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Gelenkig in die Lücke springen

Zwischen den etablierten Konzernen sucht eine neue Generation von Unternehmern ihre Chance Sie handeln mit Computern, verkaufen Drogerie-Artikel, Hi-Fi-Geräte oder Brillen: Mit viel Courage und wenig Kapital bauen junge Unternehmer profitable Firmen auf. Ein Gespür für neue Produkte, fixe Reaktion auf Wünsche der Kundschaft und besessener Arbeitseinsatz sind die Eigenschaften der neuen Gründergeneration. *
aus DER SPIEGEL 33/1985

Als Klaus Hinnenberg sich selbständig machte, da hatte er 5000 Mark Schulden und »die besten Wünsche der Familie«.

Heute, zehn Jahre nach dem Start, steht der Wuppertaler Unternehmer besser da. Seine Agentur, die vor allem Verkaufsförderung, Kongreßplanung und Personalschulung betreibt, beschäftigt 70 Mitarbeiter und macht mehr als 60 Millionen Mark Umsatz. In seiner Branche wird Hinnenberg »der Papst« genannt.

Die Erfolgsgeschichte des Düsseldorfer Kaufmanns Achim Becker beginnt erst mit den achtziger Jahren. Eigentlich wollte der Sohn eines erfolgreichen Gebrauchtwagenhändlers nur in dem Laden seines Vaters eine elektronische Datenverarbeitung einführen.

Doch der studierte Betriebswirt begeisterte sich so sehr für Computer, daß er beschloß, daraus ein Geschäft zu machen. Er schwatzte seinem Vater 450 Quadratmeter Verkaufsraum ab und richtete einen Extra-Laden ein: Becker verkauft neben den Computern Zusatzgeräte, Software und Fachbücher.

Inzwischen entwickelte sich »Data Becker« zum größten Computerfachverlag der Bundesrepublik, der 1984 einen Umsatz von 39 Millionen Mark erwirtschaftete.

Ohne einen wohlhabenden Vater, nur mit einer Idee und beträchtlicher Zielstrebigkeit, wirbelte der hannoversche Drogist Dirk Rossmann sogar einen ganzen Geschäftszweig durcheinander.

1972 gründete er in Hannover einen Supermarkt für Drogeriewaren. Inzwischen hat der 37jährige mehr als 100 Geschäfte und wird bundesweit kopiert.

Die Masche ist stets die gleiche: Anders als in herkömmlichen Drogerien, in denen die Nivea-Dose neben den Salmis stand, fährt der Kunde mit einem Einkaufswagen durch großflächige Verkaufsräume und deckt, vergleichsweise billig, den Wochen- oder Monatsbedarf.

Fälle wie Rossmann, Becker oder Hinnenberg widerlegen die These, in der Bundesrepublik gebe es keine Unternehmer mehr. Es stimmt zwar: In vielen Großkonzernen scheint der Unternehmergeist auf dem Weg durch Instanzen und Flure verlorengegangen. So manche Mammut-Firma verbirgt hinter der prachtvollen Fassade den Tatbestand, daß sie sich kaum von einer Behörde unterscheidet. Den Erfolg verdanken derartige Unternehmen weniger der pfiffigen Idee als der nackten Finanzkraft, mit der Konkurrenz niedergewalzt wird.

Doch die Walzen kommen nicht in jede Ecke. Gerade in den vergangenen Jahren, in denen die Wirtschaft kaum noch wuchs und die Zahl der Firmenpleiten sprunghaft zunahm, legten etliche Unternehmer den Grundstein für eine profitable Firma. Mit viel Courage und wenig Kapital zogen sie Unternehmen hoch, die in kürzester Zeit eine erstaunliche Größe erreichten.

Die neuen Firmengründer haben keine Ähnlichkeit mit Patriarchen wie Max Grundig oder Josef Neckermann, die nach dem Krieg in der Stunde Null auf eine schier unbegrenzte Nachfrage stießen.

Wer in jenen guten alten Unternehmer-Zeiten Wohnungen baute, Kleidung oder Möbel fertigte, Radios oder Kühlschränke herstellte, konnte seine Produkte fast eher verteilen, als daß er sie verkaufen mußte.

Mit solider Qualität und akzeptablen Preisen allein kann die neue Garde der Selbständigen in den achtziger Jahren nichts mehr gewinnen. Eingepfercht zwischen finanzstarken Großkonzernen, die auf den weitgehend verstopften Märkten dominieren, müssen sie neue Fähigkeiten zeigen. Es gilt, gelenkig in jene Lücken zu springen, die den Großen nicht lohnend erscheinen. Vor allem aber verlangt das unübersehbare Warenangebot nach quicken Verkäufern, denen ein origineller Dreh einfällt, um die übersättigte Kundschaft zum Kauf anzureizen.

Nur die wenigsten dieser neuen Unternehmer-Spezies entsprechen dem Bild, das zu Beginn des Jahrhunderts der Nationalökonom Joseph Schumpeter entwarf. Der österreichische Gelehrte sah den Unternehmer vor allem als Verbreiter neuer Techniken. Seine Leistung bestand darin, nützliche Erfindungen aufzuspüren und auf den Markt zu bringen.

Werner von Siemens etwa, der aus der Entdeckung der Elektrotechnik ein Industrie-Imperium schuf, war einer, der diesem Ideal entsprach. Oder auch der alte Borsig, der als erster in Deutschland Lokomotiven baute.

Wie sehr diese Unternehmer-Typen, die den Grundstein für die Industriegesellschaft legten, aus der Mode gekommen sind, belegt die Statistik: Mehr als die Hälfte der Menschen, die heute eine Firma gründen, versuchen sich im Handel oder bieten eine Dienstleistung an.

Der Schumpeter-Unternehmer ist am häufigsten in der Computerbranche anzutreffen - der einzigen Sparte, in der dank revolutionärer Technik neue Produkte entwickelt werden.

Selbst in der Elektronik allerdings haben Neulinge nur noch begrenzte Chancen. Der US-Gigant IBM, aber auch Elektro-Multis wie Siemens stecken Milliarden von Mark in die großen Entwicklungsprojekte dieser Zukunftstechnik. Junge Unternehmer, die auf eine neue Spur stoßen, können sicher sein, von den Großen abgedrängt oder geschluckt zu werden. Dauerhaft läßt sich nur in der Nische selbständig überleben.

Die größte Nische, die sich im heraufziehenden Computerzeitalter aufgetan hat, heißt Software. Die Regieanweisungen für Computer sind, je nach dem Zweck, derart vielfältig, daß auch der Ein-Mann-Betrieb im Wohnzimmer gute Geschäfte machen kann.

Ein erfolgreiches Beispiel ist die Münchner Firma Softlab. Von Softlab entwickelte Programme laufen in den Computern der Bank of America und des US-Flugzeugbauers Boeing. Sie steuern Zeiss-Spiegelteleskope und ordnen die Daten des europäischen Wettersatelliten der ESA.

Der erste Firmensitz von Softlab war ein Ein-Zimmer-Appartement. Dort bastelten die drei Gründer Gerhard Heldmann, Klaus Neugebauer und Peter Schnupp an Programmen für Computer. Heute, 14 Jahre danach, beschäftigt das Unternehmen 220 Mitarbeiter. Mit einem Umsatz von 55 Millionen Mark ist die Münchner Firma das größte unabhängige Software-Haus der Bundesrepublik.

Das Softlab-Trio vereinigte auf gedeihliche Weise technische Intelligenz und kaufmännisches Talent. Schnupp kannte die Gesetze der Datenverarbeitung. Heldmann besaß das erforderliche technische Wissen, Neugebauer beherrscht die Grundregeln der Buchführung und des Verkaufens.

Nach den Beobachtungen von Unternehmensberatern fällt es insbesondere reinen Technikern schwer, ein erfolgreiches Unternehmen am Leben zu erhalten. Allzuleicht vernebelt die Beschäftigung mit komplizierten Apparaten den Blick für Mark und Pfennig.

Mehr unternehmerischen Erfolg als Techniker haben gemeinhin ehemalige Manager. Sie gehen, beobachtete der Kölner Gründungsberater Klaus Nathusius, den Aufbau eines Unternehmens gezielter und professioneller an.

Viele, die zu dieser Sorte Unternehmensgründer gehören, standen in einer großen Firma auf der Karriereleiter. Ein ignoranter Vorgesetzter, die ohnmächtige Verzweiflung über wuchernde Bürokratie, reicht jenen sprungbereiten Menschen, um die Selbständigkeit zu wagen.

Neben dem Erfinder und den frustrierten Angestellten zählen Berater wie Nathusius noch einen anderen Typus zu den Jungunternehmern: Es sind jene, die ohne feste Planung durchs Dasein schlendern und unversehens vor einer Chance stehen. Mal ist es das Hobby, das zum Geschäft wird, mal der Nebenjob, der zur Firmengründung führt.

Der Wiesbadener Karl-Heinz Schumacher ist von dieser Sorte. Als Student jobbte er in der Gebäudereinigungsfirma, die seine Mutter leitete. Das ermutigte ihn, mit einem eigenen Unternehmen in der Branche tätig zu werden. Das juristische Examen schaffte er nicht, aber die Reinigungsfirma gedieh.

Inzwischen hat der Saubermann ein kleines Firmenimperium zusammengeschrubbt. Er ist an einer Computer-Leasinggesellschaft, einer Vertriebsfirma für technische Neuheiten, einem Fachverlag und zwei Hausverwaltungen beteiligt. Seine vier Reinigungsbetriebe spielen nur noch eine Nebenrolle.

Wie sehr sich auch immer die Neuzeit-Unternehmer durch Herkunft, Motive und Werdegang unterscheiden - in einem sind sie gleich: Fast alle betreiben ihre Sache manisch, verfolgen ihre Ziele mit einem geradezu beängstigenden Arbeitsaufwand. Ein herkömmliches Familienleben fällt dem Schmalspur-Dasein fast immer zum Opfer.

Auch dies scheint, ebenso wie das Verschwinden des Schumpeter-Unternehmers, eine Folge der neuen Zeit. Der Wettbewerb im spätindustriellen Zeitalter züchtet offenkundig den eindimensionalen

Menschen. Wer sich auf dem Markt durchsetzen will, muß überdurchschnittlich viel Kraft aufwenden, um nicht von vornherein zu scheitern.

»Nur wer eine Vision hat und an sie glaubt«, so Gründungsberater Nathusius, könne es als Unternehmer heute noch zu etwas bringen. »Mut und Verbissenheit«, weiß auch Volker Dolch, seien die wichtigsten Eigenschaften, die ein Firmengründer braucht. Dolch besitzt offenbar diese Eigenschaften. Der 41jährige betreibt im hessischen Dietzenbach eine erfolgreiche Computerfirma (siehe Seite 68).

Tatsächlich arbeiten fast alle, die ein Unternehmen gegründet haben, mehr als sogenannte normale Menschen. Nur die wenigsten leisten sich Urlaub oder freie Wochenenden. Beinahe jeder hat seine Firma zum allgegenwärtigen Lebenszweck gemacht.

Auffällig ist überdies ein geringes Interesse an Politik. Wer sich allerdings unter der jungen Garde der Turnschuh-Unternehmer für die gesellschaftlichen Zusammenhänge interessiert, hat zuweilen eine andere Sicht als der klassische Unternehmer: Es muß nicht immer CDU sein. Das Leben in der Marktnische, so scheint es, vermittelt ein anderes Gefühl, als es Firmenpatriarchen alter Prägung hatten, die sich mit der Obrigkeit identisch fühlten.

Statt eherner Worte wie Ehe, Familie, Ordnung, Sauberkeit und Pünktlichkeit gelten neue Tugenden wie Kreativität, Gelenkigkeit, überraschende Ideen und ein Sinn für die Gefühlslage der Kundschaft.

Auch im persönlichen Lebensstil sind die meisten unkonventioneller als die etablierten Wirtschaftsführer. Sie verzichten auf die gängigen Statussymbole und sitzen nicht im mahagonigetäfelten Büro. Etliche laufen in Jeans und Pullover herum. Den Nadelstreifen tragen viele nur, wenn sie einen Termin bei ihrer Bank haben.

Gesellschaftliche Reputation gilt den meisten wenig. Kaum einer ist Mitglied im Rotarier-Klub, viele sind nicht einmal im Arbeitgeberverband.

Abgesehen davon, daß derartige Institutionen von den anderen, den alten Unternehmern, beherrscht werden, erscheint es den Jungen eine Verschwendung von Arbeitskraft. Die erbarmungslose Konkurrenz zwingt dazu, ständig neues Wissen einzusaugen und die Mitarbeiter, oft in Teamarbeit, auf die Schliche anderer einzustellen.

Und sosehr das Gefühl für den Markt gefragt ist, so überflüssig erscheint den jüngeren Unternehmern der gefühlsselige Herrenabend eines Verbandstreffens. So etwas kann, wenn überhaupt, irgendwann später einmal stattfinden.

Die wirklichen Schwierigkeiten eines neugegründeten Unternehmens, vor allem der Mangel an gutem Personal, lassen sich bei derlei Gelegenheiten ohnehin nicht lösen. Für eine seiner größten Taten hält es zum Beispiel Softlab-Geschäftsführer Neugebauer, daß er seiner 1971 gegründeten Firma schon in der Frühzeit ein richtiges Management verpaßte. »Viele«, so Neugebauer, »schaffen diese Hürde nicht.«

Erfahrene Manager scheuen sich oft, in einer neuen Firma anzufangen. Sie ziehen den Job in einem Unternehmen vor, das neben einer Vielzahl sozialer Leistungen einen sicheren Arbeitsplatz und gesellschaftliches Prestige bietet.

Mindestens genauso wie qualifiziertes Personal entscheidet noch etwas anderes über Erfolg und Mißerfolg eines Unternehmens: die Fähigkeit, das eigene Produkt besser zu vermarkten als die Konkurrenz. Eben weil das Angebot an Waren größer ist als der Bedarf, kommt es letztlich nur darauf an, wer seine Erzeugnisse am geschicktesten verkauft. Die Ware selbst ist gar nicht mehr so wichtig.

Der Optiker Günther Fielmann (siehe Seite 70), der in 13 Jahren eine Brillenkette mit 81 Läden aufzog, hat das genau erkannt: »Wir verkaufen doch«, gibt Fielmann zu, »des Kaisers neue Kleider.«

Ein noch besseres Beispiel liefert der Wuppertaler Hinnenberg. Er verkauft keine Ware, sondern die Fähigkeit, eine Ware zu verkaufen. Und Hinnenberg

lebt gut davon, wie der Erfolg seiner Firma zeigt.

Neben dem sicheren Instinkt für Verkaufstechniken ist besonders die Phantasie bei der Geldbeschaffung gefragt. Denn die Banken sind - allen Bekenntnissen ihrer Anführer zum wagemutigen Unternehmertum zum Trotz - in aller Regel nicht bereit, die Zukunft einer Firma zu beleihen. Sie verlangen Sicherheiten.

Darüber aber verfügen die jungen Unternehmer meist nicht. Als Sicherheiten betrachten die traditionellen Geldgeber stets das, was die neuen Kunden erst erwerben wollen: Grundstücke, Maschinen, Wertpapiere oder, im günstigsten Falle, eine ansehnliche Rendite. Die Aussicht auf zukünftige Erträge nötigt Bankern nur ein bedauerndes Schulterzucken ab.

»Man kommt frustriert aus den Banken heraus und möchte den ganzen Kram am liebsten hinschmeißen«, schildert der Computertechniker Dolch seine Erfahrungen.

Viele junge Unternehmer wählten daher einen anderen Weg. Sie bemühten sich entweder um einen gutbetuchten Partner, oder sie beteiligten ihre leitenden Mitarbeiter an der Firma.

Der Reinigungsunternehmer Schumacher hat diese Art der Firmengründung zum Prinzip erhoben. Schumacher hält an seinen verschiedenen Firmen einen Anteil von 30 bis 60 Prozent. Der Rest gehört den Geschäftsführern der jeweiligen Gesellschaft.

Ähnlich handhabt der Hamburger Optiker Fielmann die Finanzierung. Jeder Fielmann-Laden ist eine rechtlich selbständige Firma, die dem Chef nur zum Teil gehört. Die restlichen Anteile können die Geschäftsführer und andere Mitarbeiter erwerben.

Das erleichtert nicht nur die Kapitalbeschaffung. Es nötigt auch den Mitarbeitern mehr Engagement für die Firma ab.

Garantien für den Erfolg sind das nicht. Und vom Mißerfolg, natürlich, bleiben auch junge Unternehmer nicht verschont. Zum Vorzeigen taugen nur die Rossmanns und die Beckers, die Fielmanns und die Dolchs. Ungezählt bleiben die, die es genauso versuchten und die untergingen; bei denen das Produkt nicht saß oder die Verkaufsmasche nicht klappte; bei denen das Personal falsch gewählt war oder die Bank zu früh den Daumen senkte; bei denen, wo es an der nötigen Fortüne mangelt.

Davor, vor dem Fiasko, haben die Neuen auf der Unternehmer-Szene genauso Angst wie die Etablierten. Denn Pleiten werden hierzulande, wo alles seine Ordnung hat, nur selten verziehen.

In Amerika, beobachtete Softlab-Gründer Neugebauer, bekomme jeder seine zweite Chance. In Deutschland dagegen sei das anders: »Der Mißerfolg ist tödlich.«

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