckermann, der seine Kundschaft abwechselnd mit Preisschüben und -stürzen verschreckte, laborierte seit Jahren mit hohen Krediten am Rand der Verluste. Im Frühjahr 1976 rutschte er endgültig in die rote Zone. Das Unternehmen, nun dicht vor der Pleite, war nur noch von Karstadt und von Banken zu retten.
Die Rettung kommt freilich auch Quelle und Otto gelegen. Denn dem Karstadt-Management. im Versandgeschäft unerfahren, kann es auf Jahre nicht gelingen, die Neckermann-Umsätze wieder wesentlich zu erhöhen. Und wenn die neue Karstadt-Tochter eines Tages doch wieder Schub gewinnt. können Quelle und Otto im Versandgeschäft jeweils schon den vierfachen Umsatz der Frankfurter erreicht haben: Neckermann bleibt zweite Garnitur.
Das gleiche Schicksal widerfuhr dem Hanauer Schwab-Versand schon vorher. Das einstmals drittgrößte deutsche Kataloghaus war von der Gründer-Familie 1966 ins Abseits gesteuert und an den US-Nähmaschinen-Konzern Singer verkauft worden. 1969 übernahm der hei Otto abgedankte Versandmanager Artur Neumann den Laden und reduzierte den aufgelaufenen 43-Millionen-Verlust auf 15.5 Millionen. Aber kurz bevor Neumann den Verlust ganz wegbügeln konnte, geriet der Singer-Konzern selbst in Schwierigkeiten und ließ das ohnehin kranke Unternehmen sacken. Schwab-Vorstand Hans Düring, ebenfalls ein einstiger Otto-Mann, weigerte sieh, die Bilanz zu unterschreiben, und mußte gehen. Wenig später ging auch Neumann.
Die Verluste der Schwab AG summierten sich rasch wieder auf 26 Millionen Mark, die Umsätze aber hatten sich seit 1967 nicht mehr erhöht: Für 15 Millionen Mark übernahm Hamburgs Otto Versand im Herbst 1975 die marode Firma und schaltete sie bis zum 31). Juni 1976 gleich. Von Seite 116 an gleicht der neue Schwab-Katalog bis auf den letzteil Punkt dem Otto-Wälzer.
Nach dieser Marktreinigung blieb allein noch das Großversandhaus Friedrich Baur GmbH im bayrischen Burgkunstadt über, das 1975 rund 790 Millionen Mark umsetzte. also unterhalb der kritischen Schwelle arbeitet.
Diese Schwelle allerdings gilt für Baur nicht. Das Haus lebt weniger von Umsätzen als von der prall gefüllten eigenen Kasse. Dem mäßigen 791)-Millionen-Umsatz nämlich steht ein Geschäftskapital von über 200 Millionen Mark gegenüber -- ungefähr soviel wie der finanziell gesunde Otto Versand ausweist, der damit aber 2,4 Milliarden Mark umsetzt. Die Folge: Baur-Chef Anton Sattler benötigt von den Banken keine müde Mark Kredit -- der Posten Schuldzinsen -- bei Neckermann rund 30 Millionen Mark -- belästigt seine Kostenrechnung nicht.
Kapitalkraft wie bei Baur aber benötigen auf lange Sicht auch Quelle und Otto. Denn dank den Sonderangeboten der Kaufhäuser und den eingeschossigen Supermärkten auf dem Lande ("Flachmänner") sinken die Gewinnzahlen im Handel. Die Quelle-Handelsgruppe, die sich eine Zeitlang Jahr für Jahr mehrere neue Kaufhäuser leistete, wird für 1975 etwas über 90 Millionen Mark Gewinn ausweisen -- nach Abzug der Steuern gerade 40 Millionen. »Das ist«, vermerkt ein Quelle-Manager selbstkritisch, »kaum mehr als ein einziges Kaufhaus.«
Das Kaufhaus-Geschäft der Versender, einst gegründet, um liegengebliebene Versandware auf den Tisch zu bringen und die Waren-Einkaufspreise zu drücken, zehrt heute an deren Kapitalkraft. Neckermann ging daran gar zugrunde.
Gustav Schickedanz' Kaufhäuser, meist auf Pachtgrund gebaut und mit Pachtzins belastet, bringen nicht mehr viel Gewinn und stecken im Wettbewerb mit den Kaufhausriesen Karstadt, Kaufhof und Horten, die auf eigenem Grund siedeln. Richtige Verluste muß der Fürther Handelsherr seit Jahren im Fertighausgeschäft. bei seiner Tochter Möbel-Hess und der französischen Quelle-Tochtergesellschaft hinnehmen.
Erträge zieht Gustav Schickedanz hingegen aus seiner Vereinigten Papierwerke Schickedanz & Co., die stets eine solide Grundlage für das Wachstum des Konzerns abgaben. Goldenen Boden hat außerdem die von Gustav Schickedanz' Entdeckung Lothar Schmechtig, 53, zum größten Photohaus der Welt hochgezogene Foto-Quelle. Sie allein schaffte ein Fünftel der Quelle-Handelserträge. Auch die mit Geduld ertragene Beteiligung am Touristik-Geschäft, jahrelang defizitär, bringt Schickedanz Gewinn, seit er seine Tochtergesellschaft Transeuropa in den TUI-Konzern einbrachte.
Solche Geduld hat Verfolger Werner Otto nie bewiesen. Der Hanseat trennt sich rasch von Menschen und Sachen, wenn die Gewinne nicht stimmen. So versuchte er sich mehrmals beim Aufbau einer Kaufhaus-Kette, wollte Reisen verkaufen und besaß für wenige Wochen die Mehrheit der Strumpffirma Schulte + Dieckhoff. Sämtliche Aktivitäten dieser Art aber stoppte der Chef abrupt.
Ähnlich geschah es Managern, die nach Meinung des Chefs nicht funktionierten: Die Herren fanden gelegentlich am Montag ihre Zimmer verschlossen und wußten. daß es nun nur noch um die Höhe der Abfindung ging. Tüchtige Leute, klärt Chef Nawrath das Problem, seien eben manchmal nur bis zu einer bestimmten Umsatzgröße tüchtig. »Wir hatten ja auch mal«, erläutert der Otto-Chef, »den tüchtigen Herrn Dr. Krohn« -- jetzt Manager des Bundesligaklubs HSV.
Ottos auf Menschen und Sachen angewandter Darwinismus ließ als einziges den Versandhandel mit Sammelbestellern überleben -- und durch diese Konzentration schaffte es der Hamburger, dem Unternehmen dauerhaft Erträge zu sichern, die weit über dem Investitionsbedürfnis liegen. Otto versteuert Gewinne zwischen 50 und 60 Millionen Mark -- für Investitionen gehen nur zwölf bis 15 Millionen drauf. Daraus ziehen die Otto-Gesellschafter* Jahr für Jahr massiven Vermögenszuwachs.
Außer der Finanzstruktur -- Familien-Kronprinz Michael Otto: »Jeder unserer Gesellschafter kann Kapitalerhöhungen auch aus seiner eigenen Tasche finanzieren« -- brachte der kühl rechnende Firmengründer auch das Dynastische in Ordnung.
1966 zog Otto sich von der Geschäftsführung in den Beirat zurück und machte den einstigen Henschel-Managela Nawrath zum Vorsitzenden der Geschäftsführung. Nawrath versechsfachte die Otto-Umsätze binnen zehn Jahren. Chef Otto, der heute in Garmisch siedelt, wandte sich derweil anderen Geschäften zu.
* Familie Werner Otto (50 Prozent), Verlag der Westdeutschen Altgemeinen (25 Prozent, Gesellschaft für Handelsbeteiligungen, hinter der eine Schweizer Gruppe steht, (15 Prozent) und ein um die Hamburger Vereinsbank gruppiertes Konsortium (10 Prozent).
So baute Werner Otto quer über die Bundesrepublik neun Einkaufscenter und vermietete sie an Einzelhändler und Konzerne. Im fernen Kanada. um Toronto, betreibt Otto lukrative Grundstücksgeschäfte. Büro- und Appartmenthäuser. Daneben zog es den Hamburger in die Gegend von Chicago, wo er Industrieparks aufzieht. Das Nachfolge-Problem löste Werner Otto. der in drei Ehen zu fünf Kindern kam, durch die Kür seines Ältesten Michael Otto zum Kronprinzen. Der 1,93 Meter lange promovierte Betriebswirt soll in viereinhalb Jahren den Vorstandsvorsitzenden Günter Nawrath ablösen, der dann in den Konzernbeirat gehen darf.
Dies allerdings ist für Nawrath, der bei Otto weit mehr als eine Prinzregentenrolle gespielt hat, nur noch ein Ehrenposten. Denn Junior Michael. ein perfekter Silbenverschlucker, der »Kalllog« statt Katalog und »Korrenz« statt Konkurrenz sagt, wird auch Chef der Familienholding, die 50 Prozent am Otto Versand hält.
Mit einer komplizierten Erbfolge-Konstruktion. aufgebaut aus mehreren verschachtelten Gesellschaften. will Patriarch Werner Otto den Einfluß der Familie sichern und den Zugang zu den Finanzmärkten nicht versperren. Michael Otto, der aus Umfragen weiß, daß der Charakter eines Familienunternehmens dem Image des Versandhandels bis jetzt noch förderlich ist. sieht zwar für seine Person keine Probleme mehr, aber »auf hundert Jahre kann man so was nicht regeln«.
Auch Quelle-Kronprinz Hans Dedi hält Regelungen, die über die Lebensspanne einer Generation hinausgehen, »für eine Illusion«. Dieser Illusion allerdings hatte Schwiegervater Gustav lange Zeit nachgehangen. In der steten Angst, jemand von seinen Erben könne die Geschäftsanteile einmal an ungebetene Dritte verscherbeln, gründeten Gustav Schickedanz und Ehefrau Grete. die vor einem halben Jahrhundert bei ihm als Lehrmädchen angefangen hatte. 1967 den Familienverein Schickedanz e. V.
Der Patriarch verfügte, daß seine beiden Töchter je eine Erblinie bilden, die dann -- unabhängig von der Zahl der Nachkommen -- stets den gleichen Anteil am Familienverein halten. Management und Kanital können bei Schickedanz später getrennt werden, Lind die Familienmitglieder dürfen sich nicht unbegrenzt aus den Gewinnen der Gruppe bedienen. Die von Gustav Schickedanz und einigen Einsichtigen noch 1970 angepeilte Umwandlung seiner Handelsgruppe in eine Aktiengesellschaft mit Zugang zum Kapitalmarkt freilich scheiterte -- offiziell au der Steuergesetzgebung. möglicherweise an Familieninteressen.
Ein Familienmitglied wird -- so Kronprinz Dedi -- auch auf lange Sicht noch den Vorsitz der Unternehmensgruppe behalten. Quelle-Manager fürchten. daß die Banken einem Schickedanz-Nachfolger nicht mehr so unbesehen jeden Kredit geben wie dem Alten. Zudem monieren sie, daß die Unternehmensspitze, wenn es um Grundsätzliches geht. entscheidungsschwach geworden sei.
Zwischen Gründer Gustav, Ehefrau Grete und Schwiegersohn Dedi versandet manche Anfrage. Wolfgang Bühler, 43, mit Schickedanz, zweiter Tochter Madeleine verehelichter einstiger AEG-Vorstand. kommt dem Schickedanz-Management als neue unberechenbare Größe über den Weg.
»Gemacht wird am Ende immer. was die Familie sagt«, umschreibt ein Schickedanz-Mann die Entscheidungsprozesse. Die für runde 600 000 Mark Jahressalär geheuerten Spitzenleute »sitzen dann mit gesunkenem Haupte da und nicken«. Nur Kaufhaus-Manager Willi Laschet tritt selbstbewußt auf: Der 45jährige hat auch für Konkurrenzunternehmen noch Marktwert.
Damit nichts aus dem Ruder läuft, kümmert sich Schickedanz, der vergangenes Jahr schwere chirurgische Eingriffe überstand, täglich selber noch um die Geschäfte und taucht bei brisanten Sitzungen unvermittelt auf. Günther Käckenhoff, einstiger Quelle-Pressechef: »Der Alte ist ein Genie.«
Je länger das Genie regiert, desto unklarer wird die Erbfolge. Schwiegersohn Hans Dedi will keineswegs über die landesübliche Altersgrenze hinaus arbeiten. Ehefrau Grete indes, jetzt 65, sieht für sich selber solche Altersgrenze nicht. »Da weiß keiner mehr, was morgen ist«, erklärt ein einstiger Quelle-Manager seinen Abgang. Und: »Solange diese Übergangszeit nicht vorbei ist, wird das Unternehmen nicht so flexibel sein, wie es könnte.«
Das weiß auch Otto-Chef Günter Nawrath. Bewußt setzt er auf die Bremsspuren, die bei Quelle der quälende Übergang auf die nächste Generation hinterlassen kann. »Wir wünschen Herrn Doktor Schickedanz noch viele erfolgreiche Jahre.«
