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15. Dezember 2005, 09:16 Uhr

Interview mit den Chefs von Toll-Collect und Galileo

"Ein bisschen Mut muss sein"

Pannen, Streit, Zeitverzug: Das Satellitensystem Galileo und die Lkw-Maut stehen beispielhaft für die Probleme, die bei innovativen Großvorhaben auftreten. Im Doppelinterview sprechen die Chefs des Maut-Konsortiums und von Galileo darüber, wie solche Projekte trotzdem ein Erfolg werden können.

Es brauchte zwei Chefwechsel und 16 Monate Verspätung, um das deutsche Mautsystem doch noch zum Laufen zu bringen - wenn auch vorerst nur in einer einfacheren Variante. Diesen Teilerfolg kann sich Toll-Collect-Geschäftsführer Christoph Bellmer auf die Fahnen schreiben.

Toll-Collect-Chef Bellmer: "Man enttäuscht vielleicht, wenn man sich verspätet, aber es gibt keinen Vertrauensbruch"
Monika Saulich

Toll-Collect-Chef Bellmer: "Man enttäuscht vielleicht, wenn man sich verspätet, aber es gibt keinen Vertrauensbruch"

Bei Galileo Industries unter Günter Stamerjohanns steht der Beweis der Machbarkeit für das geplante europäische System zur Satelliten-Navigation noch aus. Auch bei diesem Projekt musste der Zeitplan bereits gestreckt werden - aber immerhin geschah das so rechtzeitig, dass keine Termine geplatzt sind.

Technology Review: Herr Stamerjohanns, Herr Bellmer, haben Sie zur Anreise ein Navigationssystem benutzt?

Günter Stamerjohanns: Ja, ich benutze es vor allem zur Umgehung von Staus.

Und das Satelliten-System Galileo wird Ihnen den Weg über die Dörfer noch besser zeigen können?

Stamerjohanns: Das wahrscheinlich nicht. Der entscheidende Unterschied zwischen den Systemen ist weniger die Genauigkeit, sondern die garantierte Verfügbarkeit. Die Amerikaner dulden im Prinzip ja nur, dass wir ihr GPS benutzen. Viele europäische Konzerne bauen inzwischen auf Satellitennavigation, und das setzt natürlich voraus, dass die Nutzung auch langfristig gewährleistet ist. Ich stehe persönlich auf dem Standpunkt, dass Europa auch in diesem Bereich souverän sein sollte.

Technologisch stellt das Projekt nicht sehr hohe Anforderungen - Sie nutzen ja etablierte Technik. Mit welchen Problemen haben Sie dann zu kämpfen?

Stamerjohanns: Die wirklichen Schwierigkeiten entstehen aus der Komplexität des Gesamtsystems: von der Finanzierung bis hin zum Betrieb. Jede beteiligte Nation hat eigene Interessen, die sie gegen die anderen Projektpartner durchzusetzen versucht. Es gibt heftige Differenzen über Kompetenzen und wirtschaftliche Rückflüsse in die Länder, die das Ganze finanzieren, da wird der Umgangston schon mal etwas schrill. Darüber hinaus ist derzeit noch unklar, wie der Routinebetrieb später einmal funktionieren soll und wer was wie nutzen darf.

Das klingt ziemlich aufreibend ...

Stamerjohanns: Was ich beschrieben habe, waren nur die Schwierigkeiten auf politischer Ebene. Dazu kommen die Interessen der Industrie. Galileo Industries hat ja eine Reihe von Anteilseignern, nämlich die wesentlichen Raumfahrtfirmen in Europa, die sich für dieses Projekt zusammengetan haben. Galileo Industries vergibt dann nach der Auftragserteilung durch die ESA die Arbeiten weiter an verschiedene Unterauftragnehmer. Wir befinden uns also in einer Sandwichposition: Unsere Anteilseigner sind einerseits Geldgeber und andererseits gleichzeitig auch Unterauftragnehmer. Richtig kompliziert wird die Lage dadurch, dass einige der Aktionäre sehr harte Wettbewerber sind. Und jetzt müssen Sie sich noch vorstellen, dass diese Anteilseigner später einmal als Konsortium zusammengefasst das ganze System betreiben sollen.

War die Zusammenarbeit von verschiedenen Konzernen nicht auch das große Problem von Toll Collect?

Christoph Bellmer: Schwer zu sagen, was das "große Problem" war. Ich bin ja erst im März 2004 zu Toll Collect gekommen. Zu der Zeit hatte es bereits einen Lernprozess gegeben, der zu einem Wechsel der industriellen Führerschaft geführt hatte. In der Anfangsphase hatte DaimlerChrysler die Leitung für das Projekt übernommen. Aber im Lauf der Entwicklungsjahre veränderte Toll Collect seinen Charakter stark. Irgendwann stand nicht mehr die zur Jahrtausendwende, als Toll Collect ersonnen wurde, so gefeierte Telematik im Vordergrund. Es war jetzt ein IT-Projekt, und in diesem Bereich ist die Telekom zu Hause - sie übernahm folglich die Führerschaft.

Warum hat niemand früher gesehen, dass die gestellten Anforderungen unerfüllbar sind?

Bellmer: Ich kann nur sagen, was wir ab März 2004 anders gemacht haben. Zuerst haben wir dafür gesorgt, dass wir eine sehr offene Kommunikation betreiben, und zwar in Richtung aller Interessengruppen: Öffentlichkeit, Politik, die stark organisierte Transportlobby dieses Landes, die Shareholder, die viel Geld investiert hatten, und natürlich die Mitarbeiter. Wir haben erklärt, was wir tun wollen, und wir haben kontinuierlich Auskunft gegeben, wie es vorangeht. Wir haben für extreme Offenheit gesorgt, auch mit dem Risiko, dass wir Misserfolge sofort transparent machen würden. Wir haben zum Beispiel mit den ersten Bordcomputern für die Lkws einen öffentlichen Test gemacht, von dem niemand sagen konnte, wie er ausgehen würde. Wir hatten die Presse eingeladen, viele haben uns für verrückt gehalten. Diese Offenheit hat auch den Mitarbeitern geholfen, die ein Jahr lang immer zuerst aus der Zeitung erfahren hatten, wie ihr Projekt gerade läuft.

Angenommen, Sie müssten jetzt ein Mautsystem für Pkws installieren: Was würden sie anders machen?

Bellmer: Es stellt einen fundamentalen Systemschritt dar, statt fünfhunderttausend Lkws plötzlich fünfzig Millionen Fahrzeuge aller Art bemauten zu wollen. Dazu sind ein paar grundlegende Innovationen nötig, auch wenn das Grundprinzip gleich ist. Ich würde mir eine sehr genaue Vorstellung davon machen, wie lange man für so etwas braucht, und ich würde mich nicht der Versuchung hingeben, dass das vielleicht irgendwie schneller ginge. Nach dem Neustart hatten wir damals einen detaillierten Zeitplan vorgelegt und gesagt, wir möchten das System bis 2004 in Betrieb nehmen. Ich war nicht gerade entspannt, obwohl ich mir sicher war, dass es zu schaffen ist. Der Zeitplan war sehr eng gesteckt, und wir haben gesagt: "Hier, dies ist unser Programm, das ist sehr ehrgeizig, und wir können nicht versprechen, dass wir es schaffen. Wir tun, was wir können, und wir werden euch sagen, sobald wir in Verzug geraten." Und so würde ich es wieder machen. Man enttäuscht vielleicht, wenn man sich verspätet, aber es gibt keinen Vertrauensbruch.

Stamerjohanns: Die Problematik ist bei uns ähnlich. Weil der Aufbau und die Fertigstellung des Gesamtsystems und die nachfolgende Übertragung auf den zukünftigen Konzessionär natürlich vom Validierungsprozess abhängt. Das Einhalten des Zeitplans ist elementar für den späteren Gewinn des Betreiberkonsortiums. Das Galileo-Konzept wurde vor fünf Jahren ersonnen, inzwischen gibt es aber schon wieder neue Begehrlichkeiten, die jenseits der ursprünglichen Planungen liegen, und auch mit denen muss man fertig werden. Wir haben Aktionäre aus fünf verschiedenen Ländern, die wie bereits erwähnt teilweise in heftigem Wettbewerb stehen. In diesem Spannungsfeld arbeitet es sich nicht gerade leicht.

Bellmer: Ich kenne das Problem, bin aber sehr zufrieden mit meinen Shareholdern gewesen. An dem Punkt, als das ganze Projekt auf der Kippe stand, hätte eine buchhalterische Logik gesagt: Nein! So ist es aber bei uns nicht gelaufen. Es hieß: Das machen wir jetzt fertig! Das ist eine bemerkenswerte Haltung, die überhaupt nicht zu der üblichen Wahrnehmung von Dax- 30-Konzernen passt. Und es ist die Voraussetzung, um solche Projekte am Standort Deutschland ins Leben zu rufen. Mit dem Mut, auch mal zu scheitern, und dann zu sagen: Jetzt erst recht.

Aber gab es nicht auch politischen Druck?

Bellmer: Sicher, aber ist es nicht auch bemerkenswert, dass die Politik an dem Projekt festgehalten hat? Die opportunistische Position wäre doch gewesen, das Scheitern zu erklären und mit einer zwanzig Jahre alten Vignettenlösung anzufangen. Beide Seiten sind das höhere Risiko eingegangen.

Warum werden immer wieder Verträge unterschrieben, obwohl die Beteiligten wissen, dass sie nicht eingehalten werden können?

Stamerjohanns: Bei großen Projekten, die sich über fünf oder auch zehn Jahre erstrecken, verändern sich im Laufe der Zeit viele Parameter, und es kostet Zeit und Geld, sie zu berücksichtigen. Das ist ein sehr fließender Prozess: Sie können einen Zeitplan einhalten, wenn Sie bestimmte Anforderungen eines Kunden etwas schwächer gewichten. Das kann man aber nur bis zu einem gewissen Grad machen, dann erhöht sich das Risiko, wenn man zum Beispiel eine Funktionalität nicht hundertmal testet, sondern nur noch fünfmal. Ab einem bestimmten Punkt akzeptiert man entweder steigende Kosten und einen höheren Zeitaufwand, oder man nimmt eventuelle Qualitätsverluste in Kauf. Das macht ja niemand mit bösem Willen.

Teil zwei: "Deutschland hat ja was zu bieten, wir sind ja keine Nation, die nichts auf die Reihe kriegt"

Aber es passiert so oft, dass man dahinter ein System vermuten könnte...

Galileo-Geschäftsführer Stamerjohanns: "Gute Leute zu bekommen ist schwer"
Monika Saulich

Galileo-Geschäftsführer Stamerjohanns: "Gute Leute zu bekommen ist schwer"

Bellmer: Ich glaube auch nicht, dass dahinter Vorsatz steckt. Zu irgendeinem Zeitpunkt plant man etwas, so gut man kann. Aber je innovativer ein Projekt ist, umso höher ist das Risiko, dass das nicht hinhaut. Jetzt könnte man natürlich immer zehn Jahre extra einplanen, dann ist Innovation aber tot. Ein bisschen Mut muss sein. Manchmal hat man Glück, dann läuft es besser, und manchmal kommt es nicht so gut hin. Wahrscheinlich sind weniger innovative Projekte an vielen Stellen berechenbarer. Aber was wir gemacht haben, war vollkommen neu, und zwar in zweifacher Hinsicht: einmal technologisch neu - und dann neu als Public-Private-Partnership. Ich weiß nicht, ob es das in Deutschland in dieser Größenordnung noch mal gibt. Wir übernehmen Teilaufgaben des Staates, er übernimmt Teilaufgaben. Dazwischen gibt es Schnittstellen. Sie können noch so umsichtig sein, Sie können nicht alles im Voraus planen. Da gibt es immer noch irgendwo eine Verordnung, die es zu berücksichtigen gilt. So eine komplexe Schnittstelle zwischen Staat und Privatwirtschaft ist auch innovativ. Auf einem weißen Stück Papier können Sie so was nicht hundertprozentig vorausplanen. Das geht nur bis zu einem gewissen Grad - und dann können Sie einen Preis und einen Termin dranschreiben und sich daran messen lassen.

Werden solche Allianzen zwischen Staat und Privatwirtschaft in Zukunft wichtiger?

Bellmer: Ich bin kein Experte für Staatshaushalte, ich stelle nur fest: Überall fehlt das Geld, und die private Seite hat Mittel, etwas zu bewegen. Für die Industrie liegt die Chance darin, Geschäftsfelder zu erschließen, die es heute so nicht gibt. Sie kann teilweise Aufgaben des Staates übernehmen und damit Wachstumsmärkte erschließen.

Stamerjohanns: In Deutschland steht dieser Prozess sicherlich erst am Anfang, England zum Beispiel ist da schon weiter und hat verschiedene Programme im Militär- und öffentlichen Bereich ausgelagert.

Bellmer: Und die Privatwirtschaft wird immer überlegen, wie sie auch in diesen Bereichen mit Innovationen ihre Effizienz steigern kann.

Gibt es in Deutschland spezielle Schwierigkeiten, Großprojekte auf die Beine zu stellen?

Stamerjohanns: Nein, bei Galileo sicherlich nicht. Man ist natürlich darauf bedacht, einen gesicherten Rückfluss für die staatliche Investition zu bekommen, sei es durch Industriebeteiligung beim Infrastrukturaufbau oder später beim Betrieb. Aber dieses Interesse ist bei allen Beteiligten gleich ausgeprägt.

Bellmer: Vielleicht gibt es in Deutschland eine etwas zögerliche Mentalität. Man beschäftigt sich hier mehr mit der Frage, warum etwas nicht geht, und nicht so sehr damit, warum etwas geht. Die ganze Stimmungslage um Toll Collect hat das sehr deutlich gezeigt. Das ist eine gigantische Innovation, und jetzt besuchen uns Delegationen aus aller Welt, sodass wir ein eigenes Briefing-Center aufbauen. Das zeigt mir, dass die Welt das Ganze durchaus als sehr innovativ wahrnimmt. Die Wahrnehmung in Deutschland: Anderthalb Jahre lang konnte man überall lesen, dass das ein Sinnbild für den Untergang der Technologie in Deutschland ist. Und kaum dass es lief, verschwand es aus dem Bewusstsein. Doch wir haben nicht nur ein funktionierendes Mautsystem geschaffen, sondern auch eine Plattform für zukünftige Innovationen und letztlich auch für neues Wachstum.

Das heißt: Die Öffentlichkeit ist das Problem?

Bellmer: Nein, nicht unser Problem, wir sind ja nicht dafür verantwortlich, eine Geisteshaltung zu verändern, sondern sollen ein System liefern und betreiben. Ich würde mir nur manchmal wünschen, dass wir in Deutschland etwas mutiger und unverzagter wären.

Stamerjohanns: Aus meiner Sicht ist gerade Toll Collect ein Thema, das man weiter in den Vordergrund schieben sollte, weil es auch Mut machen kann. Deutschland hat ja was zu bieten, wir sind doch keine Nation, die nichts auf die Reihe kriegt. Wir bei Galileo haben dieses Problem noch nicht, aber das mag irgendwann mal kommen, wenn es entweder Schwierigkeiten gibt oder Verzögerungen, oder man hier das Gefühl bekommt, nicht genug für die geleisteten Investitionen zurückzubekommen. Im Moment stecken die Beteiligten noch ihre Felder ab, was auch legitim ist - solange das ganze Projekt nicht daran zu scheitern droht.

Bei Toll Collect konnten die Partner noch halbwegs offen miteinander reden. Bei Galileo müssen teilweise scharfe Konkurrenten zusammenarbeiten. Gibt es Spielregeln, um das zu steuern?

Stamerjohanns: Wir haben den Vorteil, das die unterschiedlichen Segmente von Galileo klar definiert sind - die wesentlichen Unteraufträge sind unter den Aktionären aufgeteilt. Aber nicht nur die Aufteilung unter den Aktionären muss gerecht erfolgen, sondern auch auf nationalem Level gemäß der ESARegel des "geografischen Rückflusses". Die konkrete Arbeitsaufteilung auf allen Ebenen kann man nicht durch Verordnungen steuern, sondern nur durch Verhandlungen. Es ist allerdings nicht das erste Mal, dass die europäischen Raumfahrtunternehmen in einem Projekt zusammenarbeiten. Bei vorigen Projekten gab es aber im Unterschied zu Galileo bislang immer einen klaren Konsortialführer - das ist das eigentlich Neue bei diesem paneuropäischen Projekt.

Bellmer: Für Galileo gibt es ja ein großes Vorbild. Als sich damals Airbus formierte, da hat Boeing gelacht: Der Markt sei besetzt, hieß es, und wie wollten die Europäer überhaupt konkurrieren, da gebe es doch viel zu viel Reibungsverluste zwischen den Ländern. Airbus ist eine Erfolgsstory geworden. Und jetzt das gleiche: vier Länder, vier Shareholder, vier Mentalitäten. Aus dieser Vielfalt einen Mehrwert zu schaffen, das ist eine großartige Herausforderung. Diese Erfahrung könnten wir auch gebrauchen, wenn wir einmal ins Ausland gehen mit dem Mautsystem. Wir exportieren ja nicht nur eine Technologie, sondern müssen auch auf nationale Befindlichkeiten eingehen.

Das Mautsystem wird also ein Exportschlager?

Bellmer: Ja, über kurz oder lang wird es in alle Länder der EU gehen. Heute gibt es zwar noch eine alternative Technologie, die auf Mikrowellen basiert, die aber auch nur bei einem übersichtlichen Streckennetz funktioniert. Sobald das Streckennetz größer wird, man neben Lkw auch Pkw und vielleicht nicht nur Autobahnen, sondern auch Straßen zweiter Ordnung bemauten will, kommt man um Satelliten-Unterstützung nicht mehr herum. In fünf, zehn, vielleicht fünfzehn Jahren wollen alle anderen das auch. Wir sind nicht die Einzigen, die so etwas können, aber wir haben die Technologie, die funktioniert, und wir haben den Erfahrungsvorsprung. Mit der damals mutigen Entscheidung, auf eine neue Technologie zu setzen, hat die Bundesregierung einen Weg geebnet.

Was würden Sie anderen Machern von Großprojekten wie der Hartz-IV-Software oder der elektronischen Gesundheitskarte aus Ihrem heutigen Erfahrungsschatz heraus empfehlen?

Stamerjohanns: Ganz wichtig bei Großprojekten ist, dass der Entscheidungsweg klar definiert ist, dass feststeht, wer was zu entscheiden hat und dass diese Entscheidungsprozesse nur in bestimmten Fällen durchbrochen werden dürfen. Außerdem benötigt man unter finanziellen Gesichtspunkten eine dem Projekt angemessene Managementreserve, um ein Großprojekt relativ störungsfrei durchzuziehen. Anderenfalls haben Sie sofort riesige Diskussionen und bürokratische Entscheidungsprozesse, die den Fortgang des Programms behindern.

Bellmer: Für mich ist das eine Frage der Personalauswahl. Da stehen ja Menschen hinter solchen Projekten. Je innovativer und größer ein Projekt ist, umso mehr Überraschungen liegen auf dem Weg und umso sorgfältiger muss man die Teams bilden. Dazu braucht es Menschen, die sich vertrauen, die miteinander arbeiten können und sich nicht zu schnell hinter den Buchstaben von irgendwelchen Regelwerken verstecken. Ich denke, dass bei der Besetzung von Positionen weniger politische oder paritätische Kriterien eine Rolle spielen sollten, sondern ausschließlich die Qualifikation. Dazu gehört auch, wie gut jemand in einem Team arbeiten kann.

Wie findet man solche Leute?

Bellmer: Das ist schon paradox: Etliche Unternehmen machen Assessment-Runden für jeden Trainee. Kaum einer macht aber ein Assessment für das Management von solchen Projekten. Das managen dann halt die, die da gerade sind. Aber bei innovativen Projekten müssen Sie immer mit dem Unerwarteten umgehen, und das dürfen Sie nicht Formalismen überlassen, sondern müssen kreative Lösungen suchen und den Mut dazu haben, sie durchzusetzen. Das hängt stark von den handelnden Personen ab und den Freiheiten, die man diesen Personen gibt. Das können auch Chancen für den Nachwuchs sein.

Stamerjohanns: Das kann ich aus meinem Projekt heraus nur unterstreichen. Gute Leute zu bekommen, die letztendlich nur für die Dauer des Projekts größtenteils von den Aktionären abgestellt werden, ist schwer. Insbesondere, wenn maßgebliche Positionen nach Proporz aufgeteilt werden.

Das Interview führte Hanno Charisius

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