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»Erlaubtes Risiko überschritten«

Beim Milliarden-Desaster der DAL haben die Kontrolleure versagt *
aus DER SPIEGEL 13/1986

Ein Vollblutunternehmer ist er, phantasievoll, zupackend, ein Mann, der aus großen Ideen Umsatz macht und aus Umsatz großen Gewinn. Kaum einer in Deutschland, sagte Franz Josef Strauß, hat ähnliche Leistungen erbracht.

Aber warum sitzt dieser Mann in Mainz hinter Gittern?

Eberhard Kühl hat vor ein paar Jahren noch Europas größte Leasing-Gesellschaft geführt. Er hat Hotels vermietet und Bürohochhäuser, Lagerhallen und Discountmärkte, Kraftwerke und Freizeitparks. Aus dem Nichts, mit einem falschen Doktortitel und einem zerbeulten DKW, brachte Kühl die Deutsche Anlagen-Leasing GmbH (DAL) auf einen Vertragsbestand von 15 Milliarden Mark.

Er war der bewunderte Aufsteiger, der lebende Beweis, daß Leistung in dieser Gesellschaft noch immer lohnt. Doch die Trennungslinie zwischen dem dynamischen Unternehmer und dem erfolgreichen Betrüger ist zuweilen unscharf - heute noch gefeiert, morgen im Knast.

Ende Januar wurden Eberhard Kühl und sein Steuerexperte Herbert Paulus festgenommen, seitdem sitzen sie in Untersuchungshaft. Sie sollen Steuern in Höhe von mindestens zwei Millionen Mark hinterzogen haben, indem sie die Kosten bei privaten Fonds manipulierten. Doch im Grunde geht es um mehr: Der Koblenzer Oberstaatsanwalt Hans Seeliger möchte Kühl und seinen Helfern nachweisen, daß sie Millionen aus der Firma abgezweigt haben. Gegen Kühl wird bereits wegen Untreue zum Nachteil der DAL ermittelt.

Seit ein paar Wochen hat Seeliger neues Material, das ihm helfen wird, das wirre Millionenspiel um die DAL besser zu durchschauen: Die Wirtschaftsprüfer der staatlichen Treuarbeit haben ihren »Bericht Nr. 40 36 00« abgeliefert, ein achtbändiges Gutachten von insgesamt 1450 Seiten. Darin stehen Dinge, die Seeliger in seinem Verdacht bestärken werden. Doch wenn Kühl ein Betrüger ist, was sind dann die Leute, die ihn gewähren ließen?

Gemeint ist nicht Herbert Paulus, ein abgeworbener ehemaliger Steuerinspektor, der für Kühl einige hübsche Beteiligungsmodelle austüftelte. Gemeint ist auch nicht Kühls Stellvertreter Günter Zöller, der inzwischen spurlos verschwunden ist. Gemeint sind die Aufsichtsräte der DAL, die Kühl kontrollieren sollten - alles Fachleute, Bankiers, denen die Risiken des bankähnlichen Leasing-Geschäfts vertraut sein müßten.

Sie haben alle versagt. Die Vertreter der DAL-Eigentümer (der Mainzer, der Westdeutschen, der Bayerischen, der Hessischen Landesbank sowie der Dresdner Bank) _(Die Mainzer Landesbank ist mit 26,7, die ) _(West LB mit 30, die Hessische mit 16,7, ) _(die Bayerische mit 16,7 und die Dresdner ) _(Bank mit zehn Prozent an der DAL ) _(beteiligt. )

haben Kühls Erfolgsrausch mitgenossen - trunken vielleicht, naiv zumindest und im schlimmsten Fall grob fahrlässig, wenn die Geschäfte an die Grenze des Erlaubten gingen.

Die Risiken der Kühlschen Leasing-Geschäfte, so schrieben die Treuarbeit-Prüfer immer wieder in ihr Gutachten, »hätten von den Aufsichtsratsmitgliedern erkannt werden müssen«.

Der DAL-Vorstand hat, das belegt auch die Treuarbeit, seine Erfolgsrechnung nach Belieben manipuliert und die Bilanzen geschönt. Doch seine Bankiers haben nicht nachgefragt, obwohl Anlaß zu Argwohn sich reichlich bot.

Kühl, Paulus und Zöller haben über eigene Firmen Geschäfte mit der DAL gemacht und daran Millionen verdient. Die Bankiers waren nicht beunruhigt einige, wie der langjährige Kühl-Förderer Johannes Völling (West LB) oder Werner Oberbillig (Mainzer Landesbank), nutzten als Aufsichtsräte selbst die Chance für private Geschäfte über Kühl.

Kühls aufwendiger Lebensstil - seine Yacht, der Privatjet, die Villen und die Parties - haben die Aufsichtsräte so wenig stutzig gemacht wie seine dummen Sprüche ("Wenn ich Geschäfte mache, sollen alle mitverdienen"), die Goldklumpen an seinen Manschetten oder die lebenden Tiger, die er sich von einer Safari mitgebracht hatte. Sie waren so geblendet von ihrem Goldjungen, daß sie ihn zum Geschäftsführer bis zur Pensionsgrenze machten, daß sie ihm für seine längst verkauften DAL-Anteile noch jahrelang Dividende zahlten und ihn 1983, als das Reich schon barst, in ihren Aufsichtsrat hievten.

Doch Dummheit ist nicht justitiabel. Sie kommt nur bisweilen arg teuer.

Die DAL, so wird Bundesbankpräsident Karl Otto Pöhl zitiert, sei die größte Geldvernichtungsmaschine der deutschen Nachkriegsgeschichte. Die Sprache der Gutachter sowie der betroffenen Bankiers ist weniger drastisch: Da wird von unterlassener Risikovorsorge geredet, von »unzureichender Werthaltigkeit von Vermögensbestandteilen« und von erforderlichen Wertberichtigungen.

Die schlichte Wahrheit ist: In Europas größter Leasing-Firma haben vier Landesbanken sowie die Dresdner Bank fast dreieinhalb Milliarden Mark verjuxt, verspielt, versaubeutelt.

Erst nachdem Kühl, im Herbst 1983, auch den DAL-Aufsichtsrat und nachdem sein Helfer Zöller den Vorstand verlassen hatten, machten sich die Landesbanken daran, ihre abgesoffene Goldmine eingehend zu besichtigen:

Schon der erste Augenschein ließ Millionenverluste erahnen, das ganze Ausmaß des Desasters sollte die Frankfurter Treuarbeit klären.

Das Ergebnis ist eindeutig: In einem Vorweg-Bericht hatten die Gutachter schon im März vergangenen Jahres Milliardenverluste im DAL-Jahresabschluß 1983 eingestellt. In ihrem neuesten Gutachten, vom Januar dieses Jahres, erläutern die Prüfer, wie und wo die Milliarden versickerten und weiter versickern, wie der Vorstand die Bilanzzahlen manipulierte, wie er mit privaten Geschäften das Unternehmen belastete - und wie lief die Aufsichtsräte geschlafen haben.

Kühl lenkte über die DAL GmbH, eine Holding, gut zwei Dutzend »Divisionsgesellschaften« (DAL-Jargon), die jeweils in bestimmte Geschäftssparten (etwa im Immobilienbereich oder im Ausland) arbeiteten. Diese Firmen wiederum beteiligten sich an den Objekt Gesellschaften, die für die einzelnen Geschäfte gegründet wurden.

Kühl und sein Stellvertreter Zöller nutzten den Firmenwirrwarr, um Umsatz und Gewinn ihrer Gruppe optisch zu vergrößern, Sie schoben nicht nur Objekte zwischen den einzelnen Divisionen hin und her, sondern wußten auch die Abrechnung zwischen der Divisions- und der Objektgesellschaft immer im Sinne des denkbar höchsten Gewinns zu gestalten.

Regelmäßig, so schreiben die Prüfer der Treuarbeit, hätten die Divisionsgesellschaften ihre Objektfirmen bei Abschluß eines Leasing-Geschäfts mit Vertragsbeschaffungskosten und bei Neubauten mit Baubetreuungsgebühren belastet. »die nicht an den Kosten der jeweils erbrachten Leistungen orientiert waren«. Es war immer der gesamte Rohertrag, den der Vertrag über die ganze Leasing-Laufzeit gebracht hätte; nur eine knappe Spanne für die künftige Verwaltungsarbeit wurde abgezogen.

Damit kassierten die Spartengesellschaften, so die Treuarbeit,unzulässigerweise auch die Gewinnbestandteile des Rohertrags, deren Realisierung erst mit dem störungsfreien Ablauf der Leasing-Geschäfte während ihrer Laufzeit eintritt. Den Gewinn, den die DAL erst im Laufe der Jahre machen sollte, hat sie also gleich vorab, willkürlich und überhöht, verbucht.

Damit entstand das Schneeballsystem: In den kommenden Jahren war aus diesen Verträgen kein Gewinn mehr zu erwarten. Sollten die Geschäfte weiterlaufen, mußte neues Geld aus neuen Verträgen herangeschafft werden.

Aber Kühl und Zöller gingen noch weiter. Wie die Prüfer feststellten, strich die DAL vielfach sogar schon die Gewinne für Verträge ein, die überhaupt noch nicht geschlossen waren. So seien für das Leasing-Geschäft mit der Müllverbrennungs-Anlage Hamm zum 31. Dezember 1982 bereits 3,4 Millionen Vertragsbeschaffungskosten vereinnahmt worden, »obwohl das Geschäft bis heute nicht zustande gekommen ist«. Da horcht der Staatsanwalt auf.

Für die Wirtschaftsprüfer sind solche Praktiken »erhebliche Verstöße gegen bilanzrechtliche Vorschriften«. Für die DAL-Manager waren es Alltagsbräuche - auch im sogenannten Fondsgeschäft schrieben sie sich Umsatz und Gewinn so zurecht, daß die Eigentümer ihre helle Freude an der Firma hatten.

Und die Aufsichtsräte auch: Ihre Tantiemen wurden nach den Gewinnen berechnet. Ein Mann wie der AR-Vorsitzende Völling - im Hauptberuf damals Chef der West LB - brachte es im Schnitt auf 150000 Mark im Jahr; von 1978 bis 1981 ließ ihm Kühl insgesamt 607746 Mark an Tantiemen überweisen.

Die Fondsidee entwickelte Kühls »Kugelblitz«, der schwergewichtige Paulus, den Mitarbeiter auch gern Apostel Paulus nannten. Der hatte ja schließlich in der Mainzer Finanzverwaltung lange genug studiert, wie Einkommen an der Steuer vorbeizuschieben ist. Denn darum ging es: Steuermüde Bürger sollten ihr Geld Kühl und seinen Freunden anvertrauen: die zunächst eingeplanten Verluste sollten sich steuermindernd für sie auswirken.

Das neue Aggregat an Kühls Geldmaschine lief hervorragend an. Damals, Ende der Siebziger, war keine Idee blöd genug, als daß sie nicht im Abschreibungsgeschäft Millionen eingebracht hätte. Kühl begann 1977 mit einer eigenen Vertriebsorganisation, Kapital & Wert, seine Fondsanteile mit Steuervorteil zu verkaufen. Nach fünf Jahren hatte er bereits eine halbe Milliarde Mark für die DAL mobilisiert.

Frisches Geld - das war es. Der entscheidende Trick: Die DAL konnte nun bei den Fondszeichnern einen Teil ihrer alten Projekte loswerden. Insgesamt vertrieb Kapital & Wert 145 Fonds mit einer Investitionssumme von viereinhalb Milliarden Mark. Ein solcher Real-Wert Fonds vermietete beispielsweise ein Bürohaus, das er zuvor erworben hatte. In die DAL. Diese wiederum verleaste es wie üblich an den Nutzer weiter.

Auch hier wieder verbuchte die Kühl-Truppe alle Erträge sofort nach Abschluß

des Geschäfts - und oft genug schon vorher. Für die Zukunft blieben nur Risiken und Verluste. Rückstellungen für die künftige Abwicklung der Geschäfte wurden entweder gar nicht gebildet oder waren zu gering, künftige Kosten wurden zu niedrig kalkuliert, Vermögenswerte zu hoch angesetzt.

Es hat Jahre gedauert, bis Kühls Aufsichtsräten klar wurde, daß die Fonds die ohnehin hohen Risiken der Leasing-Geschäfte nur noch potenzierten. Und richtig unwirsch wurden die meisten von ihnen erst, als sie erfuhren, daß Kühl und seine Helfer sich auch an den Fonds privat bereicherten. Das ging offenbar sogar Männern wie Staatsbankier Völling, der selbst Anteile von Real-Wert Fonds gezeichnet hatte, zu weit.

Dabei hatte Kühl auch diesmal nur getan, was er immer tat. »Ich nehme jedes Geschäft mit«, pflegte er stolz zu verkünden.

Der DAL-Gruppe sind bei einer Reihe von Geschäften mit Gesellschaften, an denen DAL-Vorstandsmitglieder privat beteiligt waren, nach den Ermittlungen der Treuarbeiterkennbare Nachteile entstanden«. Das fing ganz klein an mit der Schreinerei, die Kühl und seiner Frau gehörte; Kühl & Co. nahmen der DAL zu hohe Preise für gelieferte Ware und Leistungen ab.

Das ging weiter mit einer Firma, über die Kühl und Zöller Architekten- und Ingenieurhonorare kassierten, sowie die Fluggesellschaft General Aviation Service, von der die DAL einen Jet charterte. Sowohl an dieser Fluggesellschaft als auch an der Firma, die ihr die Maschine verkauft hatte, war das Ehepaar Kühl beteiligt.

Ganz toll trieben es Kühl und seine Gesellen schließlich in dem Bereich, der dann den Aufsichtsräten so unangenehm auffiel - im Fondsgeschäft. Da griffen der Vollblut-Unternehmer, sein Stellvertreter und der Apostel Paulus nach den Rechnungen der Treuarbeit fast 31 Millionen Mark ab.

Die Anteile der Real-Wert Fonds (RWF) sowie der Boden-Wert Fonds (BWF) wurden den Steuersparern von Kapital & Wert verkauft. Die Allgemeine Anteils-Treuhandgesellschaft sollte als Treuhänderin für die Kommanditisten fungieren. Hinter beiden stand das Führungstrio der DAL.

»Die Herren Kühl und Zöller », stellt die Treuarbeit nüchtern fest,"beherrschten zusammen mit Herrn Paulus über verdeckten Beteiligungsbesitz und Organstellungen die Willensbildung aller das RWF- und das BWF-Geschäft betreibenden Gesellschaften.« Die Willensbildung brachte stets Nachteile für die DAL. Vorteile für die Manager - vor allem durch »fehlerhafte Vertriebskostenabrechnungen« (Treuarbeit).

Wäre bei der DAL alles so gründlich betrieben worden wie die private Vermögensbildung, so säßen Kühl und Paulus vielleicht noch gar nicht in Untersuchungshaft. Zumindest müßten die DAL-Eigner wohl nicht befürchten, daß die Verluste, die auf sie zurollen, von Jahr zu Jahr größer werden.

Doch der Aufsichtsrat der DAL hat es zugelassen, daß die Geschäfte mit Kühlscher Großzügigkeit betrieben wurden. Ob ein Geschäft auch wirklich Gewinn versprach, ob der Geschäftspartner auch solide genug war, schien weder den Vorstand noch seine Kontrolleure so recht zu interessieren.

Wenn die DAL einen Vertrag schloß, dann waren - so die Treuarbeit -weder eine zeitnahe und vollständige Anforderung von Bonitätsunterlagen noch deren Auswertung sichergestellt.« Zudem wurde »die Erfassung etwaiger Risiken nicht mit der gebotenen Sorgfalt betrieben«.

Immer wieder, so meinen die Prüfer, habe die DAL durchaus erkennbare Gefahren in ihrem Geschäft außer acht gelassen. So habe das Unternehmen etwa 1981 nur zwölf Millionen Mark für eventuelle Risiken bei 15 Leasing-Verträgen bilanziert. In Wahrheit hätten 38 Verträge gewackelt - die DAL hätte das Risiko mit 196 Millionen Mark absichern müssen.

Nach Ansicht der Treuarbeit war das Unternehmen wegen der »unterlassenen Bewertungskorrekturen« von 184 Millionen Mark damals erheblich überschuldet. Das Eigenkapital der DAL betrug 80 Millionen.

Wie leichtfertig der Aufsichtsrat den DAL-Vorstand in immer neue kühne Geschäfte laufen ließ, ist Völling und seinen Bankierskollegen schon einmal untergerieben worden. Die Gutachter von Wollert/Elmendorff, die für die Mainzer Landesbank tätig waren, wiesen nach, daß immer wieder hohe Kredite für einzelne Objekte bewilligt wurden, obwohl deren Schwächen auf der Hand lagen.

Nun setzen die Experten der Treuarbeit noch einen drauf: Bei fast allen untersuchten Großgeschäften der DAL, im Inland wie im Ausland, hätten die Aufsichtsräte ihre Zustimmung verweigern müssen.

Das galt zum Beispiel für das Hotel Nova Park in Paris. Es sollte in Zusammenarbeit mit der Gruppe des Schweizer Hoteliers Rene Hatt umgebaut und an eine Gesellschaft der Nova-Park-Gruppe vermietet werden. Die DAL wollte 35 Millionen Mark investieren, daraus wurden dann 115 Millionen. Der Mieter ging pleite, das Hotel steht zum Verkauf.

Der Aufsichtsrat hätte dem Projekt nach Ansicht der Treuarbeit von vornherein nicht zustimmen dürfen, da »die Schwelle des erlaubten Risikos überschritten wurde«. Dennoch habe, »keines

der Aufsichtsratsmitglieder« seine Zustimmung verweigert.

Die Risiken hätten von den Aufsichtsräten erkannt werden müssen. Es sei auch die Pflicht der Kontrolleure gewesen »auf einer Berichterstattung durch den Vorstand zu bestehen«.

Ähnlich verheerend für den Aufsichtsrat fällt das Urteil über das Nova Park Hotel New York aus. Die Räte hätten dem Projekt, das die DAL schließlich 140 Millionen Mark kostete und ebenfalls verkauft werden soll, nicht zustimmen dürfen. Auch hier wurde, die Schwelle des geschäftspolitisch erlaubten Risikos überschritten«, auch hier hätte der Aufsichtsrat später auf regelmäßige Berichterstattung des Vorstands bestehen müssen.

Bei den DAL-Geschäften im Inland hat ebenfalls kaum einer der im Aufsichtsrat vertretenen Bankiers bewiesen, daß er die bewährten Regeln seines Gewerbes beherrscht und beachtet. So wollte die DAL die angeschlagene Ofenfirma Haas + Sohn im hessischen Sinn mit 27 Millionen Mark sanieren.

Das mißlang, weil die DAL den Wert des Objekts falsch eingeschätzt und die Bonität des Mieters nicht geprüft hatte. Haas + Sohn ging in Konkurs, der Betrieb begann erst nach langen Mühen in einer Auffanggesellschaft wieder zu arbeiten. Bis zum 31. Dezember 1983 steckte die DAL gut 50 Millionen Mark in die Ofenfirma.

Obwohl der Vorstand den Aufsichtsrat bei Beginn des hessischen Abenteuers nicht korrekt über alle Gefahren der Investition informierte, hätten »die wesentlichen Schwachstellen des Engagements erkannt werden können und müssen« (Treuarbeit).

Offenbar hat der Unternehmer Kühl ein Händchen dafür gehabt, seine Firma immer wieder bei Objekten zu engagieren, die ihre Probleme besser allein gelöst hätten - und sei es durch eine Pleite. Offenbar aber auch glaubten seine Bankiers, daß Fremdworte wie Bonität und Rentabilität im Leasing-Geschäft keine Bedeutung haben.

So schloß die DAL 1979 einen Leasing-Vertrag über das Freizeitzentrum Reithof in Bad Feilnbach, obwohl die unzureichende Rentabilität« (Treuarbeit) des Objektes von Anfang an klar war. Schon beim Kauf des Reithofs hatte die DAL danebengegriffen: Statt »höchstens 4,6 Mio« (Treuarbeit) zahlte Kühls Firma 16,4 Millionen Mark.

Kühl hat zwar damals ein bißchen aufgeschnitten und seinem Aufsichtsrat den Reithof in zu schönen Farben dargestellt. Die Vorlage für das Kontrollgremium enthielt jedoch nach den Ermittlungen der Treuarbeit »eine Anzahl von Auffälligkeiten, die den Aufsichtsratsmitgliedern Anlaß zu einer kritischen Würdigung der Vorlage hätten geben müssen. Seit Herbst ''83 steht der Reithof zum Verkauf.

Auch beim Einkaufs- und Freizeitzentrum Familyland in Hanau hat die DAL 20 bis 25 Millionen zuviel gezahlt. Die Bonität des Leasing-Partners war nach Ansicht der Treuarbeit »nicht einwandfrei, die Rentabilität des Objekts »unzureichend«.

Der Aufsichtsrat hätte auch hier die Vorlage nicht billigen dürfen, die Schwelle des erlaubten Risikos« war wieder einmal überschritten. Nur Herbert Kazmierzak, für die Hessische Landesbank im Rat, stimmte wie auch in anderen Fällen gegen die Pläne. Erwin Sinnwell von der Mainzer Landesbank war erst dagegen, dann dafür- beides ohne Angabe von Gründen.

Der Deutschen Anlagen-Leasing, soviel wird jetzt schon klar, ist ein längerer Abschnitt in der deutschen Wirtschaftsgeschichte sicher. Außer Horst-Dieter Esch vielleicht, der die SMH-Bank des Graf von Galen ruinierte, ist wohl selten ein dynamischer Unternehmer mit so elegantem Schwung im Knast gelandet wie Eberhard Kühl.

Selten aber auch haben die Kontrolleure einer Firma so trottelig das Spiel des Hasardeurs mitgemacht, bis es im Desaster endete. Die Landesbankiers aus Rheinland-Pfalz, Nordrhein-Westfalen. Hessen und Bayern haben sich blamiert, die zuständigen Landesminister blieben, obwohl mitverantwortlich, ganz still.

Die Minister für Wirtschaft und Finanzen konnten in den Präsidien der Verwaltungsräte und in den Kreditausschüssen der Landesbanken Kühls riskante Geschäfte verfolgen. Doch weder von Friedrich Halstenberg (SPD) aus Düsseldorf noch von Johann Wilhelm Gaddum (CDU) aus Mainz, noch von Max Streibl (CSU) aus München sind mahnende Worte bekannt.

Wie es nun mit der DAL weitergehen soll, ist offenbar auch den Eigentümern nicht recht klar.

Experten der Landesbanken arbeiten jetzt erst einmal in Mainz die Zahlen der letzten zehn Jahre auf. Die Dresdner Bank, die vor ein paar Monaten ihren Zehn-Prozent-Anteil verschenken wollte, wurde von ihren Partnern gezwungen, zumindest noch bis Ende 1987 zu bleiben.

Dann aber will die einzige Privatbank unter den Eignern endgültig aus dem Trümmerhaufen heraus. Wolfgang Leeb, der von 1977 bis 1983 als Kreditfachmann der Dresdner im DAL-Aufsichtsrat mitwirkte, muß die Bürde erst loswerden, ehe er in den Aufsichtsrat seiner Bank aufrücken darf.

Bis dahin wird es für alle Beteiligten noch teuer werden. Im laufenden Geschäft macht die DAL derzeit 30 bis 40 Millionen Mark Verlust pro Jahr. Und der Ärger mit den Altverträgen ist noch längst nicht ausgestanden. Die Prüfer der Treuarbeit haben viele Geschäfte mit einem lakonischen Zusatz versehen: »Wert des Objektes: null.«

Die Mainzer Landesbank ist mit 26,7, die West LB mit 30, dieHessische mit 16,7, die Bayerische mit 16,7 und die Dresdner Bankmit zehn Prozent an der DAL beteiligt.

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