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KONZERNE Gewaltige Lücken

Der Siemens-Konzern muss - wieder mal - saniert werden. Ein internes Papier enthüllt, dass 8 von 13 Firmenbereichen ihre Planvorgaben dramatisch verfehlen. Nun droht massiver Jobabbau.
aus DER SPIEGEL 43/2001

Die Aufsichtsratssitzung des Münchner Siemens-Konzerns Ende Juli ist den Mitgliedern der exklusiven Runde noch gut in Erinnerung. So aufgekratzt und selbstbewusst hatten die Kontrolleure Firmenchef Heinrich von Pierer, 60, lange nicht mehr erlebt.

Einen »Kahlschlag« in der Belegschaft, versicherte der Siemens-Chef, werde es nicht geben. »Das sind doch alles Panikreaktionen«, mokierte er sich damals über Mitbewerber wie die Konzerne Nortel und Lucent, die ankündigten, rund ein Drittel ihrer Jobs zu streichen.

Pierers nächstes Treffen mit seinen Kontrolleuren im November dürfte spannend werden. Dann muss er seinen Aufsehern, darunter Deutsche-Bank-Chef Rolf Breuer oder Allianz-Chef Henning Schulte-Noelle, erklären, warum er neuerdings exakt das tut, was er noch vor kurzem heftig kritisiert hat: im großen Stil Arbeitsplätze abbauen.

Allein in der Netztechnik- und Mobilfunksparte, verkündete der Konzern vergangene Woche, sollen nochmals 7000 Mitarbeiter ihren Job verlieren, fast noch einmal so viele, wie die Siemens-Manager dort schon vorher abbauen wollten. Weitere rund 2000 Jobs fallen beim EDV-Dienstleistungs-Ableger weg. Und das ist noch nicht alles.

Nach neuesten internen Plänen stehen auch in der Verwaltung sowie der Logistikund Automobilzulieferersparte mehr als 3000 Jobs auf der Kippe. Branchenkenner erwarten nun, dass der Konzerngewinn, unter anderem durch den drastischen Personalabbau und die damit verbundenen Kosten für Sozialpläne und Abfindungen, allein in diesem Jahr um rund 70 Prozent auf rund fünf Milliarden Mark abstürzen könnte. Dabei hatten die Siemens-Manager erst kürzlich stolze sieben Milliarden Mark durch den Verkauf eines 15-Prozent-Anteils ihrer Chiptochter Infineon an den hauseigenen Pensionsfonds eingestrichen.

Welche Schmach für den ehrgeizigen Siemens-Chef, der bei der Vorlage der Bilanzzahlen am 14. November eigentlich ein Gewinnplus von 30 Prozent präsentieren wollte. Noch vor kurzem wurde der umgängliche Franke als Hoffnungsträger der Deutschland AG gefeiert. Selbst die Analysten hatten ihren Frieden mit dem früher eher zögerlichen Siemens-Chef gemacht, der seine Topmanager inzwischen ähnlich triezt wie sein großes Vorbild, der legendäre Jack Welch von General Electric.

Doch aus dem strahlenden Helden ist eine Art Red Adair der Siemens-Welt geworden. Kaum ein anderes Unternehmen ist in den vergangenen Jahren so häufig umgekrempelt und saniert worden wie der Konzern am Münchner Wittelsbacherplatz. Seit Pierers Amtsantritt 1992 wurden rund ein halbes Dutzend Spar- und Effizienzsteigerungsprogramme verabschiedet unter klangvollen Namen wie Top, Win, Cut oder Pact. Der Erfolg hielt sich in Grenzen.

Während es Siemens im vergangenen Jahr trotz des Booms in der Telekom-Branche gerade mal auf eine Umsatzrendite von 6,7 Prozent brachte, erwirtschaftete der US-Rivale General Electric 23,8 Prozent. »Siemens hat das Beste noch vor sich«, rief Pierer auf der Hauptversammlung im vergangenen Jahr den Aktionären zu, nachdem einige Bereiche erstmals besser abgeschnitten hatten als die Konkurrenz. »Etwas besser zu sein als die anderen ist noch nicht gut genug«, kommentiert Siemens-Betriebsratschef Alfons Graf trocken.

Wie sehr Anspruch und Realität auseinander klaffen, belegt eine interne Aufstellung, die dem SPIEGEL vorliegt. Von 13 Bereichen erfüllten in den ersten 9 Monaten des laufenden Geschäftsjahres gerade mal 3 wenigstens annähernd ihre Rendite-Vorgaben von bis zu 12 Prozent: der Lampenhersteller Osram, die Automatisierungs- und Antriebssparte sowie die Medizintechnik.

Der Kraftwerksbau und die Bahnsparte haben zumindest gute Chancen, ihr Plansoll noch zu erreichen. Bei den restlichen acht Bereichen ist die Lücke so groß, dass Pierer wahre Wunder bewirken müsste, um die Planzahlen zu erreichen. »Kaum ist ein Brandherd gelöscht«, meint ein Siemens-Aufsichtsrat mitfühlend, »lodert woanders schon das nächste Feuer auf.«

Besonders schlimm erwischt hat es ausgerechnet die Zukunftssparte Information und Telekommunikation, die über 13 Punkte von ihrer Zielvorgabe abweicht und dem Konzern nun das gesamte Ergebnis vermasselt. Der dramatische Umsatzrückgang bei Daten- und Telefonnetzen, Kommunikationsanlagen, Telefonapparaten und Handys, rechtfertigt sich der Zentralvorstand Volker Jung, sei eben nicht vorhersehbar gewesen.

Branchenkenner halten das für eine Ausrede. Der tief greifende Wandel auf den Kommunikationsmärkten zeichnete sich bereits im vergangenen Herbst ab. Kurz zuvor hatten sich die großen Telefongesellschaften in das Abenteuer UMTS gestürzt und zur Ersteigerung der Mobilfunklizenzen in Europa mehr als 250 Milliarden Mark ausgegeben - mit verheerenden Folgen.

Der teilweise astronomische Schuldenstand der Telefonkonzerne führte dazu, dass die Banken ihre Kreditlinien stutzten und die Unternehmen, die vorher Milliarden in Netze, Leitungen und Vermittlungstechnik gepumpt hatten, einen Sparkurs einleiteten. Selbst die Zuschüsse für verbilligte Handys, mit denen Mobilfunkbetreiber ein Jahr zuvor noch Millionen Kunden in ihre Netze gelockt hatten, wurden gekürzt.

Doch während sich Konkurrenten wie Alcatel, Lucent oder Cisco früh auf die neue Situation einstellten, Kapazitäten anpassten, sich auf zukunftsträchtige Kernbereiche konzentrierten oder wie Sony und Ericsson ihr Handy-Geschäft zusammenlegten, werkelte der deutsche Elektronik-Riese weiter, als wäre nichts geschehen. »Bis vor kurzem«, empört sich Betriebsratschef Graf, »wurden die Mitarbeiter in der Telekomsparte sogar noch mit dem Lasso eingefangen.«

Die Versäumnisse wären leichter zu verkraften, wenn die Manager den vorangegangenen Aufschwung genutzt hätten, um ihre Hightech-Sparten auf Weltniveau zu trimmen. Doch davon ist Siemens, bis auf wenige Ausnahmen, weit entfernt.

So macht die Netzwerk-Tochter große Teile ihres Geschäfts noch immer mit klassischer Telefon- und Übertragungstechnik, wo die Konkurrenz besonders groß und die Verdienstspanne bescheiden ist. Zukunftsträchtige Sparten wie beispielsweise die DSL-Technik, mit der die Telekom ihre Telefonnetze derzeit für ultraschnelle Internet-Zugänge aufrüstet, oder optische Breitbandnetze, die für die sekundenschnelle Übertragung gewaltiger Datenmengen benötigt werden, überließ der deutsche Konzern viel zu lange Konkurrenten wie Alcatel oder Nortel.

Im Handy-Geschäft haben die Siemens-Leute in den vergangenen Jahren zwar kräftig aufgeholt. Trotzdem rangieren sie hinter Nokia, Motorola und Ericsson immer noch auf Platz vier. Und der Abstand zum Weltmarktführer Nokia ist gewaltig und kaum noch wettzumachen. Denn auf dem wichtigen US-Markt sind die Deutschen mit ihren Mobiltelefonen so gut wie nicht präsent.

Um seine Truppe zu Höchstleistungen anzutreiben, führte Pierer Ende 1998 erstmals ein Sanktionssystem für seine Topmanager ein. Wer seine Vorgaben nicht erfüllt, muss bei den vierteljährlichen Führungskräftetreffen als Erster über die Gründe für sein Versagen referieren.

Schafft der Absteiger auch im dritten Anlauf seine Zielvorgabe nicht, muss er gehen. Rund ein halbes Dutzend Vorstände hat der Siemens-Chef in den vergangenen vier Jahren auf diese Weise schon in die Wüste geschickt.

Doch Pierers Pranger hat einen gravierenden Nachteil, wie der tiefe Absturz der Telekom-Bereiche zeigt: Aus Angst, als Erster vortragen zu müssen, halten die Siemens-Manager schlechte Zahlen und Zukunftsprognosen für ihre Branche so lange wie möglich zurück. Steckt ein Geschäftsbereich aber erst einmal in den roten Zahlen, ist es für Gegenmaßnahmen meist schon zu spät.

Das hat inzwischen auch der Siemens-Chef erkannt, der eigentlich im Jahr 2004 abtreten wollte. »Ich werde nicht zulassen«, drohte er seiner versammelten Führungsriege in Berlin, »dass wir unser gewonnenes Ansehen wieder verspielen.«

Und einen Retter hat er auch schon parat, sich selbst nämlich. »Vielleicht«, sinnierte er kürzlich im kleinen Kreis, »verlängere ich für ein oder eineinhalb Jahre.« DINAH DECKSTEIN, FRANK DOHMEN

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