Interview mit den Chefs von Toll-Collect und Galileo "Ein bisschen Mut muss sein"

2. Teil: Teil zwei: "Deutschland hat ja was zu bieten, wir sind ja keine Nation, die nichts auf die Reihe kriegt"


Aber es passiert so oft, dass man dahinter ein System vermuten könnte...

Galileo-Geschäftsführer Stamerjohanns: "Gute Leute zu bekommen ist schwer"
Monika Saulich

Galileo-Geschäftsführer Stamerjohanns: "Gute Leute zu bekommen ist schwer"

Bellmer: Ich glaube auch nicht, dass dahinter Vorsatz steckt. Zu irgendeinem Zeitpunkt plant man etwas, so gut man kann. Aber je innovativer ein Projekt ist, umso höher ist das Risiko, dass das nicht hinhaut. Jetzt könnte man natürlich immer zehn Jahre extra einplanen, dann ist Innovation aber tot. Ein bisschen Mut muss sein. Manchmal hat man Glück, dann läuft es besser, und manchmal kommt es nicht so gut hin. Wahrscheinlich sind weniger innovative Projekte an vielen Stellen berechenbarer. Aber was wir gemacht haben, war vollkommen neu, und zwar in zweifacher Hinsicht: einmal technologisch neu - und dann neu als Public-Private-Partnership. Ich weiß nicht, ob es das in Deutschland in dieser Größenordnung noch mal gibt. Wir übernehmen Teilaufgaben des Staates, er übernimmt Teilaufgaben. Dazwischen gibt es Schnittstellen. Sie können noch so umsichtig sein, Sie können nicht alles im Voraus planen. Da gibt es immer noch irgendwo eine Verordnung, die es zu berücksichtigen gilt. So eine komplexe Schnittstelle zwischen Staat und Privatwirtschaft ist auch innovativ. Auf einem weißen Stück Papier können Sie so was nicht hundertprozentig vorausplanen. Das geht nur bis zu einem gewissen Grad - und dann können Sie einen Preis und einen Termin dranschreiben und sich daran messen lassen.

Werden solche Allianzen zwischen Staat und Privatwirtschaft in Zukunft wichtiger?

Bellmer: Ich bin kein Experte für Staatshaushalte, ich stelle nur fest: Überall fehlt das Geld, und die private Seite hat Mittel, etwas zu bewegen. Für die Industrie liegt die Chance darin, Geschäftsfelder zu erschließen, die es heute so nicht gibt. Sie kann teilweise Aufgaben des Staates übernehmen und damit Wachstumsmärkte erschließen.

Stamerjohanns: In Deutschland steht dieser Prozess sicherlich erst am Anfang, England zum Beispiel ist da schon weiter und hat verschiedene Programme im Militär- und öffentlichen Bereich ausgelagert.

Bellmer: Und die Privatwirtschaft wird immer überlegen, wie sie auch in diesen Bereichen mit Innovationen ihre Effizienz steigern kann.

Gibt es in Deutschland spezielle Schwierigkeiten, Großprojekte auf die Beine zu stellen?

Stamerjohanns: Nein, bei Galileo sicherlich nicht. Man ist natürlich darauf bedacht, einen gesicherten Rückfluss für die staatliche Investition zu bekommen, sei es durch Industriebeteiligung beim Infrastrukturaufbau oder später beim Betrieb. Aber dieses Interesse ist bei allen Beteiligten gleich ausgeprägt.

Bellmer: Vielleicht gibt es in Deutschland eine etwas zögerliche Mentalität. Man beschäftigt sich hier mehr mit der Frage, warum etwas nicht geht, und nicht so sehr damit, warum etwas geht. Die ganze Stimmungslage um Toll Collect hat das sehr deutlich gezeigt. Das ist eine gigantische Innovation, und jetzt besuchen uns Delegationen aus aller Welt, sodass wir ein eigenes Briefing-Center aufbauen. Das zeigt mir, dass die Welt das Ganze durchaus als sehr innovativ wahrnimmt. Die Wahrnehmung in Deutschland: Anderthalb Jahre lang konnte man überall lesen, dass das ein Sinnbild für den Untergang der Technologie in Deutschland ist. Und kaum dass es lief, verschwand es aus dem Bewusstsein. Doch wir haben nicht nur ein funktionierendes Mautsystem geschaffen, sondern auch eine Plattform für zukünftige Innovationen und letztlich auch für neues Wachstum.

Das heißt: Die Öffentlichkeit ist das Problem?

Bellmer: Nein, nicht unser Problem, wir sind ja nicht dafür verantwortlich, eine Geisteshaltung zu verändern, sondern sollen ein System liefern und betreiben. Ich würde mir nur manchmal wünschen, dass wir in Deutschland etwas mutiger und unverzagter wären.

Stamerjohanns: Aus meiner Sicht ist gerade Toll Collect ein Thema, das man weiter in den Vordergrund schieben sollte, weil es auch Mut machen kann. Deutschland hat ja was zu bieten, wir sind doch keine Nation, die nichts auf die Reihe kriegt. Wir bei Galileo haben dieses Problem noch nicht, aber das mag irgendwann mal kommen, wenn es entweder Schwierigkeiten gibt oder Verzögerungen, oder man hier das Gefühl bekommt, nicht genug für die geleisteten Investitionen zurückzubekommen. Im Moment stecken die Beteiligten noch ihre Felder ab, was auch legitim ist - solange das ganze Projekt nicht daran zu scheitern droht.

Bei Toll Collect konnten die Partner noch halbwegs offen miteinander reden. Bei Galileo müssen teilweise scharfe Konkurrenten zusammenarbeiten. Gibt es Spielregeln, um das zu steuern?

Stamerjohanns: Wir haben den Vorteil, das die unterschiedlichen Segmente von Galileo klar definiert sind - die wesentlichen Unteraufträge sind unter den Aktionären aufgeteilt. Aber nicht nur die Aufteilung unter den Aktionären muss gerecht erfolgen, sondern auch auf nationalem Level gemäß der ESARegel des "geografischen Rückflusses". Die konkrete Arbeitsaufteilung auf allen Ebenen kann man nicht durch Verordnungen steuern, sondern nur durch Verhandlungen. Es ist allerdings nicht das erste Mal, dass die europäischen Raumfahrtunternehmen in einem Projekt zusammenarbeiten. Bei vorigen Projekten gab es aber im Unterschied zu Galileo bislang immer einen klaren Konsortialführer - das ist das eigentlich Neue bei diesem paneuropäischen Projekt.

Bellmer: Für Galileo gibt es ja ein großes Vorbild. Als sich damals Airbus formierte, da hat Boeing gelacht: Der Markt sei besetzt, hieß es, und wie wollten die Europäer überhaupt konkurrieren, da gebe es doch viel zu viel Reibungsverluste zwischen den Ländern. Airbus ist eine Erfolgsstory geworden. Und jetzt das gleiche: vier Länder, vier Shareholder, vier Mentalitäten. Aus dieser Vielfalt einen Mehrwert zu schaffen, das ist eine großartige Herausforderung. Diese Erfahrung könnten wir auch gebrauchen, wenn wir einmal ins Ausland gehen mit dem Mautsystem. Wir exportieren ja nicht nur eine Technologie, sondern müssen auch auf nationale Befindlichkeiten eingehen.

Das Mautsystem wird also ein Exportschlager?

Bellmer: Ja, über kurz oder lang wird es in alle Länder der EU gehen. Heute gibt es zwar noch eine alternative Technologie, die auf Mikrowellen basiert, die aber auch nur bei einem übersichtlichen Streckennetz funktioniert. Sobald das Streckennetz größer wird, man neben Lkw auch Pkw und vielleicht nicht nur Autobahnen, sondern auch Straßen zweiter Ordnung bemauten will, kommt man um Satelliten-Unterstützung nicht mehr herum. In fünf, zehn, vielleicht fünfzehn Jahren wollen alle anderen das auch. Wir sind nicht die Einzigen, die so etwas können, aber wir haben die Technologie, die funktioniert, und wir haben den Erfahrungsvorsprung. Mit der damals mutigen Entscheidung, auf eine neue Technologie zu setzen, hat die Bundesregierung einen Weg geebnet.

Was würden Sie anderen Machern von Großprojekten wie der Hartz-IV-Software oder der elektronischen Gesundheitskarte aus Ihrem heutigen Erfahrungsschatz heraus empfehlen?

Stamerjohanns: Ganz wichtig bei Großprojekten ist, dass der Entscheidungsweg klar definiert ist, dass feststeht, wer was zu entscheiden hat und dass diese Entscheidungsprozesse nur in bestimmten Fällen durchbrochen werden dürfen. Außerdem benötigt man unter finanziellen Gesichtspunkten eine dem Projekt angemessene Managementreserve, um ein Großprojekt relativ störungsfrei durchzuziehen. Anderenfalls haben Sie sofort riesige Diskussionen und bürokratische Entscheidungsprozesse, die den Fortgang des Programms behindern.

Bellmer: Für mich ist das eine Frage der Personalauswahl. Da stehen ja Menschen hinter solchen Projekten. Je innovativer und größer ein Projekt ist, umso mehr Überraschungen liegen auf dem Weg und umso sorgfältiger muss man die Teams bilden. Dazu braucht es Menschen, die sich vertrauen, die miteinander arbeiten können und sich nicht zu schnell hinter den Buchstaben von irgendwelchen Regelwerken verstecken. Ich denke, dass bei der Besetzung von Positionen weniger politische oder paritätische Kriterien eine Rolle spielen sollten, sondern ausschließlich die Qualifikation. Dazu gehört auch, wie gut jemand in einem Team arbeiten kann.

Wie findet man solche Leute?

Bellmer: Das ist schon paradox: Etliche Unternehmen machen Assessment-Runden für jeden Trainee. Kaum einer macht aber ein Assessment für das Management von solchen Projekten. Das managen dann halt die, die da gerade sind. Aber bei innovativen Projekten müssen Sie immer mit dem Unerwarteten umgehen, und das dürfen Sie nicht Formalismen überlassen, sondern müssen kreative Lösungen suchen und den Mut dazu haben, sie durchzusetzen. Das hängt stark von den handelnden Personen ab und den Freiheiten, die man diesen Personen gibt. Das können auch Chancen für den Nachwuchs sein.

Stamerjohanns: Das kann ich aus meinem Projekt heraus nur unterstreichen. Gute Leute zu bekommen, die letztendlich nur für die Dauer des Projekts größtenteils von den Aktionären abgestellt werden, ist schwer. Insbesondere, wenn maßgebliche Positionen nach Proporz aufgeteilt werden.

Das Interview führte Hanno Charisius



© SPIEGEL ONLINE 2005
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung


TOP
Die Homepage wurde aktualisiert. Jetzt aufrufen.
Hinweis nicht mehr anzeigen.