Interimsmanager Zeitarbeiter in Nadelstreifen

Für die einen sind sie Retter in der Not, andere misstrauen den modernen Management-Nomaden. Tatsächlich werden Interimsmanager immer häufiger engagiert, wenn im Unternehmen nichts mehr geht. Ein Überblick zeigt, was die Edel-Leiharbeiter leisten.

Von Karsten Langer


Hamburg - Als Andreas Haeberlin im Januar 2006 seinen Posten als Interims-Finanzchef bei einem großen Web-Unternehmen antrat, wusste er nicht, was ihn tatsächlich erwartete. Eigentlich, so Haeberlin, sollte er lediglich "eine vakante Position überbrücken" - ein Job, den der Betriebswirt aus dem Effeff beherrscht. In dieser Funktion war Haeberlin bereits für diverse nationale und internationale Unternehmen tätig.

Interimsmanager Haeberlin: "Eine persönliche Herausforderung, das Unternehmen weiter zu entwickeln"

Interimsmanager Haeberlin: "Eine persönliche Herausforderung, das Unternehmen weiter zu entwickeln"

Als ein Ende der Aufgabe nach wenigen Monaten in Sicht war, beschloss das Mutterhaus in Amerika überraschend, einen wesentlichen Teil der deutschen Aktivitäten zu verkaufen. Haeberlin blieb, begleitete den Verkaufsvorgang, steuerte die komplexe und anspruchsvolle Finance Agenda und kümmerte sich vor allem um die Mitarbeiter: "Wir können es uns gar nicht leisten, dass jemand aus unserem Team frustriert und demotiviert ist oder sogar das Unternehmen verlässt. Langfristig gilt es, für jeden Einzelnen eine persönliche und berufliche Perspektive zu entwickeln und zu finden", sagt Haeberlin.

Vor einigen Wochen bot die Unternehmensleitung Haeberlin an, seinen Vertrag bis zum Frühjahr 2007 zu verlängern. Zwar hatte der drahtige 45-Jährige bereits andere lukrative Angebote in Aussicht, aber trotzdem unterschrieb er. "Die Aufgabe macht mir Spaß, es gibt noch so viel zu tun. Es ist eine persönliche Herausforderung, das Unternehmen in neuen und Erfolg versprechenden Strukturen auf der Finanzseite weiter zu entwickeln", so Haeberlin.

Bereits vor sieben Jahren entschied sich Haeberlin, seinen sicheren Posten als CFO bei einem deutschen Mittelständler aufzugeben. Die Entscheidung folgte auf ein Schlüsselerlebnis, an das er sich noch heute lebhaft erinnert. "Mein Chef rief mich in sein Büro, er wollte mit mir über die Jahresplanung reden. Eine der Türen in der Schrankwand hinter seinem Schreibtisch stand halboffen, darin zwei Ordner. Auf dem einen stand 'Haeberlin - erledigt'. Der andere Ordner war mit dem Namen eines weiteren Vorstandskollegen beschriftet, den man bereits entsorgt hatte. Als ich ihn fragte, was das zu bedeuten habe, wiegelte er ab mit dem Hinweis, dass hier erledigte Vorgänge wie Reisekostenabrechnungen abgelegt seien. Eine Woche später kündigte ich, weil ich die politischen Abhängigkeiten nicht mehr ertragen konnte."

Seither arbeitete Haeberlin unter anderen für Procter & Gamble Chart zeigen, Mars, Wella und Jil Sander. Die Entscheidung, Interimsmanager zu werden, bereut er keine Minute. "Die Faszination für neue Herausforderungen, die politische Unabhängigkeit - all das reizt mich jeden Tag aufs Neue."

So wie Haeberlin geht es den meisten Interimsmanager. Sie bewegen sich lieber in der freien Wildbahn, als sich in den verkrusteten Strukturen wandlungsunfähiger Unternehmen aufzureiben. Die meiste Energie wird dort auf Eitelkeiten, Grabenkämpfe und Intrigen verwandt, sagen die Aussteiger - und zu wenig auf die Lösung von anstehenden Problemen oder die Umsetzung und Weiterentwicklung der Strategie.

Überzeugungstäter gesucht

Außerdem fällt es vielen gestandenen Führungskräften mit fortschreitendem Alter schwerer, weisungsgebunden zu sein. Andere sind im Laufe einer Restrukturierungswelle aus dem Unternehmen ausgeschieden und haben noch keine Lust, sich auf das Altenteil zurückzuziehen. So ist es nicht verwunderlich, dass etwa 70 Prozent der Zeitarbeiter in Führungsetagen alte Hasen sind, die ihre Fähigkeiten und Kontakte weiter nutzen.

Die Zahl der jungen Interimsmanager nimmt zu: "Das Durchschnittsalter unseres Managerpools liegt mit knapp 45 Jahren weit unter dem Branchendurchschnitt", sagt etwa Sylvaine Mody, Mitinhaberin des Hamburger Providers Management Angels. Provider sind die Dienstleister, die Interimsmanager an den Kunden vermitteln. Für ihre Tätigkeit erhalten Sie zwischen 20 und 30 Prozent des Honorars als Provision.

Nicht jeder Manager eignet sich allerdings für den Job. Bestimmte Charaktereigenschaften sollten die Führungskräfte auf Zeit auf jeden Fall mitbringen. "Durchsetzungsvermögen, unternehmerisches Denken, Flexibilität, Selbstständigkeit, Einfühlungsvermögen und Kommunikationsstärke sind unabdingbar", so Mody. Halbherzige Kandidaten, die etwa die Lücke zwischen zwei Anstellungen stopfen wollen, lehnt sie generell ab: "Interimsmanager sollten Überzeugungstäter sein, unsere Kunden erwarten Kandidaten, die bereits Erfahrung haben und Projekte leiten können."

Die Vorteile für Freie liegen auf der Hand: Die Arbeit ist abwechslungsreich, man muss sich nicht mit der alltäglichen Kärrnerarbeit herumschlagen, trifft ständig auf neue Herausforderungen und hat ein klares Ziel. Als Retter in der Not sind die flexiblen Manager darüber hinaus meist höchst willkommen und müssen nur selten mit internen Widerständen rechnen. Außerdem ist es ab einem gewissen Gehaltsniveau lukrativer, auf eigene Rechnung zu arbeiten. Arbeitslosenversicherung und andere Sozialabgaben entfallen, ein Großteil der Ausgaben lässt sich beim Finanzamt absetzen.

Ist ein Job erledigt, folgt der nächste - oder eben auch nicht. Interimsmanagern steht es frei, sich für Wochen oder Monate vom Markt zurückzuziehen und zu tun, wonach ihnen der Sinn steht. Zu lange sollte man sich aber nicht in Abstinenz üben: "Selbst wenn man gerade nicht arbeitet, empfiehlt es sich, die Kontakte weiter zu pflegen", sagt Mody.

Aber die Tätigkeit als Zwischenmanager birgt auch Gefahren: Wer zu viele Jobs in den Sand setzt, ist verbrannt und nicht mehr vermittelbar. Denn die Kunden fordern Referenzprojekte, welche die gewünschten Fähigkeiten belegen. "Wir bewerten zusammen mit unseren Kunden die durchgeführten Projekte, dokumentieren diese und können so die Qualität der Arbeit gut einschätzen", sagt Mody.

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt

Üblicherweise gelingt es den Providern, die geeigneten Kandidaten zu finden. Nur in Ausnahmefällen kommt es zu Animositäten. "Wenn die Ziele nicht erreicht werden, weil das Unternehmensumfeld sich verändert hat oder Kunde und Interimsmanager nicht zueinander finden, suchen wir nach einer tragfähigen Lösung. Wenn es nicht anders geht, finden wir einen Ersatzkandidaten", so Mody.

Die Arbeit der Vermittler geht längst über das Herstellen von Kontakten hinaus. "Oft wissen die Unternehmen gar nicht genau, wo es hakt. Also analysieren wir gemeinsam das Problem und überlegen uns, wer für die anstehende Aufgabe fachlich und persönlich am besten geeignet ist."

Insgesamt blickt die Branche zuversichtlich in die Zukunft. Denn im Gegensatz zum europäischen Ausland steigt der Bedarf an Interimsmanagern in Deutschland rapide. Während es etwa in den Niederlanden und Großbritannien seit Jahrzehnten einen gut funktionierenden Markt gibt, steckt die Branche in Deutschland noch in der Entwicklungsphase.

"Es gab eine gewisse Zurückhaltung, Interimsmanager einzustellen. Noch immer existieren Berührungsängste, man ist vor allem Personal- und Unternehmensberater gewohnt, aber langsam findet ein Umdenken statt", sagt Harald Wachenfeld, Geschäftsführer des Providers IMS.

Vor allem der schnelle Wandel der Märkte und der damit einhergehende Zwang zur Flexibilisierung von Strategie und Personalstruktur fordern Interimsmanager. "Auch im oberen Führungsniveau gestalten Unternehmen ihre Personalkosten zunehmend flexibler", beobachtet Wachenfeld.

Diese Entwicklung schlägt sich auch in den nackten Zahlen nieder. Während das Umsatzvolumen der Branche 2005 auf 450 Millionen Euro geschätzt wurde, sollen es 2006 schon 650 Millionen sein. 2012 sollen es dann zwei Milliarden Euro Umsatz werden.

Aber die Interimsbranche wächst nicht nur, sie wandelt sich auch. Längst werden die Manager auf Zeit nicht mehr nur in ihrer klassischen Rolle als Sanierer eingesetzt. Unterdessen entwickeln sie Produkte oder Projekte, integrieren Akquisitionen oder coachen Vorstände aus der ersten Führungsebene.

Der Überblick zeigt fünf verschiedene Typen von Leiharbeitern in Nadelstreifen.



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